及早感覺到變化，搶在變化之前先變，而不是等問題出現後再去想辦法解決。這是阿里巴巴保持變革能力的關鍵。
“我們在不斷的變化中求生存，在不斷的變化中求發展。如果發現公司沒有變化，那麼公司一定有壓力，所以說我希望告訴你們每一個人，看看你自己的成長，是否帶來了變化，Transformation也就是變化。我們網站的Traffic，我們的Revenue，各方面是不是有變化，我們的服務策略是不是有變化。我們要不斷地去適應這種變化，如果你覺得昨天贏了東西你今天還希望這樣贏，很難了。一定要創新，變化中才能出創新，所以要學會在變化中求生存。”
不靠控股來管理
CEO不要靠股份控制公司，而是要靠智慧、膽略和勇氣來經營公司。靠控股就會弄得別人給你當奴才，反正你是老闆，怎麼說都可以。我從第一天就沒有控股過。我對我的同事說，我今天不是你們的老闆，而是你們的CEO，我不付你們工資，工資是你們自己掙的。我不希望你們愛我，而只希望你們尊重我。
——馬雲
馬雲認爲，“領導一家公司不是靠股份和權力，而是靠智慧、膽略和坦誠”。從第一天起，馬雲就沒想過要控股阿里巴巴。所以在當初創業的時候，馬雲採用集資的方式，將阿里巴巴的股份分給團隊的每個成員。
“1999年2月21號，在杭州我們開了一個非常重要的會議。這個會議到今天還影響着阿里巴巴。當時18個創業人蔘加這個會。我們提出‘東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場’的目標，我們要創建中國人感到驕傲的公司，能夠持續發展80年的公司，只要是商人就一定要用阿里巴巴。別人不會理解，我們暫時不對別人講，我們也不見任何媒體。總而言之一點，認真踏實地創建一個公司。”
在這次會議上，大家把口袋裡的錢放在桌子上，湊了50萬塊。當時馬雲說：“啓動資金必須是pocketmoney閒錢，不許向家人朋友借錢，因爲失敗的可能性極大。我們必須準備好接受‘最倒黴的事情’。但是，即使是泰森把我打倒，只要我不死，我就會跳起來繼續戰鬥。”
這次集資的意義決定了阿里巴巴的性質是合夥人的股份制公司，馬雲並不控股。他說：“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制公司，也不想自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散，這樣，其他股東和員工才更有信心和幹勁。”
在馬雲看來，“一個CEO最後要取得的決定權不是人，而是他講的理念思想、戰略戰術是不是確實有理。所有人都覺得你說得有理，他們就會跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隸：因爲我控制了51％以上的股權，所以你們都得聽我的。這沒有意義。”
“就我手中的股份，我是不足以駕馭的，因爲我並沒有控股，我擁有的股份大概也只有10％左右。”
雖然馬雲並沒有控股阿里巴巴，不過，馬雲在阿里巴巴擁有絕對的話語權。神州數碼CEO郭爲說：“馬雲在阿里巴巴的影響，無論是在員工還是在股東都不是因爲股權而是他的領導力”。
是的，優秀的企業家從來不依靠控股來管理公司。我們可以看到，比爾?蓋茨在微軟的持股約爲10%，任正非在華爲的持股不到1%，柳傳志在聯想集團持股僅0．28％。儘管他們持股不多，但都是各自公司的核心，是靈魂人物。他們管理公司靠的是智慧、眼光和領導力。
“在管理公司的過程中，要想真正領導這個團隊就必須要有獨到的眼光，必須比人家看得遠、胸懷比別人大。所以我花好多時間參加各種論壇，全世界奔跑，看硅谷的變化、看歐洲的變化、看日本的變化，看競爭者、看投資者、看客戶。”馬雲如是說。
馬雲自己不控股，他也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控股阿里巴巴。在阿里巴巴獲得軟銀公司2000萬美元的風險投資後，馬雲和他的團隊仍處於控股地位。馬雲認爲：“我不去控股別人，也不希望別人控股我。不管是誰想要控股50%，我是一定不同意的。他可以控股49%，但不能控股51%。”
第四章競爭戰略：光腳的永遠不怕穿鞋的
我既要扔鞭炮，又要扔炸彈。扔鞭炮是爲了吸引別人的注意，迷惑敵人，扔炸彈纔是我真正的目的。不過，我可不會告訴你我什麼時候扔鞭炮，什麼時候扔炸彈。遊戲就是要虛虛實實，這樣纔開心。如果你在遊戲中感到很痛苦，那說明你的玩法選錯了。
如果早起的那隻鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。
網絡上面就一句話：光腳的永遠不怕穿鞋的。
我一直認爲競爭是一個甜點心，你不能把競爭當主菜去做。往往是競爭越多，你的市場可以做得越大。
我就是打着望遠鏡也找不到對手。最大的對手是自己，對手是在你心裡。你要去找對手，沒法找。
