塑料面板沒能改變顧客不喜歡這部車的現實，它一敗塗地。裡克·瓦格納曾告訴我，把威達重新設計成採用塑料面板的土星曾引發了很大爭議，但最終公司別無選擇，只能繼續沿土星的路走下去。這時我問道：“什麼？不得不繼續？誰說的？”如果公司哪怕有一位高管在產品方面有任何本能的話，另外10億美元也不會被衝入下水道了。這樣一個長久以來被貶爲“通用汽車科學管理架構所不需要的”人會說：“夥計們，這部車已經醜得沒救了，一年也賣不出10萬臺。沒有必要‘換成塑料’。省下這筆錢，重複利用威達的機牀工具，將投資最小化，並接受低產量的事實吧。”
土星最終推出Vue來滿足消費者對於小型運動型多功能車的需求，它再次採用了塑料包裹空間框架的設計，車身間隙醜陋。顧客一眼便能看到它的偷工減料：整輛車沒有發光的金屬部分。事實上爲了節省標牌成本，連“土星”這個名字也乾脆被凹嵌到塑料保險槓上了。你可能會很好奇，居然會有品牌如此不珍惜自己的標識，滿足於將名字嵌入塑料板中。不過在發動機罩下面還有更多的好東西：沒有采用通用汽車那傑出可靠的自動變速裝置，這款車受益於（受累於）通用汽車自己專有的無極變速器（CVT）。這種設計在理論上很棒，並且確實能夠省油，但必須根據汽車的尺寸和重量設計足夠大的傳動組件。由於空間有限，Vue的傳動裝置無法設計得足夠大。無極變速器經常出現故障，以致公司不得不在改用傳統自動變速裝置前，僅僅出售手動變速款式的車型。此外，這款車的發動機嗡嗡作響、隔音設計廉價、塑料內飾簡陋。
這給這家與衆不同的汽車公司的信譽帶來了又一打擊。是的，它的確與衆不同，但不是在好的方面。土星確實在2005年後的幾年中推出了一大批出色的產品：像Sky敞篷車、Aura轎車（被評爲2007年北美年度轎車）、大型Outlook酷越車、全新的全金屬Vue—所有這些車都擁有世界一流的設計、工藝和品質。但是土星品牌在聲譽上受到的傷害，連同該品牌孤立於大多數美國人生活的事實（像所有通用汽車品牌一樣，該品牌也存在廣告投入嚴重不足的情況），共同導致土星實驗在2009年被終止。這個項目從未實現贏利，其開銷卻大大超過了100億美元。顯然，塑料沒能幫上忙。
大概就在孕育土星的同時，通用汽車採取了降低製造成本以求在競爭中勝出的策略，主要是對車間和金屬衝壓工藝儘可能進行了幾乎不計成本的自動化改造。該計劃旨在通過前所未有的資本支出，戰勝資金上捉襟見肘的福特和克萊斯勒等美國（以及日本）競爭對手。其願景是要實現自動化生產，每天三班倒，以極低的勞動力成本和高度可複製的品質，批量生產零部件和局部裝配件。
事情並沒有像設想的那樣發展。機器人技術遠未達到完美的境界，大多數人都記得通用汽車噴漆車間的機器人笨拙地給彼此噴漆的尷尬一幕。最令人失望的事實在於，經歷了所有這一切之後，勞動力的實際成本反倒上升了。確實，所謂的直接勞動力（真正在流水線上製造零部件或進行組裝）的成本降低了，這就是所有評估標準所關心的。但隨着過度自動化，間接勞動力（那些技能豐富、受過專門培訓的維修和保養人員）的人數以幾何級數增長。其結果就是，通用汽車的製造成本大幅上揚：用於償付解職工人的費用，加上間接工人更多昂貴的工時，以及所有新設備的折舊和攤銷，都令通用汽車變成了高成本製造商，這再次證明擁有過多的資金也可以引發令人驚訝的愚蠢行爲。
