第三個發言的是戰略發展事業部總經理洪誠夫。
洪誠夫沒準備PPT，他直接脫稿說：“目前集團的人力資源儲備和人才梯隊建設存在很大不足，急需調整補充。”
“兩個建議，一個建議，校園人才是企業人才儲備的重要來源，我們不妨制定並公開2009年度招聘計劃，圈定幾個城市爲主要宣講陣地，走進大學校園宣講，用有道的企業文化和價值觀吸引招攬優秀人才。”
“另一個建議，執行‘良才計劃’，確保人才無斷層，當集團內的某個職位由於業務變動、提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置，無縫交接。”
洪誠夫這個建議說到邊學道心裡去了。
邊學道已經意識到有道集團的人才儲備有點薄弱，即“板凳不夠深”。一旦被人挖走幾個高管，不說工作癱瘓，也得手忙腳亂一陣子。
之前邊學道沒把人才儲備太當回事，因爲在他潛意識裡總覺得集團發展核心的“金點子”全來自於他的先知，下屬不過是執行者，換個差不多的人一樣幹得了，不存在不可替代性。
再說了，看看有道集團的高管團隊，邊學道的同學、朋友、創業元老佔了一半還多，一直到最近兩年，才先後引入了沈雅安、洪誠夫、武思捷這樣的職業經理人。在內心深處，邊學道一直對集團管理層的忠誠度很有信心。
可是隨着集團越來越大，員工越來越多，直覺告訴邊學道，需要有所改變，應該未雨綢繆了。
他問洪誠夫：“說細緻一點。”
洪誠夫說：“首先，人力資源部建立人才梯隊建設計劃。其次，全集團內部宣導人才梯隊建設制度。再次，各部門發現有符合梯隊建設的人員，上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。爲了保證部門經理的配合度，把此工作納入對部門負責人的考覈裡，明確要求一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人才。最後，對梯隊成員進行工作跟蹤及考覈，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度。”
洪誠夫說完，於今提問道：“真有必要明確要求部門一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人才？會不會導致揠苗助長，結果讓人才計劃走樣？”
洪誠夫笑了一下，解釋說：“有一個成語叫百裡挑一，什麼意思大家都懂。我想說的是，事實上，最近一年多有道集團從校園和社會上新招錄的員工，投簡歷總數和最後招錄總數比，已經超過100：1，這些人本身已經稱得上是人才了。新員工進入集團各子公司各部門，我們再從其中選拔人才，如果還是一百取一，算上之前的一百取一，這已經是萬里挑一了，所以，只要我們用心遴選培養，絕對不愁沒有好苗子。”
“此外，人才梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，因爲員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構，而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足，讓他們自覺地把自己的工作效率提高到最大。可以說，員工奮鬥的過程，也是企業業績增長的過程。”
洪誠夫說完，邊學道直接拍板：“批准建議，由戰略發展事業部、董事長辦公室和人力資源部聯合執行，名字就叫……有道良才計劃。”
三個小時後，邊學道略顯疲憊地回到辦公室。
有道集團發展到今日的規模，對邊學道這個掌舵人的能力和素養提出了更大考驗，這絕不是先知和信息量能應付過去的。
秘書見他很累的樣子，把會議記錄放在辦公桌上，幫他倒了杯茶，就輕輕關上門出去了。
坐在會客沙發上，閉着眼睛揉了好一會兒太陽穴，邊學道長出一口氣，這時他算是明白前世今生那些管理幾萬員工，全國各地都有產業的牛人們到底有多精明強幹了。