真正的對手，就是當你看見他時，後背的汗毛都會豎起來。eBay就是這麼一個讓人肅然起敬的對手。我進入C2C，是爲了防止他殺入中國的時候我沒有防禦能力。
我從來不看對手在做什麼，但是我關心對手將來會做什麼。看準了對手要走的方向，想辦法搶到他的前面。等對手低着頭走到他的目標的時候，擡頭一看，原來阿里巴巴早就在路邊等着他了。
少做就是多做，不要貪多，做精做透很重要。碰到一個強大的對手或者榜樣的時候，你應該做的不是去挑戰它，而是去彌補它，做它做不到的，去服務好它，先求生存，再求戰略，這是所有商家的基本規律。
進攻是最好的防守
我從來不看對手在做什麼，但是我關心對手將來會做什麼。看準了對手要走的方向，想辦法搶到他的前面。等對手低着頭走到他的目標的時候，擡頭一看，原來阿里巴巴早就在路邊等着他了。
——馬雲
在電子商務領域，阿里巴巴和eBay本來一個是B2B的老大，一個是C2C的龍頭，兩者井水不犯河水。可是在2002年底的時候，馬雲發現C2C網站上出現了數量不菲的大宗交易。這突然觸動了馬雲的神經，他想到：“電子商務是沒有邊界的，什麼B2B、B2C、C2C，都是人爲製造的界限，個人對個人的交易做大了，就是企業對企業的交易；企業對企業的交易量比較小的時候，也一樣可以看做是個人行爲。如果說這個人爲的界限現在還存在的話，那麼我敢斷言，五年十年以後，絕對不會再有。”
意識到這點後，馬雲感覺到了危機的存在，他發現“ｅＢａｙ和我們是一樣的”，也就是說，“用ｅＢａｙ的平臺來做B2B，只是時間問題”。與此同時，互聯網圈內流傳着eBay要全資收購易趣的傳言。這更觸動了馬雲繃緊的弦。
eBay和易趣的舉動已經威脅到阿里巴巴。馬雲不得不考慮eBay來了之後怎麼辦的問題。在防範eBay的戰略中，馬雲使出了進攻的一招。2003年4月，馬雲突然推出C2C網站淘寶，搶在了eBay之前進入C2C市場。馬雲說：“我別無選擇。我發現那個時候我要開始準備防禦了，而最好的防禦就是進攻，所以我一定要做這件事。”
“如果說我不採取任何行動，三五年之後等到ｅＢａｙ進入B2B市場，它的錢比我們多，資源比我們多，全球品牌比我們強，到那個時候對阿里巴巴來說，就是一場災難。當時的情況就有些像這樣，我們拿起望遠鏡一看，看到有一個兄弟，長得和我一模一樣，塊頭還要大很多，嚇了一跳。可是對方卻根本不知道我的存在。當時在ｅＢａｙ眼裡，我們根本就什麼都不是。我覺得，這可以讓我們佔一個先手，ｅＢａｙ的漠視對我們來說是一個最好的機會。”
2003年6月12日，eBay正式宣佈向易趣追加1.5億美元的投資收購易趣餘下的67％股份。易趣和eBay的強強聯手給剛剛推出的淘寶一種無比巨大的壓力。這也是爲什麼淘寶一直秘密行動，甚至在網站已經上線的時候還宣稱自己是個人網站的原因。在eBay如此強大的競爭對手面前，馬雲每一步都走得小心翼翼，避免在淘寶剛面世的時候就遭到eBay的封殺。
隨着淘寶公開與阿里巴巴的關係，淘寶與eBay的戰爭也拉開了序幕。這是一場激烈的戰爭，淘寶一面世，eBay就對它進行了“全方位的封殺”。eBay女掌門梅格?惠特曼說：“它最多隻能存活18個月。”馬雲也並不示弱，他殺氣騰騰地說：“聚這麼多現金，我們是用來準備打仗的。”
面對eBay對淘寶的全面封殺，馬雲採取了“農村包圍城市”、“麻雀戰”等戰術，依託本土化的優勢，幾個回合後就佔據了上風。2006年9月21日，吳世雄辭去eBay易趣的CEO職務。同年12月20日，惠特曼宣佈eBay中國和TOM在線合資成立新公司。至此，淘寶打敗了eBay，成爲中國C2C領域的老大，創造了中國互聯網的奇蹟。
“進攻是最好的防守”，馬雲這種高明的競爭策略令人佩服。他說：“我從來不看對手在做什麼，但是我關心對手將來會做什麼。看準了對手要走的方向，想辦法搶到他的前面。等對手低着頭走到他的目標的時候，擡頭一看，原來阿里巴巴早就在路邊等着他了。”所以，馬雲的工作更多的是在“看未來的戰略在哪裡”。
在對手看不到的地方行動
我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麼，而他們不知道我們想做什麼。我們想做什麼，沒有必要讓所有人知道。
——馬雲
2002年，eBay以3000萬美元的價格收購了易趣33％的股份，開始了對中國市場的嘗試。“這引起了他馬雲的高度重視。因爲在我們的觀念裡，本來電子商務就不存在一個人爲製造的B2B和C2C的明確界限，個人對個人的交易做大了實質上與企業對企業的交易並無區別。”阿里巴巴的一位高管說道。
爲此，馬雲決定提前開始做一個C2C網站，要搶在eBay之前進入C2C市場。“打架就得在別人家裡打，打不打得贏沒有關係，至少能把別人的家裡打得亂七八糟，把傢俱都給砸爛了；打得贏當然更好，那eBay在中國市場上就難以壯大。”馬雲這樣描述當初創建C2C網站淘寶時的策略。