與此同時，福特和克萊斯勒這一對難兄難弟專注於日本模式：除非有必要，不新建工廠，只有當產品質量或工人的疲勞度要求必須這麼做時，才進行自動化，與此同時探索人工和機器的最優組合。這行之有效，無論是在幾十年前的豐田公司，還是現在的通用汽車。
對“追求卓越”的錯誤理解催生了一些真正的奇葩。我最喜歡的是20世紀五六十年代曾爲凱迪拉克品牌服務的一家廣告公司的高管。當時吉姆·羅奇是這家公司的部門主管。爲了設計凱迪拉克年度聖誕卡，羅奇先生下令讓廣告公司尋找一件“核心”的東西—具有美國南方風格的某位優秀藝術家的原創作品。有人找到了一件羅奇先生喜歡的作品：在雪地裡，一個小男孩拖着一部雪橇，上面拴着一株聖誕樹。男孩的目的地是山上一間簡陋的小屋，有一條蜿蜒向上的道路通向那裡。
羅奇先生喜愛這幅畫—但是等等！這與凱迪拉克有什麼關係？羅奇下令將小男孩和雪橇替換爲凱迪拉克轎車，將樹綁在車頂上。畫家能精確地描畫出凱迪拉克轎車，並覆蓋在男孩與雪橇的上面。印刷的截止日期臨近了，修改後的卡片再次被提交給吉姆·羅奇過目。這回他發現了一個新的錯誤：簡陋的山頂小屋不再是一個合適的目的地。爲什麼有成就的人士會住在這樣一處簡陋的破房子裡呢？廣告公司接到命令，讓住處更符合開凱迪拉克的家庭，於是畫家再次開工，畫上了一處大房子，這導致其所在小山被大幅放大。經過了這一番剪切與粘貼之後，一切應該沒問題了。這座屋子還有一處修改，加上了第二個車庫。羅奇先生感覺容納一輛車的車庫看起來與這樣大小的房屋格格不入。原畫的一部分顏料開始變得有點厚重，但對於從現在開始將要進行的修改相比，這些都還算是一帆風順。最終對凱迪拉克年度聖誕卡進行評論時，所有的人都靜默不語，只有羅奇先生盯着結成硬殼的水彩顏料，以他慣有的單調柔和的音調問：“那些輪胎經過工程部門審覈了嗎？”“怎麼回事，羅奇先生？”人們問道。“雪地裡的輪胎印痕，它們非常深。那是一種經過審覈的雪地輪胎嗎？”羅奇先生對於公然沒有進行認真審覈而犯下的滔天大罪，非常正當地表現出了鄙夷不屑，下令將“經過審覈”的每一款雪地輪胎，發送給身處新英格蘭的藝術家。他或她可以擁有藝術上的自由，決定將哪一款雪地輪胎花紋永久地印記在凱迪拉克官方聖誕卡上。經過這次修改，聖誕卡最終通過了審批，送交印刷廠，開始寄出。
有誰能推測一下那張卡片的成本嗎—在折磨人的通向完美之路上，揮霍了多少原材料和腦力資源？有誰真的相信會有人檢查雪地裡的輪胎印跡？有了更大的房屋、能停放多輛車的車庫以及延綿的山巒和凱迪拉克轎車，那幅畫就比原來拖着雪橇的男孩更合適，並在藝術上更值得稱頌嗎？
在一般的企業文化中，這張卡片會被呈交給羅奇所在公司的某位主管，他會仔細檢查卡片、覈對文案（在那個年代很簡單，“聖誕快樂”仍是一個政治正確的祝福），並說：“沒問題，看起來不錯，拿去印刷吧。”但在“卓越的文化”中不是這樣，管理層必須改善每一處細節，無論多麼無關緊要。
不幸的是，吉姆·羅奇這位典型的缺乏個人魅力、吹毛求疵、關注細節的完美主義者，後來當上了通用汽車的總裁兼首席執行官。
