這個時候，鍾昊接過話語，說道：“在我們公司對內部核心員工的激勵政策中，配股是很重要的一部分，是非常大的一部分，這種激勵手段本身是有利也有弊的。公司創辦至今，這種激勵手段明顯增加了員工的凝聚力，給員工的貢獻提供了超額的回報。它的弊端在哪裡呢？也是在超額回報這裡，老大開場時就提及了，從客觀上來講也是了，股票的高額回報不是已經有可能，而是正在助長部分員工惰怠的思想，乃至一些原本極具使命主義的人逐漸的變成了享樂主義者。”
“我們公司每年的勞動業績結果出來之後，會根據大家的崗位貢獻，根據績效，予以配股的額度，這個額度一旦獲取之後，其實他未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻沒有那麼強的相關性。直白的說吧，一旦獲得之後靠着股票分紅就能躺着數錢一勞永逸的吃大鍋飯，這是給惰怠最大的生存空間，這是個矛盾的問題，關鍵還是要看怎麼去平衡。”
黎川捂着嘴巴輕輕點頭，然後說道：“那麼在未來我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到使命主義者身上，而不是覆蓋到享樂主義者身上。不願意奮鬥前行的人，你給他激勵越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個公司團隊的惰性影響就更大。”
“所以今天這個會議，並不是說決策層已經拿出一個很好的執行辦法，告訴大家去執行去怎麼樣識別。主要還是通過大家的共同討論羣策羣力，糾正人力資源正常中現有的不足之處。”
“那我說說吧。”與會中叫胡林的男子開口說道，他是華盛科技33個初始團隊成員之一，頓了頓便說道：“關於使命主義者和利益酬勞尤其是當中的配股問題，華盛科技成立不久我就加入公司了，以前我們沒有這些條條框框，沒有這些考勤條款，我們不是也把使命主義者識別出來了嗎？爲什麼剛好到這個時間節點才用這個方式去甄別？如果說它是一個長期性的問題，爲什麼不是三年前、不是五年前，而是這個時間節點提出來。”
鍾昊接着發言道：“一些數據會後HR部門可以跟大家共享一下。其實這個問題早就存在了，只是以前我們沒有把它揭示出來，HR部門今年把去年和前年出勤情況作了一次大統計，大家到時候可以看一下，有多少人是在長期休假，尤其是無理由請假卡休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是爲什麼我們的文件會對享受配股的員工有出勤率的要求，你多得酬勞肯定得多勞多貢獻。”
這時，黎川望向胡林說道：“不是說必須得在目前這個時間節點推行的問題，那如果明年推行你們部門的任職資格你認爲會科學合理嗎？那樣我們按職級配股就不科學，推遲多少年也沒什麼卵用，因此，今年走一步就看大傢伙的理解力了。”
古月望向黎川發言道：“老大，可是我們現在已經開始公示了，如果業務部門打C指標的人，就是非常不認可他了，是否可以把勞動態度納入識別參考的範疇？”
黎川：“即便開始公示也不等於就正確了，熟悉公示這項工作，需要一兩年時間，我們各級部門主管，就是要將10%左右的優勝者找出來，他們也許有缺點，這樣的選拔制度，就會促進公司人力資源管理的發展。同時，對於10%上下的後進者作些進一步的分析，主管個人的傾向問題，考覈也會有偏頗，我們必須無條件壓制真正的無所作爲的人的期權股權股票分紅的增長，才能使公司不會在戰略上潰敗。”
古月接着發言：“我還有一個建議，本次期權獎勵配股時有提到已經超過飽和線的人，如果這些人已經惰怠了，是不是可以考慮適當退出一點股票配額的機制？我們在評的過程中，因爲飽和線的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實我們已經覺得他惰怠了，對於這些人是否也一樣適用於退出機制？”
黎川敲了下桌面毫不猶豫的回道：“惰怠了你就不要評價他了嘛，這就是你的權力。降低這個問題我在原則上也是同意的，個別案例事先與人力資源部門溝通，謀定而後動，如果你們認爲這個人不該配，即使按照公司的條條框框內容他都符合了，還是不應該配，配了就是錯誤的。”
“公司的制度文件導向是最容易產生守規矩的人，而守規矩的人最符合制度文件，但它不創造更多的價值和貢獻是客觀的事實。期權股份這些給了、配了可能就不好收回，如果你給錯了人就是傷害了公司，你給錯了人你就是支持了惰怠，所以我希望基層的各大主管在執行上要敢作敢爲。”