面對競爭對手的強大，馬雲對淘寶採取了秘密行動的策略，避免在這個C2C網站還未出生以前就受到eBay的打擊。當時，保密是馬雲對淘寶網站製作核心隊伍下的死命令。
“在進入淘寶的時候，我們組建了7個人。我們是怎麼建的?我們把公司的高層都叫來坐在那邊，我們挑選了幾個年輕人，跟他們說，你今天不是這兒的員工了，你不能跟任何人講這兒的事情。你們同不同意，結果這7個人全部同意。我們給他們一個協議全是英文的，他們看不懂，但他們馬上就簽了。”
簽完了字，馬雲帶着公司高管和這個新組建的特別小組到一家飯店吃飯。在那裡，馬雲向他們宣佈了特別小組的任務，就是“做一個像ｅＢａｙ那樣的網站”。
爲了保密，特別小組的成員一直照常工作到4月10號，然後連交接工作都沒有做，就集體從阿里巴巴的辦公室裡消失了。這個秘密小組被帶到阿里巴巴的發源地——杭州湖畔花園的公寓中，夜以繼日地開發新網站。接下來，發生，因此“我們在5月隔離的時候，沒有幾個人知道淘寶誕生。”
淘寶網站上線後，慢慢地引起了人們的注意。“到6月的時候，有內部員工在內網上貼帖子，說馬總，我們看到了一個對手，有一家公司叫淘寶，他們的思想跟我們一樣，風格也一樣，連對客戶的服務也一樣。”很快，越來越多阿里巴巴的員工注意到了這個網站。“議論越來越多，可是我們不做聲。最後，終於有人把網上的議論搬到了網下來，幾天以後，我注意到有人在我們的休閒吧裡議論這件事。而此時有人對阿里巴巴高層在此事上的態度感到了憤怒。他們爲什麼對這樣一個網站不聞不問？已經有人在這樣問了。”馬雲這樣描述當時的情況。
不過，後來阿里巴巴員工注意到各個部門都少了人，淘寶網站又是用金庸武俠小說中的人物名字作爲客服人員的名字，有敏感的員工意識到淘寶可能與阿里巴巴有關係，所以，議論聲又小了下去。直到2003年7月10日，淘寶公開了它與阿里巴巴的關係，這才真相大白。
橫空出世的淘寶迅速壯大。它與eBay-易趣的競爭正面展開。正是淘寶這種悄然行動的策略，給它的壯大贏得了時間，也爲打敗eBay-易趣奠定了基礎。“我們用望遠鏡能看到對手，而對手根本不知道我們在哪裡。”這是馬雲對這場競爭開始之前的一個描述。
不讓對手知道自己在幹什麼，這是馬雲的一個競爭策略。“我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麼，而他們不知道我們想做什麼。我們想做什麼，沒有必要讓所有人知道。”
馬雲的這種策略還體現在他對阿里巴巴上市的看法上，他認爲：“我們沒有上市是最有優勢的。”因爲上市公司的財務及股份必須向外界公開，而非上市公司則不用透露自己的商業機密。所以，馬雲說：“沒必要過早上市，把我們暴露在對手的眼皮底下。”這也是爲什麼馬雲一再推遲阿里巴巴上市的原因。
要用欣賞的眼光看對手
商場如戰場，但商場不是戰場，戰場上只有你死我才能活，而商場上是你活着，我可以活得更好。
——馬雲
在商業社會中，競爭是不可避免的。“每個企業都有競爭，一定會有競爭，而且必須要有競爭，但競爭不是企業生存的主要目的。競爭是企業發展的需要，有競爭纔有市場，有競爭才能使企業成長。”競爭者是你的磨刀石，它會把你越磨越快，越磨越亮。可是，很多企業並不能透徹地明白這一點。他們在面對競爭對手時，習慣將對手視作仇敵，整天想的都是向對手挑戰，打敗對手。
對此，馬雲說：“競爭是商業過程中的一場遊戲，更是一種藝術，競爭者第一點是向競爭者學習，只有向競爭者學習的人才會進步。”在馬雲看來，遇到一個強大的對手時，應該做的“不是去挑戰它，而是去彌補它。做它做不到的，去服務好它，先求生存再求戰”。
“很多企業一上手就是殺手，殺這個，殺那個，到最後變成一個職業殺手，天天忙着殺人。他成不了世界一流高手。一流高手眼睛裡面是沒有對手的。心中有敵，天下皆爲敵。心中無敵者，無敵於天下。商場如戰場，但商場不是戰場。戰場上只有你死我才能活，而商場上是你活着，我可以活得更好。”
在馬雲看來：“競爭者對阿里巴巴應該起到健康的作用，如果把競爭者當做仇敵看待，天天扯他、罵他，自己也不會有出息。”商場上需要的是不斷地向競爭對手學習。“要用欣賞的眼光看對手，絕對不要仇恨。仇恨只能讓你鼠目寸光，讓你亂了自己原有的套路。”
不過有一點必須注意，在競爭時選擇優秀的競爭對手是非常重要的。你選的競爭對手應該是比你強的，而不是比你還弱的。孫彤宇舉了個例子：“就像小時候我考體育，跑百米有一個非常深刻的體會，一開始不懂，兩個人兩個人地考，我就找一個比我差的人，我覺得我比他跑得快，感覺很爽。後來我發現不對，我要找一個比我跑得快的人，這樣兩個人一塊跑，我纔會跑出比原來好的成績，因爲他跑在我前面，我想要超過他，這是‘陪跑員’的責任。我覺得對於企業來說，這可能比較自私。如果身邊有一個跑得慢的人，你真的很爽，尤其是離得很遠了，你不斷地回頭去看，甚至還停下來朝他望望，有可能還點根菸抽抽。所以，我們要的是比我們跑得快的人。”
