楊橙能夠從郭董事長的話語中感受到他對地中海俱樂部的迫切需求，以及和己方長久、公平合作的誠意，當然，大家都是商人，指望楊橙就這麼相信一個商人的話，未免有些異想天開。
但在場的衆人，都能感受到楊橙態度的轉變，“郭董事長，地中海俱樂部的成長，包括復興集團入股後，對其幫助，這些都很好的體現在盈利報表上，如果沒有您的努力，我想我也不會盯上這塊日暮西山的品牌。”
郭董事長禮貌的還以微笑，他知道還有後文。
果然，楊橙的轉折緊隨其後，“但礙於我對文旅集團的全盤規劃，一個完整的地中海俱樂部才能稱之爲一塊拼圖，如果有了缺憾，無論後續怎麼努力，都彌補不了整個圖案的不完整，看着都會有瑕疵。
因此，我不介意引入復興集團作爲地中海俱樂部的戰略合作伙伴，更願意幫助貴方成爲第二大股東，甚至將z國的運營權交給貴方，我方只履行監督職責，但地中海俱樂部的控股地位，必須掌握在自己的手中。”
郭董事長面色平靜，完全不似他的手下，帶着一股怒容瞪着楊橙，所以這人和人是有差距的，爲什麼人家能當董事長是全國最頂尖的一波富豪，而這些人就只能給人打工，這養氣的能力還是有待加強。
楊橙饒有興趣的關心起別家公司的員工，好像根本不擔心對方甩手走人。
事實也是如此，郭董事長聽出了楊橙話中隱藏的含義，合作不是不可以，但股權平等不可能，第一和第二大股東的地位必須要區分清楚，爲此，復興方面可以獲得地中海俱樂部在z國的運營權，這纔是核心。
其實，相比起楊橙倚重的達美航空運輸線，復興也有自己的小算盤，或者準確的說，郭董事長同樣沒把地中海俱樂部這樣的度假產品當作搖錢樹，而是依靠文旅產業的佈局，帶動客流量，達到房地產、醫藥、金融等多個領域全面開花結果的目的。
縱觀復興的近些年的購物清單，就不難發現郭董事長的遠見，除了地中海俱樂部以外，他並沒有一味的要求絕對控股權。
就連地中海俱樂部，前世復興也只是在2010年獲得了9.5%的股權，直到2015年，纔打敗意大利的競購對手，以近10億歐元的昂貴价格實現98%的持股，並宣佈私有化退市。
郭董事長看重的是那微不足道的利潤嗎？當然不是，包括楊橙在內，大家心知肚明，地中海俱樂部不僅僅是擁有遍佈全球5大洲30個國家的70多座度假村，這個一價全包經營模式的開創者還擁有大量的會員羣體，說到底，人和流量纔是“萬惡”的源頭。
當然除此之外，在2013年，復興集團在滬市宣佈與柯茲納集團簽署協議，計劃未來三年在san亞投資逾百億rmb，打造七星級酒店及海洋公園亞特蘭蒂斯。
也就在今年初，復興又聯合tpg（德太集團）以15億美元收購太陽馬戲團80%的股權，其中文娛巨頭tpg佔股55%，復興佔股25%，太陽馬戲團依然保持獨立經營，但對z國市場的戰略部署則交由復星負責，楊橙也正是收到了這個消息，纔會提出上述建議的，有了參考，他不愁郭董事長不同意。
以上僅僅是在旅遊產品資源方面的佈局，還有更重要的客戶端方面，畢竟z國的遊客們並不習慣通過電話或電子郵件的方式，直接向旅遊目的地下訂單，那麼作爲中介存在的客戶端就非常重要了，2013年，作價5.12億元rmb持有z國guo旅近2%的股權，成爲guo旅第三大股東。
去年年末，以約9200萬英鎊認購了擁有176年曆史的英國老牌旅遊集團thomascook5%的股份，之後增持到8.2%。
年初時分，復興與thomascook在滬市成立合資企業，在thomascook品牌下爲z國遊客開發國內遊和出入境遊產品，復興國際持有合資企業51%股權，thomascook持有49%股權，又是一則相同的案例，復興牢牢把持着對z國市場的運營權。
此前，thomascook的經營地域主要集中在歐洲，這家百年根基的旅行社除了有衆多的客羣基礎外，旗下還擁有3000多家旅遊零售門店，200多家酒店和度假村，90多架飛機、豪華郵輪等，此外作爲歐洲旅遊業巨頭擁有的供應商資源也很強大，與復興的合資公司除了現有的客戶端預訂平臺之外，也在z國開啓了b2b業務。