“前面我說到華盛也染上了大公司的通病，什麼病？教條主義ABCDE，隨着盤子拉大我們也累積越來越多死板的教條主義制度，這是非常有可能把真正的優秀貢獻者給篩選掉。所以我們現在讓大家不要那麼教條，一定要大傢伙感覺這個人確實是努力工作的，我們就必須敢承認他，儘管頂頭上司批評也要敢於爲他申辯。”
“評價也可以跟着感覺走，使命主義者不拿加班工資，是從期權獎勵和年終獎中分享剩餘價值。但是付出也要記錄，這樣以後可以衝抵他一些合理的假期，人總是有三災兩難的，這邊不考勤，而那邊要扣除，他們的假期從哪來？是會累死人的，要馬兒跑又不給馬兒吃草，這種不健康不可持續性的法子肯定是行不通的。”
“所以以後我們要堅持所有的員工記錄自己的工作，免刷卡也要自己記錄，考勤員把他記錄進去，法定假期之類的如果加班了，也要一天按三天計算，這個東西也是可以記載的，要糾正人力資源政策中的不合理現象。”
與會中叫劉雄的高管說道：“關鍵還是在於識別使命主義者，現在的識別手段是有限的，也是困難重重，畢竟不是說都能有李耀那樣的天分，而且一個人也難以全盤顧慮到，何況他現在還離職了。”
黎川：“按貢獻，按照當前績效或者戰略貢獻度來時識別。”
劉雄：“除了貢獻，還有就是要不要看申請加班？”
黎川：“沒有，有且只有貢獻這一條。像我這種沒有加班過也沒有考勤記錄，你看我是不是使命主義者，還有研發中心那些一線的技術工程師和科研團隊們，你看他們是不是使命主義者？”
劉雄：“呃……那麼我認爲還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的一線地方不肯去，比如派遣海外的一線駐地，像這些人，不管是不能做管理者的，我認爲一般的員工也夠嗆的。”
黎川：“唉…不服從分配的那就是麻雀了嘛，你還把他當鴻雁幹什麼？這本身就是管理上的錯誤。我請你來你可以發出反對的聲音，我喜歡這樣的聲音，但前提是在反對無效之後你也得無條件去執行上級下達的決策，哪怕是錯誤的也得執行下去，要是不服從也不執行那你就打包走人。”
劉雄：“再一個問題就是中高級員工，其實我們對他的考覈都是目標責任制，這裡有些人申請成爲使命主義者，也有人不申請，那麼我們通過這種新的管理方式，怎樣才能達到這種區分的對待？”
黎川：“不申請的這批人，他們放棄利益幹活，我認爲這樣的人非常偉大，如果申請了，他奮進了，我認爲是正確的，如果他申請了而又不奮進，這是錯的。但是他不申請，我到很佩服這個人，因爲他在金錢利益面前不受誘惑。”
胡偉：“現在在機關、一線、本地員工的使命主義者越來越多了，不知道咱們有沒有相應制度的時間刻度表？”
老喬：“關於這個問題，我們現在已經在海外多個國家的海外僱員推行相應的期權分紅股，這個已經實施了。”
胡林：“我們現在對非華夏籍員工建立了遞延獎金的激勵機制，今年公司在這個基礎上推出與虛擬受限股收益相掛鉤的利益分享權計劃，用作對非華夏籍員工的長期激勵措施，這個制度將覆蓋到所有的駐外機構和海外僱員。”
黎川點點頭，道：“公司三年前就開始全球化，就是以本國爲中心輻射全球的戰略，我們今後仍舊持續深入推動全球化業務，華盛的核心業務在海外，超過70%的收入來源於海外，那在海外這一塊必須以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，籍此來輻射管理全球範圍內的海外業務。我們對非華夏籍員工的評價和重視在人力資源改革後將會逐步體現出來，畢竟華盛科技沒有上市資本化，我們完全來得及給海外僱員補償利益，沒有掣肘想怎麼搞就怎麼搞，只要有利，我們要發揮已有的優勢。”
張斐：“我們的虛擬飽和配股現在全球都是一樣的標準，建議飽和配股是否可以按照不同的艱苦地區的程度來操作。”
黎川：“如果他又回來了呢？”
張斐：“還是要有條件的，如果他在海外艱苦地區長期工作。”
黎川：“那長到多久纔算長期？”
張斐：“比如三、五年？”
黎川：“三、五年就算長了嗎？你還要活七八十年甚至更久呢。”
會議室首次迎來了一場低低的鬨笑聲，張斐賠笑着補充道：“不好意思，我重新表達一下，我的意思是說要考慮一下是否願意在艱苦地區工作這個問題。”
黎川：“那我們可以多漲獎金解決嘛。”
……