另外，也不要去選擇地痞流氓作爲對手。“優秀的對手永遠不會搞個人情緒主義，更不會搞恨不得叫人揍對手企業的CEO的戰略。”“如果你選擇一個優秀的競爭者，打着打着，打成流氓的時候你就贏了。”
所以，馬雲說：“當有人向你叫板的時候，你首先要判斷他是一個優秀競爭者，還是一個流氓競爭者，如果是一個流氓競爭者你就放棄。但是在我們這個領域裡我首先自己選擇競爭者，我不讓競爭者選我，當他還沒有覺得我是競爭者時，我就盯上他了。所以我覺得在我們這個行業裡，我自己的心得體會就是你去選誰是你的競爭者，不要讓人家盯着你。人家盯着你，人家一打你就跟着稀裡糊塗地打。所以這幾年人家在跟着我們模仿，但是不知道我們究竟想做什麼。我選競爭對手的時候首先要看他們要去幹什麼，我在那裡等着。”
競爭最主要的其實不是打敗對手，而是發展自己。要知道，“競爭者是殺不掉你的，一定是自己殺死自己。其實最大的對手你用望遠鏡是找不到的，往自己一看纔是真正的對手。”
馬雲認爲：“在商場上最大的同盟軍是你的客戶，把客戶服務好了，你就會成功，決定成功的是客戶而不是競爭對手。”他還給大家講了這麼個故事：“中國銀行什麼事都給你做好，你覺得它欠了你很多東西；但是匯豐銀行，它什麼也沒爲你做，你覺得你欠了它很多東西。我覺得服務的最高境界就是沒有服務。”
把鯊魚引到長江裡來
eBay也許在海里是條鯊魚，但我是長江裡的一條鱷魚。如果我們在大海里對抗，我肯定鬥不過它，但如果我們在江河裡較量，我能贏。
——馬雲
eBay是世界C2C領域的老大，記者陳鋼在《互聯網週刊》上是這麼介紹它的：
eBay電子灣公司成立於1995年9月，是一家電子商務網站。其經營口號驚人，號稱“希望能幫助地球上任意人完成任意商品的買賣交易”。在問世不到7年的時間裡公司高速發展，取得了傲人的業績：目前在線交易商品1.8萬類，約700多萬件，從一美元的打折磁盤到500萬美元的飛機幾乎應有盡有；公司擁有來自世界各個角落的4200萬註冊用戶，諸如新加坡的買主通過其交易平臺向美國的賣主購買商品的事件早已不足爲奇；在諸多電子商務公司苦苦尋找盈利途徑之時，電子灣2001年全球年度銷售額已超過90億美元，盈利9000萬美元；目前，電子灣公司業務已經進入24個國家和地區，成爲全球首屈一指的個人、企業商品在線交易市場。
對淘寶來說，這樣的競爭對手是非常強大的。但是，來自eBay的打擊是淘寶無可逃避，必須要面對的。在淘寶剛一公開亮相的時候，eBay的女掌門梅格?惠特曼就說：“它最多隻能存活18個月。”不過馬雲也並不畏懼，他說：“Bay也許在海里是條鯊魚，但我是長江裡的一條鱷魚。如果我們在大海里對抗，我肯定鬥不過它，但如果我們在江河裡較量，我能贏。”
這是一場戰爭，一場淘寶對eBay的戰爭，戰爭異常激烈。
“如果eBay想成爲全球在線拍賣市場的老大，它需要中國市場”，所以，梅格?惠特曼對華爾街的投資者和分析師說，eBay在中國“必須贏”。她爲了打贏中國的這場戰役不惜血本，“要什麼就給什麼，要多少就給多少”，而且還花巨資將錢投到了春節聯歡晚會上。
另一方面，馬雲也作了充分的準備。“阿里巴巴剛剛完成了公司最大的一次組織架構調整，現在是阿里巴巴最好的時候，我們從外面找來了很多高手，這不僅關係到明年的戰略，更關係到2009年前阿里巴巴的整體建構，人才的培養和磨合，這可以說是我今年最得意的事情。如果說3月的8200萬美元融資是阿里巴巴開戰的彈藥儲備，那麼這些人才就是打仗需要的將和兵。”
在馬雲看來：“跨國公司進入中國，往往會經歷四個階段，第一‘看不到’，第二‘看不起’，第三‘看不懂’，第四‘跟不上’。”跨國公司從看不到對手的存在到看不起對手，但是，中國的公司將會讓他們困惑以至震驚。馬雲自信地對《福布斯》的記者說：“孫正義把eBay趕出了日本市場。我在中國也有同樣的機會，eBay沒有把我當做是個威脅，所以它在中國市場會比在日本敗得更慘。”
作爲後來者的淘寶迅速成長。在雙方交手一兩個回合之後，淘寶就佔了上風。這迫使eBay立即加大了對中國的投資。2005年1月，eBay宣稱向中國追加1億美元的投資。
在eBay宣佈追加投資的同時，馬雲砍掉了2/3的市場預算，並且在頭7個月凍結了廣告費用。因爲eBay大規模的廣告宣傳不僅幫助了中國電子商務市場的培育，也幫助了淘寶。馬雲還向eBay叫陣：“我們希望易趣在推廣方面有越多的錢越好。如果易趣不花這個錢，那麼培育市場的工作就得淘寶來做，我們就必須花這個錢；現在易趣花了這個錢，把市場培育起來了，淘寶就只需贏過易趣就行了。”
eBay巨資投放廣告最終並沒有帶來明顯的效果，而淘寶卻日益壯大。2005年10月20日，阿里巴巴宣佈：“向淘寶增資10億元人民幣，淘寶網繼續免費使用3年。”對於這項決定，馬雲說：“市場基礎已經被eBay-易趣培養起來了，該我們出手了!”