坐了一會兒，覺得疲勞勁兒過去了，邊學道起身，走到辦公桌前，打通了傅採寧的內線辦公座機：“採寧，來我辦公室一下。”
敲了三下門，傅採寧推門走進來。
邊學道指着對面的沙發說：“過來坐。”
一身職業裝的傅採寧並腿坐下，看着邊學道問：“你不舒服？”
邊學道搖頭說：“有點乏，一會兒就好了。”
傅採寧問：“叫我有事？”
邊學道按着晴明穴，閉眼說道：“人才梯隊的事，你怎麼看？”
傅採寧說：“開會前洪經理問過我的意見，我是支持的。”
邊學道沉默幾秒，忽然問道：“你覺得有道現在是人治還是法治？”
傅採寧不假思索地說：“人治。”
邊學道笑着說：“果然。”
傅採寧說：“小企業適合人治，大企業需要法治。”
邊學道說：“原因呢？”
傅採寧說：“很多小企業老闆無法支撐管理人員成本開支，連部門設置都不全，也就談不上管理出效益。”
“而在大企業，因爲員工太多，分散於全國各地，老闆個人的語言、行爲和理念的影響力會變得很有限。這種情況下，如果企業沒有一套有效的管理機制，那麼企業很多重要文件或重大決策就無法有效執行或傳達，員工的做法和老闆的想法會相差甚遠，所以大企業需要法治。在一家大型集團企業，領導者對企業的控制力，很難通過對人的控制去實現，因爲人的能力有上限，因爲只要是人就會有私心私慾，過於相信某人，就有被某人矇蔽背叛的可能，而體系的力量遠遠大於一個人的力量。”
邊學道說：“有道理。”
傅採寧說：“我聽說過一個案例……”
“你說。”
“有一家企業，什麼名字就不說了，在不到20年的時間內，白手起家，最輝煌時資產達1000億元，但龐大的商業帝國又在瞬間倒了下去……”
邊學道端起茶杯說：“你說的是德龍的湯萬新，我知道他。”
傅採寧接着說：“德龍是股份制企業，但它的興亡卻是由於一個人，可以說，德龍集團興也湯萬新亡也湯萬新。龐大的德龍集團一切都由湯萬新一人說了算，在近20年裡只開過一次董事會。”
“在人治企業，成敗完全取決於掌舵那個人。這個人可以使企業興旺，甚至可以說，沒有這個人就沒有企業的成功。但由於沒有任何制度可以制約這個人，他的失誤也會使企業失敗。在這種企業中，掌舵人的能力和見解是企業發展的界限，企業的興亡完全繫於一人之身。”
邊學道苦笑一下，問：“還有嗎？”
傅採寧說：“還有就是當一個領導人太能幹、太有遠見時，身邊人最首要的任務是跟上他的腳步，不要掉隊，而不是開放性的學習和探索。當這種習慣成爲一種普遍的文化時，這家企業在跨界出擊時的學習能力和自我糾錯能力，必然大打折扣。”
消化了一會兒傅採寧的話，邊學道問道：“那怎麼辦？改道變法治？”
傅採寧說：“這個我也說不好。”
“你也說不好？”
“企業在什麼情況下應該人治，在什麼情況下應該法治，是一個很難的課題，絕非三言兩語就能說透的。”
傅採寧淺淺喝了一口茶，說：“過早地法治，或過久地人治，都將對企業發展產生負面影響。因爲人治太過於鬆散，法治太過於嚴慎。人情多了失去威望，人情少了失去凝聚力。過早地法治，你會大權旁落，過久地人治，你將會成爲孤家寡人。所以企業從人治到法治是一個艱難的變革過程，要掌握好時機，企業才能從人治到法治有效過度，使企業健康發展。”
邊學道靜靜聽完，開口問：“你覺得韓國的三星是人治還是法治？”
………………
6月是松江一年裡最宜人的季節，街邊的公園和廣場上全是悠閒消夏的市民，擡頭看，天空中飄着各種形狀的風箏。
風箏下，一些小孩子仰頭指點，一些小孩子撒歡追逐，一些小孩子興趣缺缺。
17點15分，騎士十五世行駛在市區往江北的路上，連運鈔車都跟它保持幾米距離。
邊學道坐在車裡跟即將當爸爸的李兵閒聊，說批李兵一個月帶薪假期在家照顧老婆孩子，還問李兵給孩子取好名字沒有？
一臉喜色的李兵答道：“不知道男女，還沒取呢，生出來再說。”
正聊着，手機響了。
邊學道拿起手機一看，來電顯示：樊青雨。