“我一定會全力你們計算機網絡工程籌備組的。”王海花也趕緊表態，“需要我幫忙的地方，儘管開口。”
“那就太謝謝王姐了，您是能者多勞，以後就辛苦您了。”東方紅呵呵笑着，“我纔回來幾天啊，就把我給忙壞了。說句實在話，一看見辦公桌上面那麼多的文件，我就頭暈暈的。”
“東方，你可真厲害，一句能者多勞就把我給打發了。”王海花也忍不住笑了，“我這個小女人就是天生的勞碌命，讓我閒着心裡還發慌。”
“你們啊。”朱高丁也樂了，“還是我老頭子運氣好，臨退休了還有你們兩個好助手，讓我也放心了。取長補短，我們產業督察協調室今後的工作就仰仗兩位了。”
“司長您可是主心骨，沒有您坐鎮哪裡行呢。”東方紅趕緊說，也算是小小地捧了朱高丁一下。
“就是啊，東方說得對。”王海花嫣然一笑，“司長，我可一直是在您的領導下工作，還有很多地方我都沒有學會呢，還要靠您多指點和批評。”
“行啊，你們兩一唱一合地，讓我飄到半空中去了，輕飄飄地。”朱高丁哈哈大笑着。
經過這麼一談開來，產業督察協調室的工作氛圍就非常和諧了，東方紅也沒有了後顧之憂，可以專心弄互聯網了。
東方紅主要還是覺得產業督察協調室的事情太雜了，而自己現在好象在整體統籌方面還不是那麼強，特別是在宏觀調控方面，就不想爲難自己了，讓王海花這個女強人去發揮能量吧！
計算機網絡工程籌備小組也開始運轉起來了，這和一份簡單的申請報告可不同了。申請報告其實大部分的篇章都是在分析這個工程的可行性。能夠產生多大的效益，以及需要投入多少地人力物力。而作爲籌備小組，就必須制定具體的計劃出來。
東方紅想了想。就按照企業管理中的戰略管理來實施了。既然是作爲一個戰略管理，自然是要引入一個很重要地戰略管理工具，那就是平衡計分卡了首發
平衡計分卡的概念其實很簡單。是一個增強公司長期戰略計劃編制和戰略溝通的一個工具，因此其最佳地用途在於作爲一個戰略管理方面，用於識別和監控企業各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來，從財務、顧客、業務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域作全方位的思考，確保日常業務運作與企業管理高層所確定地經營戰略上下一致。
然而現實的狀況是。大部分企業誤將BSC僅僅作爲一種績效管理工具在積極推動，以解決考覈和獎金髮放問題，這似乎與平衡計分卡的初衷產生背離了!Kaplan教授斷言，一半以上企業的平衡計分卡都是用錯的。從這個意義上來說，並不是平衡計分卡不能用於績效考評，而是強調企業的管理者能否能從戰略管理的高度認識人力資源地績效管理問題，如果企業高層沒有把它提到戰略的高度。那麼平衡計分卡的應用沒有解決戰略意識問題;如果企業中層沒有把它提到戰略地高度，那麼平衡計分卡的應用沒有解決團隊意識問題，畢竟平衡計分卡涉及各個部門指標的關聯和數據採集。沒有一個團隊意識，相關溝通一定是低效的;如果企業員工沒有把它提到戰略的高度，那麼平衡計分卡的應用沒有解決長期發展意識問題，在實際使用過程中，員工往往只會注意到績效和薪酬的關聯關係，從而導致短期行爲，忽視長期的個人能力培養問題。
因此說，如果你的企業沒有正確認識平衡記分卡地正確用途，也許更緊迫需要地是一個客觀公正的培訓。以解決認識問題。
平衡計分卡是一個較之傳統績效評價體系更爲複雜地系統。其實施需要具相當完備的管理基礎，包括計劃預算管理系統、財務覈算系統、管理信息系統、內部業務流程系統等。
僅舉一個數據採集一個方面。通常存在兩個問題：外部數據的可靠性和內部數據處理的繁雜性。一方面在外部數據收集上，由於平衡計分卡對對企業、市場和外部環境接受和反饋信息的要求很高，而國內企業處在市場化的進程中，外部市場信息的獲得途徑卻非常有限，企業很難收集到市場變動和行業競爭狀況的有關資料，使得外部數據缺乏可信度;另一方面在內部數據處理上，沒有的企業會馬上陷入了數據處理的泥潭。當一個企業建立了比較完善的平衡計分卡框架的時候，你會發現企業有幾十張卡(不包括員工計分卡)，有成千上百個指標。雖然你不需要對每個指標的數據進行跟蹤報告，但在作分析的時候，卻需要把每個指標數據的分析彙總在一起，以更好地說明公司平衡計分卡的完成情況。這時候你會深刻感受到沒有一個完善的信息系統將會多麼狼狽。
因此，平衡計分卡更適用於處於生命週期成熟階段的企業，那些處於初創和發展時期的企業不應盲目應用，要待發展時機成熟後再行使用，管理基礎較差的企業或許更應該先加強預算管理，預算管理儘管側重財務方面，但總歸比單純的財務指標評價進了一步;有的管理基礎較好的企業也可以逐漸引進非財務指標，擴大評價的範圍和增加評價的手段。總之，引進與否和引進的時機，還是量體裁衣的好!