在淘寶對eBay的這場戰役中，馬雲對eBay的一舉一動都十分關注。“eBay公司所有的高層資料我們都會詳細分析，他們在世界各地的各種打法，他們擅長的各種管理手段和應招特點，我們都會仔細研究。”對eBay和淘寶各自的優勢，馬雲看得很清楚：
“eBay的長處是資本、人才和對未來電子商務的理解，而淘寶優勢在於對中國的人才和中國市場的理解。當初eBay曾說要用18個月滅了淘寶，而現在我們要說，我們再給易趣一個月的時間，如果我們的對手還是沒有發現和糾正自己存在的缺陷和錯誤，那麼它將喪失最後的機會。可以說eBay是個偉大的公司，適應能力非常強，但是現在易趣和淘寶不在一個級別上，淘寶的對手是eBay。”
由於阿里巴巴不是上市公司，惠特曼對淘寶的瞭解沒有馬雲對eBay的瞭解多，所以馬雲對敵人是虛虛實實，“既扔鞭炮，又扔炸彈”。
“我既要扔鞭炮，又要扔炸彈。扔鞭炮是爲了吸引別人的注意，迷惑敵人；扔炸彈纔是我真正的目的。不過，我可不會告訴你我什麼時候扔鞭炮，什麼時候扔炸彈。遊戲就是要虛虛實實，這樣纔開心。如果你在遊戲中感到很痛苦，那說明你的玩法選錯了。”
在2005年的亞太經合組織峰會上，對於淘寶和eBay之間的戰爭，馬雲說：“遊戲即將結束，同eBay的競爭已經提不起我的興趣。”2006年9月21日，吳世雄黯然辭去eBay易趣的CEO職務。2006年12月20日惠特曼在北京宣佈，eBay中國與TOM在線合資。至此，淘寶與eBay在中國市場的較量分出了勝負。eBay最終敗走中國。
關於淘寶在這次較量中取勝的原因，馬雲這樣說：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會。”
“易趣吃的最大的虧也是如何和美國總部溝通的問題。以前我們看了很多報道說鄭錫貴(eBay易趣COO)連有多少電腦進來、多少桌子進來都要進行報告，這是跨國公司和本土公司一個很大的區別。”
在馬雲看來，eBay的領導層“非常善於指揮集團作戰，但是他們不知道如何打游擊戰”。這就是海里的鯊魚在長江裡與鱷魚較量的結果。
永遠把對手想得強大一點
永遠要把對手想得非常強大，哪怕他非常弱小，你也要把他想得非常強大。
——馬雲
輕敵這種錯誤在商場上經常可以見到。eBay在與淘寶較量時最開始就是錯在了輕敵上。2003年5月10日，淘寶作爲一個C2C網站在網上出現時，並沒有引起eBay太多的注意。當時網上的這種C2C網站有好多個，但都未成氣候。作爲國際C2C領域的霸主，eBay並沒有把這些網站放在眼裡。這使它錯過了封殺淘寶的絕好時機。而後來eBay被迫加大對淘寶的迴應，戰略行動遲緩、被淘寶壓制、不注意成本控制等則進一步導致了eBay在中國市場的失敗。
“商場上很多東西看起來要贏，結果都輸掉了，那是你不夠重視。”所以在馬雲看來，“做企業，每一天都非常地認真，對每一個項目，每一天的過程都非常仔細”，“不管你擁有多少資源，永遠把對手想得強大一點”。
2005年7月，eBay將其在線支付方案貝寶Paypal引入中國，8月底，貝寶與eBay易趣的安付通宣佈對接。雖然當時的支付寶已佔據了電子商務支付市場的首位，用戶評價也認爲支付寶更適合中國消費者，但馬雲一點也不敢輕敵。支付寶與安付通、貝寶競爭了兩年之後，終於打敗了對手。
“永遠要把對手想得非常強大，哪怕他非常弱小，你也要把他想得非常強大，這是商界犯錯誤時經常會說的。犯的幾個錯誤是“看不見”、“看不起”、“看不懂”、“跟不上”，首先對手在哪兒都找不到，第二我根本看不起這些人，第三我看不懂他們怎麼起來的，最後是根本跟不上別人。”這是馬雲在《贏在中國》現場對選手說的話。
只有明天是我們的競爭對手
發令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎麼跑的。只有明天是我們的競爭對手。
——馬雲
在回答誰是阿里巴巴的競爭對手這個問題時，馬雲說：“明天是我們的競爭對手，明天會有更新的東西出來。時間是我們的競爭對手，我們自己是我們的競爭對手。”
在《福布斯》雜誌將“環球資源”、“美商網”和“波士頓”三大網站列爲阿里巴巴的主要競爭對手時，馬雲很不以爲然。用馬雲自己的話來解釋就是：“在前100米的衝刺中，誰都不是對手，是因爲跑的是3000米的長跑。你跑着跑着，跑了四五百米後才能拉開距離的。”
“中國的很多公司，跑到一半的時候，跟左邊的人打幾下；再跑幾步，又跟右邊的人打幾下，疲於奔命。我說，要把時間花在客戶身上，花在服務上，而不要花在競爭對手身上。這是一個創新型公司最重要的。只要你今天比昨天好，明天比今天好，你就永遠衝在最前面。”
正因爲馬雲認爲自己纔是自己的競爭對手，所以在助手提出安排人員專門研究競爭對手時，馬雲當即把這個提案“斃”了。馬雲說：“發令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎麼跑的，你只能一直往前衝。”大家都知道，在衝刺的時候研究對手，那是往後看的。“只有研究明天、研究自己纔是往前看。”