我記得20世紀60年代末還有一件能夠說明情況的事例。當時我在歐寶就職，剛在法蘭克福東部建成了杜登霍芬試車場，這是歐洲第一座現代化、全功能的試車場。我們在此舉辦了很多發佈會和媒體活動，宣傳這座試車場的宏大，稱擁有“30英里的試車道”。不久，我們就接到一份來自總裁辦公室的電傳：“我們爲什麼宣稱有30英里的車道？你們在兩年多前申請撥款的時候說要修一條20英里的車道。羅奇先生希望你們解釋這其中的差異。”我快速起草了一份答覆，發給我的老闆—歐寶的首席執行官，解釋說在我們開工建設之前已有大約10英里的林區道路，因此爲了“呈現最好的一面”，我們將其在發佈會上一併宣佈。我的老闆簽字認可了，我以爲事情就這樣過去了。
錯。第二份電傳，我記得是這樣說的：“羅奇先生希望確保你們沒有建造任何不在撥款申請範圍內的道路。請提交規劃、地圖以及航空照片，並詳細標出通過撥款建設的道路，以及在撥款之前已有的不在撥款範圍內的道路。”我將這些資料都準備齊全並空郵出去，從此杳無音信。這是另一起極度關注細節，卻疏遠顧客的“卓越文化”的反面例子。
與此同時，在產品方面（細節真正重要的地方），歐寶收到了一個又一個縮減成本的指令。此處不再有“卓越文化”，因爲歐寶的車子有條不紊地以節約之名在品質上偷工減料。轉折點發生在20世紀60年代末，當時歐寶被禁止在噴漆前對車身進行“金屬表面處理”。在上了底漆之後進行金屬表面處理與水磨處理，可令車身漆面煥發奪目華彩，掩蓋金屬中粗糙的焊點或小凹痕等瑕疵。（現如今，這都不再重要：衝壓而成的金屬片如此完美，已無須對金屬進行水磨處理。而在當時，這種處理是必要的。）
美國認定公衆將會“接受”（不是“喜愛”，而是“接受”）各種刮擦、結塊、污漬以及磨痕等在最終漆面上“看到”的痕跡，因此歐寶接到了同樣的“大幅節省工作量”的指令。在經過嘗試並聽取經銷商反饋（更不用提顧客的暴怒）之後，歐寶迅速重新啓用完整的金屬表面處理—其他做法免談。因此，當涉及顧客與產品時，通用汽車的“卓越文化”最缺失的。
另一則更加無傷大雅的逸聞來自我的好朋友，已故的小戴維·E·戴維斯，他是汽車作家協會會長、演講家、作者，他還是《汽車與駕駛員》雜誌的首席撰稿人，並創立了《汽車》雜誌。他是一名行業知識淵博、受人歡迎的演講者。戴維應邀向一大批通用汽車高管發表演講。演講看起來進行得不錯，掌聲聽起來發自肺腑。戴維心滿意足地回到家，沒有去想更多。直到他收到如下這封信：親愛的戴維：
你希望我們對你在最近一場會議中的發言提供反饋，現在數據剛剛出來。
評分等級從0到10，10爲“最佳”。五位通用汽車外部的演講者得分範圍爲從0到10。你的得分範圍爲從3到10。五位外部演講者平均得分範圍爲5.25到8.25。
你的平均得分爲7.35。
有兩位演講者得分比你高。你的標準差爲1.719，在所有方差中排名第二，這表明大多數聽衆對你的發言持有相似的意見。
我個人非常欣賞你的演講。你的坦誠令人耳目一新，對人、產品還有市場的淵博知識，都正好符合我們的預期—“拓寬競爭意識”。
感謝你的參與。外部演講者有效性分析小組
“外部演講者有效性分析小組”？難以置信？是的，但是我並沒有捏造這一切。這就是擁有過多資金和受過過高教育、幾乎總是從學術角度看問題的人的做法，他們以絕對的精確性將激光槍瞄準了完全無關緊要的目標。