緊接着，復興馬不停蹄的投資了印度最大的ota（在線旅行社）平臺makemytrip，佔股4.37%，其在印度在線旅遊市場份額47%，被很多人稱作是“印度的攜程”，業務覆蓋印度主要國內外航線、印度境內的25500家酒店和境外的25萬家酒店，這其實也是楊橙的目標之一，只不過目前的主要精力還放在和地中海俱樂部以及悅榕莊酒店的談判，無暇分身，否則這家“印度的攜程”必然是楊橙的囊中之物。
這些年來，一直有人在鼓吹“c2m”（customertomaker）的模式，c2m的核心商業邏輯是實現客戶和產品生成端的直接對接，砍掉所有中間環節，同時讓產品生成端快速、可複製化和大規模、低成本地響應與滿足客戶的定製化需求，做到o2o無縫連接，供給側改革產生獨特的產品爲客戶創造價值。
關於這種模式成功與否，楊橙不敢斷言，但他清楚一點，那就是長期以來z國的旅遊業一直是不平衡的，一方面客戶端發展迅猛，多年來ota們賠本倒貼殺得難解難分，近年來又冒出不少細分平臺，比如短租、定製遊、旅遊社交等等。
另一邊產品生成端或者叫產品資源端卻嚴重滯後，業內除了老祖宗賦予的天然景觀，靠自身打造出的優秀景區或目的地產品簡直是鳳毛麟角，講來講去就那麼幾個屈指可數的案例。
當前的現實是z國相當一部分中產階級以上人羣已進入度假時代，卻極度缺乏真正的度假產品供應，90%都依然停留在做觀光旅遊。
在旅遊產業發展中，觀光與度假是兩個完全不同的經濟和產品形態，觀光是門票經濟，主要遊覽形式是看，看那些自然界或者祖先賦予我們的東西，以中低消費人羣爲主。
度假則是一種生活體驗式經濟，主要以體驗爲主，需要現代沉浸式的產品、複雜的業態佈局、先進的運營管理理念和優秀團隊。
它面向的是中高端人羣，遊客的遊覽天數會遠遠超過觀光遊，比如地中海俱樂部的平均入住天數是7天，他們在度假目的地生活幾天在吃住行遊購娛各方面的消費甚至會是人頭門票經濟的50倍以上。
同時互聯網時代使旅遊業高度透明化，你的門票渠道價多少、零售價多少大家都很清楚，低端產品的低水平競爭日趨激烈，做的都是沒門檻的事情就只能拼價格，價格戰的結果就是大家都賺不到錢。
因此從某個方面來說，這種適用於旅遊產業的“c2m”模式，是能夠擊中當前旅遊界的痛點，特別是在產品資源端的整合打造。
隨着那些歐美的產品資源漸漸引入z國，並互相串聯整合、進行本土化改造，最後將形成一個具有很多獨有優勢的產業鏈，同時對國內外客戶端的掌控，在爲復興的國內項目導入國際客源平衡淡旺季難題的同時，也能介入利潤較有保障的出境遊市場。
另外對於很多參與海外併購投資的z資企業來說，最困難的也許是投資後的整合階段，中外企業的不同之處太多，往往買了就只是買了，多年過去併購的外企沒有什麼變化，自身企業也沒有太大提升。
復興在整合方面顯然也化了不少力氣，但無疑是讓人看到成效的，楊橙願意與郭董事長合作，也正是因爲復興在與西方文化融合的過程中產生了火花，讓楊橙相信了對方的管理才華，這是根本，不然憑什麼把z國市場讓出去，自己經營不好嗎？
就拿地中海俱樂部舉例，在楊橙介入之前，復興已經聯合地中海俱樂部創建了z國本土化子品牌joyview，一般位於一線城市周邊的2-3小時車程範圍內的旅遊目的地，針對大都市中產以上階層的短時短途度假市場（吐槽：z國一共也沒幾個長假），集觀光、休閒、體驗於一體，針對z國國情，酒店客房會較爲高端，但室外體驗會相對簡化。
已經先走了一步的復興集團，遠比楊橙接收後重新整合、規劃、改造要更加節約時間、節約成本，如果能夠通過這次的合作，既能達到產業覆蓋的目的，又節省了大部分的時間、金錢，對於楊橙和他旨在打造的文旅集團來說，何樂而不爲呢？
因此，他在郭董事長提出合作的基礎上，修改了建議，在給自己留有後手保障自己利益的前提下，決定引入這個z國的投資界巨頭，作爲戰略合作伙伴，雙方依託地中海俱樂部這個品牌，共同開拓廣袤的z國市場。
而郭董事長也沒有讓他失望，僅僅是幾分鐘的思量過後，便展現出頂級企業家應有的戰略眼光，如楊橙所期待的那般，伸出手笑道，“那麼楊先生，我們是不是可以深入討論下細節了？”