在阿里巴巴剛剛創立的初期，馬雲就是用“沒時間看對手”來不斷地鼓動員工，帶領大家瘋狂地工作。那時候阿里巴巴創業團隊每天工作16到18小時，日夜不停地設計網頁，討論創意和構思，困了就睡在辦公室裡，醒來就幹活。鄰居們也覺得奇怪，不知道他們到底在幹什麼，早上五六點鐘見到這羣人離開馬雲家，下午三四點又見他們回來了。
艱苦工作換來收穫。1999年3月，阿里巴巴網站正式推出。
“現在回過頭來看，1999年的那一段時間是阿里巴巴超越很多網站的最重要時段。馬雲對這個網站寄予了很大的希望，要求自然也就高。不過那個時候對我們來說是很痛苦的。我們約定半年時間內不見任何媒體。因爲忙，同時也因爲和家人朋友說不清自己正在做什麼，所以我們基本上也不見他們。就這樣處於半封閉狀態做了半年。”一位阿里巴巴的創業元老回憶當時的情形時說。
人最大的對手就是自己、就是明天。因此，馬雲在《贏在中國》現場這樣告誡80年代的選手：“80年代的人不要跟70年代，跟60年代的人競爭，而是要跟未來，跟90年代的人競爭，這樣你纔有贏的可能性。一開始功利心不能太強，這是我給80年代人的建議。”
第五章客戶關係：爲客戶提供實實在在的服務
我沒有關係，也沒有錢，我是一點點起來的，我相信關係特別不可靠，做生意不能憑關係，做生意不能憑小聰明。做生意最重要的是你明白客戶需要什麼，實實在在創造價值，堅持下去。
很多企業前面的成功往往爲後面埋下了更大的失敗隱患，因爲他們不清楚自己爲什麼會成功，像賭博一樣，一開始是贏了，第二次還是照原來的套路走，但市場和周圍的環境是變化的，而他們不瞭解客戶和市場需求的變化。
我們是做電子商務的企業，是服務型的行業，服務是全世界最貴的產品，最佳的服務就是不要服務，最好的服務就是不需要服務，完善好一個良好的體系最重要。
你不管做任何事兒，腦子裡不能有功利心。如果一個人腦子裡想着人民幣，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出來的是英鎊，那這樣的人是永遠不會真正地把客戶的需求放在第一位的。
對於電子商務網站來講，所謂的客戶第一，簡單的說就是讓自己的會員賺到錢，這並不是說會員口袋裡有了5塊錢，然後我們拿一塊錢，而是要幫助客戶把口袋裡的錢變成500塊甚至更多，這個時候會員會非常願意給你50塊錢。
我們不會因爲媒體，不會因爲評論者，不會因爲分析師和任何專家的評論改變我們，我們只會因爲客戶的改變而改變。
阿里巴巴的目標很明確，首先是幫助客戶賺錢，再過幾年幫助他們快樂地賺錢，再過幾年幫助他們賺大錢，最後幫他們省錢。
應該把麻煩留給自己，不要留給用戶。
爲客戶提供實實在在的服務
我們堅信一點，新經濟也好，舊經濟也好，有一樣東西，永遠不會改變，就是爲客戶提供實實在在的服務。如果沒有有價值的服務，網站是不可能持續發展的。
——馬雲
阿里巴巴“六脈神劍”中的第一劍就是“客戶第一”。很多企業都提出客戶第一的口號，這並不新鮮。不過，阿里巴巴的“客戶第一”還有其獨特的內容。阿里巴巴對“客戶第一”的闡述是：客戶是衣食父母。無論何種狀況，始終微笑面對客戶，體現尊重和誠意。在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。爲客戶提供高附加值的服務，使客戶資源的利用最優化。平衡好客戶需求和公司利益，尋求並取得雙贏。關注客戶的關注點，爲客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。其中誠信、取得雙贏、幫助客戶成長是阿里巴巴對“客戶第一”的獨特闡釋。
當然，光提出口號，沒有落實到實處，那是虛的，無意義的。在阿里巴巴，“客戶第一”的理念不僅僅是寫在紙上，它更具體落實在實踐中，是一個需要堅決貫徹執行的原則。因爲馬雲十分清楚，產品或經營模式是很容易被別人模仿的，但服務很難被人模仿。優質的服務在某種程度上是一個品牌最重要的優勢。
早在阿里巴巴的“湖畔時代”，馬雲就堅持客戶第一，服務第一。所以，阿里巴巴從一開始就堅持與客戶一對一地在線溝通，而不是通過機器回覆。彭蕾那時也做客服，她說：“那時的客服都是即時的。大家做客服做到了癡迷的程度，工作到半夜一兩點，客戶的信沒有處理完就不回去。有時客戶半夜兩點收到郵件，很吃驚，問我們：是不是時間有問題？我們說：沒有啊，我們都在線啊。客戶非常感動。”
另外，馬雲還堅持貼在阿里巴巴上的每一條信息都必須經過檢查並進行分類。雖然這讓阿里巴巴的技術人員覺得違反了互聯網自由的精神，但馬雲還是堅持這樣做。因爲他認爲貿易必須是真實的。
對當時的阿里巴巴來說，堅持這些原則是一個沉重的負擔。因爲那意味着必須24小時有人值班，必須有人耐心地給客戶回電子郵件，對每一條信息進行審覈然後進行一百多個種類的分類。況且，那時網站還沒有營業收入，這一切都是沒有酬勞的。