在1971年從通用汽車跳到寶馬之前的幾年，我被要求前往底特律，去爲歐寶提議的中型車計劃（當時叫Ascona，後改名威達，大致相當於美國市場的雪佛蘭邁銳寶）做提案。羅奇不會批准撥款請求的，因爲他不相信任何分析會表明該車存在市場空間。
我飛到底特律，向羅奇的秘書彙報，結果被要求在他那間酒店大堂般的辦公室外部等候。一連數天，我都在早上8點到達，下午5點離開，眼睜睜地看着那位偉人從我身邊走過，卻沒有哪怕只對我點一下頭。我像條狗一樣等候主人好幾個小時，只換來主人在辦公室出現和離開，卻依舊得不到他對卑微的我的任何承認。顯然，作爲中型歐洲車提案的提出者，我正在受罰。
最終，那一天到來了。當我走進羅奇那間幽靜的辦公室，幾乎不敢相信他真的在翻閱歐寶的提案。幾分鐘之後，他以慣常的令人犯困的單調聲音說：“我一點兒也不相信這些報告。把這份提案交給我的私人特別分析小組的負責人。他會對此進行分析，並得出他自己的結論。我會相信他的結論。”於是，我找到了這個人。就讓我們叫他傑克·布朗吧：一位頭髮梳理得很整齊、面龐帥氣並且衣着超講究的年輕人。交談大概是這樣進行的：“你好。我是傑克·布朗，我真的很忙。有什麼問題？哦，他不相信那些數據。好吧，你有多少圖表？這是市場增長曲線嗎？如果我把它降低1/4英寸，會對你有影響嗎？好吧，這問題了結了。現在，這是中型車市場的增長嗎？你知道嗎，我將把這一數字提高，來補償整個市場份額的降低。”（他畫出了一張更大的“中型車”份額的扇形圖。）
就這樣，在20分鐘內，我們把20多張圖表過了一遍。“把它們都拿去給那邊的喬治看一下，”布朗告訴我，“讓他把這東西放在羅奇橙色邊框的特別文件夾上。那是我們小組作過分析的標誌。我希望你不太着急；最好能等上一週，這樣他就會以爲我真的作了分析。他會批准的，不用擔心。很高興能幫上你。現在我得走了。”說這話時，他的身影消失在通用汽車大廈頂層的薄霧中，我從此再也沒有見過他。不用說，Ascona中型車項目通過了批准。“卓越文化”又一次發揮了作用。這款車，順便說一句，大獲成功。
於是，當一位獵頭找到我，勸我接受寶馬全球銷售與營銷執行副總裁的職位，並給予我5倍於通用汽車的報酬時，我不假思索地答應了下來。我的父親，一位職業銀行家，也是通用汽車雄厚財力的崇拜者，被我這看似魯莽的職業舉動所震驚並深感失望。我曾告訴他我對通用汽車的傲慢與愚蠢感到非常苦惱。記得父親當時說：“這樣說吧：我那38歲、中層級別、只有9年工作經驗的兒子得出結論，認爲世界上最大、最成功、最強大並且管理最好的汽車公司達不到他的標準。是這樣嗎？”
“是的，”我溫順地回答，“差不多是這樣。”父親並不滿意這個回答。
（當然，寶馬帶來的是另一種震撼。我脫離了一羣善意、極爲誠實卻無能的通用汽車人，加入了一羣行動迅速、績效卓越的德國人之中，他們中許多人貪污中飽私囊的做法，在當時的美國公司看來簡直匪夷所思。）
在我離開通用汽車到最終重返期間，這裡絕非風平浪靜，它痛苦地完成了大規模重組，有時甚至嚴重影響了效率。無論對錯，或是否得到衆人支持，通用汽車必須減少項目、精簡人員。正如已退休的財務主管傑克·哈森回憶的那樣：