東方紅之所以決定導入平衡計分卡，也是經過深思熟率，並不是盲目進行的。
首先，發改委本身就是發展與改革爲大方向的，經過這些年的摸索與實踐。已經具備了很好地基礎。這樣一個政府機構，當然不是那些管理水平低下的企業所能夠比擬的。
其次，平衡計分卡地實施對管理層的人員的素質要求是比較高地。必須每個人都能夠比較熟練地掌握這個工具。產業督察協調室的幹部們可以說都是經濟領域內的精英人物，素質都是相當高，只要他們態度端正。對這個管理工具認同，東方紅認爲是完全可以很好地實施平衡計分卡的職能！
明茨伯格阿爾斯特朗(Bruehstran和拉蒙珀(osephLampel)等，將戰略管理的各種理論梳理成十大學派，即設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權勢學派、文化學派、環境學派和結構學派。各學派的代表人物都從不同視角，對戰略管理提出了各自的主張，見仁見智，莫衷一是。明茨伯格認爲。戰略管理地真諦其實就象一頭大象，十大流派只是從不同的側面看到大象的局部，只有綜合集成各派的觀點，才能對大象有整體的認識和體悟。
東方紅所在的產業督察協調室作爲政府機構，東方紅自然首先要考慮的就是使用權勢學派地戰略管理。
權力學派把戰略形成看作是一個協商的過程，強調在戰略形成過程中，必須考慮權利即政治方面的因素。權力學派認爲。企業內外存在着各種正式和非正式地利益團體，他們會利用各自的權力對企業戰略施加影響。因此，戰略制定過程是各種正式或非正式利益團體運用權力、施加影響、不斷談判、相互控制和折衷妥協的過程。戰略制定不僅要注意經濟、行業及競爭因素。而且應當注意決策過程中的政治因素，注重均衡考量各利益相關者的利益訴求，同時，在戰略制定與實施過程中，化解和排除來自組織內外部的個人或利益集團的牽制和干擾。
東方紅現在就是把計算機網絡工程籌備小組當作是一個企業的一個部門來進行操作的，不過，這裡地政治方面地因素就要表現得更爲強烈一些！
東方紅先是把綜合處的副處長李榮和督察一處地處長翁高利給調到了籌備小組，這也是很有必要的。經過東南省一行，翁高利和李榮基本上是東方紅這個直接領導的鐵桿者了。從某種意義上來說。這兩個人也算是東方紅在產業督察協調室的心腹了。
計算機網絡工程實施的重要性。東方紅比誰都要清楚。因此，東方紅也特別的慎重。必須有一批信得過的人來做一些事情才行！
花了三天時間，東方紅和籌備小組的人完成了一個計算機網絡工程的戰略地圖規劃。
對於不熟悉戰略地圖的人，可以簡單地把戰略地圖看成平衡記分卡的上層建築，戰略地圖直觀地揭示了財務、客戶、內部、學習與成長四個層面間的邏輯關聯，對於不知道如何系統規劃企業戰略的管理者也提供了很好的思維模式和參考模版。
戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解爲很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪製。
戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標：財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面。並以這四個目標爲核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。東方紅現在要考慮的，就是如何讓各個正式或非正式的利益團體都能夠相對滿意。這下，東方紅就有些頭痛了。