但是，正是由於馬雲的堅持，由於阿里巴巴高質量的優質服務，才贏得了客戶的高度認可，培養了許多一直支持阿里巴巴的忠實客戶。彭蕾說：“我去年在客戶培訓會上發現了一個1999年的老客戶。他是河北易縣一個搞鑄造的老闆。聽課時把正在讀書的女兒也帶來了，他想讓女兒接他的班。這個老闆一開始用阿里巴巴的免費服務，後來用收費的，包括收費最貴的服務，一直用了5年。”所以，馬雲說：“作爲電子商務服務公司，服務質量的好壞是決定阿里巴巴能否生存發展的關鍵。”
對於以後，馬雲還定下了這樣的目標：“未來，我們有3個目標，其中一條就是‘成爲中國客戶最滿意的公司’。”
幫助客戶成功
我是說阿里巴巴發現了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我們一塊就可以了。很多人喜歡把金礦去牢牢守住。我們去幫助別人發財，別人發財我們才能發財。因爲我們所需並不多。
——馬雲
公司就是贏利的組織。很多企業想的是如何爭取更多的客戶，如何從客戶那賺到更多的錢。可馬雲整天考慮的卻是如何讓更多的會員賺到更多的錢。馬雲說：“我們那時候要用一塊布贏一塊錢，在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是反正我們賺不到錢，所以挖空心思幫助客戶賺錢，這是我們當時的出發點。”
這樣的出發點，形成了阿里巴巴獨特而優秀的客戶文化。在阿里巴巴，推行的是“客戶第一”文化，其實質就是幫助客戶賺錢，幫助客戶成長，然後纔是賺取合理的利潤。因爲，“對於電子商務網站來講，所謂的客戶第一，簡單的說就是讓自己的會員賺到錢，這並不是說會員口袋裡有了5塊錢，然後我們拿一塊錢，而是要幫助客戶把口袋裡的錢變成500塊甚至更多，這個時候會員會非常願意給你50塊錢。”
馬雲說：“阿里巴巴的目標很明確，首先是幫助客戶賺錢，再過幾年幫助他們快樂地賺錢，再過幾年幫助他們賺大錢，最後幫他們省錢。”爲了幫助客戶賺錢，幫助客戶成長，阿里巴巴做得非常全面。
如果阿里巴巴後臺追蹤到某個會員連續幾個月的信息反饋量不佳，阿里巴巴的員工會主動聯繫他，幫助其調整修改定製方針。對於一些入門級的會員，阿里巴巴還提供一些關於外貿基本禮儀、常識等方面的服務。
此外，阿里巴巴還規定，成爲阿里巴巴的客戶後，必須接受培訓。阿里巴巴爲客戶組織諸多培訓，有供應商培訓、百年會員培訓、以商會友俱樂部和會員見面會等等。後來，阿里巴巴集團還與杭州電子科技大學、英國亨利商學院聯合成立了“阿里學院”，用於對客戶和員工進行培訓。
“阿里學院”擁有着豐富的教學資源，定期與國內外著名高校互換教師和教育場所。它除了給客戶作電子商務知識、理念方面的培訓外，還作出口貿易政策法規的培訓，在幫助客戶真正掌握併成功運用電子商務平臺之外，還幫助企業提高了綜合競爭力。“與目前的MBA和麥肯錫式的培訓和服務體系不同，阿里巴巴學院更講究實用。”馬雲這樣評價“阿里學院”。
爲什麼阿里巴巴要求必須對客戶進行培訓呢？
“電子商務是一個長期發展的過程，它不是一個投機行爲，它是一個投資行爲，它就像你學英文一樣，不是你交了錢就能懂英文的，你交了錢還得去努力，還得去學。10年以後，20年以後，30年以後，中國所有的企業都會在網上做生意，全世界的大部分企業的行爲都在網絡上面，所以你今天在網絡上投幾千、幾百塊錢都會讓你受益匪淺。請你們記住：電子商務是每個商人必須具備的一項技能。”
另外，阿里巴巴是服務企業，它的價值是通過客戶來體現的。只有客戶成長了，阿里巴巴纔會成長。“客戶不成長，阿里巴巴不會成長，客戶都完了，窮了，阿里巴巴也就完了。以前我們有的客戶不懂貿易，對方來的信也不回，我們就對這些用戶進行強制性培訓。客戶用我們的服務，就要接受我們的培訓，我、關總、我們的副總再忙也要給客戶進行免費的培訓。否則，就算你幫客戶賺了錢，他有錢了，但也不會成長。”
馬雲還將幫助客戶成功的這種理念深深植入銷售人員的腦中。阿里巴巴每個招來的銷售人員不是先讓他去賣產品，而是先培訓一個月。培訓的內容主要也不是銷售技巧，而是阿里巴巴的價值觀，使命感。馬雲對他們說：
“一個銷售員腦子裡面想的都是錢的時候，這個眼睛是美元，那個眼睛是港幣，講話全是人民幣。腦子裡想的都是錢的時候你連寫字樓都進不去，你發現寫字樓裡面很多條子寫什麼？謝絕銷售。而且銷售人員絕大部分都穿得差不多的。保安馬上能夠給你領出去，因爲你腦子裡想的都是如何賺別人的錢。如果你覺得我這個產品是幫助客戶成功，幫助別人成功，這個產品對別人有用，那你的自信心會很強。絕大多數做生意的人看到張三口袋裡面有5塊錢，他就想怎麼把這個錢弄到我口袋裡面。幾乎所有人都這麼想，而你希望成就一家偉大企業，希望企業做成像海爾、海信，像GE、IBM、微軟這樣的企業，你要想的是如何用我的產品幫助客戶將口袋裡面5塊錢變成四五十塊錢，然後從多出來的錢裡面拿到我要的四五塊錢。”
正是阿里巴巴這種幫助客戶賺錢、與客戶共同成長的理念，使客戶不會拒絕付給阿里巴巴合理的報酬。因爲他們真正從阿里巴巴網站上做成了生意，賺到了錢。馬雲形容這種策略說：“我們是教人釣魚，而不是給人魚。”
做任何事都是爲了客戶的需要
我沒有關係，也沒有錢，我是一點點起來的，我相信關係特別不可靠，做生意不能憑關係，做生意不能憑小聰明，做生意最重要的是你明白客戶需要什麼，實實在在創造價值，堅持下去。
——馬雲
阿里巴巴的組織結構圖是一個倒金字塔的形狀，客戶在最上層，第二層是一線員工，第三層是中級主管，最底層纔是CEO。處在最底層的馬雲花時間最多的就是在世界各地奔走，目的是爲了更多地與客戶進行交流，瞭解客戶的需求。因爲馬雲清楚地明白“做生意最重要的是你明白客戶需要什麼，實實在在創造價值，堅持下去”。
“對阿里巴巴來講，我們做的任何事，首先必須是爲我的客戶需要，如果我發現我的客戶需要的時候我會做任何事。我們創辦阿里巴巴，純粹是認爲中國需要一個B2B的電子市場，後來做淘寶發現B2B和B2C要競爭，如果我們不做，3年以後我們建設出來的B2B可能會毀於一旦，後來發現B2B和B2C都做好之後，還不能支付的話，也不行，就做了支付寶，後來就發現這樣做還得做很多。”
正是由於馬雲一直堅持做任何事都是爲了滿足客戶需要的思想，堅持爲客戶提供更好的服務，纔有阿里巴巴獨創B2B業務的迅速做大做強，纔有淘寶打敗eBay的壯舉，纔有支付寶的搶先佔領市場。可以說，“傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求”是阿里巴巴生存與發展的根基。這一點從淘寶與eBay的競爭中就能很清楚地顯現出來。
淘寶之所以能夠擊敗eBay，就在於它更貼近客戶，更會傾聽客戶的聲音，更能滿足客戶的需求。孫彤宇當時還提出一個口號：“淘寶是大家的淘寶！”所以，淘寶一直堅持與客戶互動，根據客戶的需求來設計功能。淘寶旺旺就是應客戶的需要而產生的。
那時，爲了防止用戶因規避eBay-易趣的交易費用而選擇線下交易或利用其他方式來進行交易，eBay-易趣是不提供即時通訊工具的。有什麼話要說，可以在店鋪裡面留言。這樣就給用戶帶來了很大的不便。爲此，有eBay-易趣的用戶抱怨說：“在eBay上溝通實在太困難了，僅僅通過上網瀏覽，很難確定對方貨物質量是優是劣。”正是這個聲音啓發了淘寶：如果用戶有這方面的需要，而eBay-易趣又沒有提供，那這也許就是可以擊敗eBay-易趣的地方。
經過市場調研，淘寶認爲增加一個即時通訊工具是非常必要的。於是就有了淘寶旺旺的誕生。通過淘寶旺旺，買家和賣家可以方便即時地進行溝通，買家還能從與賣家的交談中來判斷這個貨品是否值得購買，賣家的陳述是否值得信任。這大大方便了用戶。而且，經由淘寶旺旺保存下來的聊天記錄截圖、對話記錄或者視頻記錄，還可以用來作爲產生糾紛時的證據。這更是大大增強了淘寶的競爭力。
自從淘寶網增加了淘寶旺旺的服務之後，網站的友好度有了明顯地提升，有的客戶甚至將淘寶有淘寶旺旺，能使他與買家進行方便溝通列爲選擇淘寶的第一原因。所以，“最核心的問題是根據市場去制定你的產品，關鍵是要傾聽客戶的聲音”，這就是馬雲取勝的法寶。
馬雲還告誡所有創業者說：“一切產品，都必須傾聽客戶的意見，必須搞清楚客戶到底需要什麼，這樣我們才能確定怎麼生產，確定如何滿足客戶的需求。很多企業前面的成功往往爲後面埋下了更大的失敗隱患，因爲他們不清楚自己爲什麼會成功，像賭博一樣，一開始是贏了，第二次還是照原來的套路走，但市場和周圍的環境是變化的，而他們不瞭解客戶和市場需求的變化。所以，成功了，要了解爲什麼會成功；失敗了，更要搞清楚爲什麼會失敗。”
懶人創造了歷史
我不想看說明書，也不希望你告訴我該怎麼用。我只要點擊，打開瀏覽器，看到需要的東西，我就點。如果做不到這一點，那你就有麻煩了。
——馬雲
身爲網絡公司CEO的馬雲，其實電腦知識非常有限。“計算機我到現在爲止只會做兩件事，收發電子郵件還有瀏覽，其他沒有了，我真不懂，我連在網上看VCD也不會，電腦打開我就特別煩，拷貝也不會弄的。”正因爲如此，馬雲認爲：“技術，就應該是傻瓜式服務。技術應該爲人服務，人不能爲技術服務。”他甚至將阿里巴巴能夠發展得這麼好的其中一個原因歸結爲“主要是他們的CEO不懂技術”。
爲什麼這麼說呢？
“全中國有13.2億的人口，真正懂技術的有2000多萬，很多人跟我一樣不懂技術，我的工作是把13億不懂技術的人變得喜歡在網上做生意。”所以，“我就告訴我們的工程師，你們是爲我服務的，技術是爲人服務的，人不能爲技術服務，再好的技術如果不管用，扔了。我們的網站爲什麼那麼受歡迎？那麼受普通企業家的歡迎，原因是，我大概做了一年左右的質量管理員，就是他們寫的任何程序我都要試試看，如果我發現不會用，趕緊扔了，我說85%的人跟我一樣，不會用的。”
正因爲馬雲自己不懂技術，有85%的商人跟馬雲一樣不懂技術，所以馬雲要求網站中各種功能的使用方法要非常簡單。
每次做出來的程序，都要經過馬雲測試，如果他不會用就扔掉。馬雲說：“我不想看說明書，也不希望你告訴我該怎麼用。我只要點擊，打開瀏覽器，看到需要的東西，我就點。如果做不到這一點，那你就有麻煩了。”