這就是馬雲認爲“客戶是懶人”的理論，企業要替客戶着想，“應把麻煩留給自己，不要留給用戶”。馬雲希望電子商務要像自來水一樣方便，“隨手一擰就是”，這樣纔不會嚇跑客戶。
阿里巴巴併購雅虎中國後，馬雲也是以這樣的標準來要求它的。馬雲說：“搜索必須要有一個重大的改革，我覺得現在的搜索都是工程師的遊戲，雅虎中國就是要讓不懂技術、不懂網絡的人都能快速嘗試搜索引擎，使用搜索引擎。”
爲了讓雅虎中國員工在以後工作中樹立以顧客爲導向的觀念，根據客戶的需求而改變，馬雲用幽默的方式給雅虎員工作了一次十分精彩的演講。他的這次演講後來在網絡上廣爲流傳。
今天是我第一次和雅虎的朋友們面對面交流，我希望把我成功的經驗和大家分享，儘管我認爲你們其中的絕大多數勤勞聰明的人都無法從中獲益，但我堅信，一定有一些懶得去判斷我講的是否正確就效仿的人，可以獲益匪淺。
讓我們開啓今天的話題吧!
世界上很多非常聰明並且受過高等教育的人，無法成功。就是因爲他們從小就受到了錯誤的教育，他們養成了勤勞的惡習。很多人都記得愛迪生說的那句話吧——天才就是99％的汗水加上1％的靈感。並且被這句話誤導了一生。勤勤懇懇地奮鬥，最終卻碌碌無爲。其實愛迪生是因爲懶得想他成功的真正原因，所以就編了這句話來誤導我們。
很多人可能認爲我是在胡說八道，好，讓我用100個例子來證實你們的錯誤吧！事實勝於雄辯。
世界上最富有的人比爾?蓋茨，他是個程序員，懶得讀書，他就退學了。他又懶得記那些複雜的DOS命令，於是，他就編了個圖形的界面程序，叫什麼來着？我忘了，懶得記這些東西。於是，全世界的電腦都長着相同的臉，而他也成了世界首富。
世界上最值錢的品牌可口可樂，他的老闆更懶，儘管中國的茶文化歷史悠久，巴西的咖啡香味濃郁，但他實在太懶了。弄點糖精加上涼水，裝瓶就賣。於是全世界有人的地方，大家都在喝那種像血一樣的**。
世界上最好的足球運動員，羅納爾多，他在場上連動都懶得動，就在對方的門前站着。等球砸到他的時候，踢一腳。這就是全世界身價最高的運動員了。有的人說，他帶球的速度快得驚人，那是廢話，別人一場跑90分鐘，他就跑15秒，當然要快些了。
世界上最厲害的餐飲企業麥當勞，他的老闆也是懶得出奇，懶得學習法國大餐的精美，懶得掌握中餐的複雜技巧，弄兩片破面包夾塊牛肉就賣，結果全世界都能看到那個M的標誌。必勝客的老闆，懶得把餡餅的餡裝進去，直接撒在發麪餅上邊就賣，結果大家管那叫Pizza，比十張餡餅還貴。
還有更聰明的懶人：
懶得爬樓，於是他們發明了電梯；
懶得走路，於是他們製造出汽車、火車和飛機；
懶得一個一個地殺人，於是他們發明了原子彈；
懶得每次去計算，於是他們發明了數學公式；
懶得出去聽音樂會，於是他們發明了唱片、磁帶和CD;
這樣的例子太多了，我都懶得再說了。
還有那句廢話也要提一下，生命在於運動，你見過哪個運動員長壽了？世界上最長壽的人還不是那些連肉都懶得吃的和尚？
如果沒有這些懶人，我們現在生活在什麼樣的環境裡，我都懶得想！
人是這樣，動物也如此。世界上最長壽的動物叫烏龜，它一輩子幾乎不怎麼動，就趴在那裡，結果能活1000年。它懶得走，但和勤勞好動的兔子賽跑，誰贏了？牛最勤勞，結果人們給它吃草，卻還要擠它的奶。熊貓傻了吧唧的，什麼也不幹，抱着根竹子能啃一天，人們親暱地稱它爲“國寶”。
回到我們的工作中，看看你公司裡每天最早來最晚走，一天像發條一樣忙個不停的人，他是不是工資最低的？那個每天遊手好閒，沒事就發呆的傢伙，是不是工資最高，據說還有不少公司的股票呢！
我以上所舉的例子，只是想說明一個問題，這個世界實際上是靠懶人來支撐的。世界如此精彩都是拜懶人所賜。現在你應該知道你不成功的主要原因了吧！
懶不是傻懶，如果你想少幹，就要想出懶的方法。要懶出風格，懶出境界。像我從小就懶，連肉都懶得長，這就是境界。
再次感謝大家!
客戶也有錯的時候
有時候客戶是錯的，他們不知道你們在幹什麼，你們是企業家，明白自己在幹什麼。
——馬雲
對客戶關係，馬雲還有一個與衆不同的論述，那就是不能無條件遵循“客戶永遠是對的”。客戶也有犯錯的時候，所以，遵循“客戶永遠是對的”有個前提條件，那就是要在客戶完全清楚自己要的是什麼的情況下。
馬雲的這種觀點是從一個飯店學來的。他曾經在公司裡面給員工講過這個故事。
杭州有一個很有名的飯店，在杭州、上海、南京、北京開的飯店很多都需要提前幾天甚至是一個星期預訂座位。6年前我到這個飯店去吃飯，這個飯店當時還沒有幾張桌子，我點好菜後在那兒等，過了5分鐘，經理來了說，“先生，你的菜再重新點吧。”我說，“怎麼了？”他說，“你的菜點錯了，你點了4個湯1個菜。你回去的時候，一定說飯店不好，菜不好，實際上是你菜點得不好，我們有很多好菜，應該點4個菜1個湯。”我覺得這個飯店很有意思，爲客人着想，不會像人家看見有客人來，就說龍蝦怎麼好，甲魚也不錯。他會對你講沒必要點這麼多，兩個人點這些就行了，不夠再點。你會感覺他爲客戶着想，客戶滿意了，他纔會成功。如果客戶不滿意，就是你不成功。
其實客戶在很多時候，並不知道他們真正想要的是什麼。一味遵循“客戶永遠是對的”，往往會失去客戶，而且不知道爲什麼會失去。所以，企業一定要真正讀懂客戶的心。客戶不瞭解產品，“不知道你們在幹什麼，你們是企業家，要明白自己在幹什麼”。
馬雲在遇到客戶的時候，總是和他們一起探討，“首先，你要想好自己到底想要幹什麼？然後才能擺脫各種誘惑，照着這個思路一路走下去，其次，你要知道哪些事情該做，哪些事情不該做！選擇具有長遠空間的業務去發展。”正是阿里巴巴這種真心爲客戶着想的精神，使它贏得了客戶的信賴。
馬雲對客戶也會犯錯的這種清醒認識，使得他在阿里巴巴內部實行一種“271”戰略：
“20％是優秀員工，70％是不錯的員工，10％的員工是必須淘汰掉的。我對客戶也要實行‘271’戰略，有10％的客戶每年一定要淘汰掉的。”爲此，馬雲還舉了一個例子：“比如說我是醫生，你是病人，你來看病。我開了一個藥方，他藥買回去，往家裡面一放不吃藥，我也沒有辦法。”
第六章人才的選拔與任用：平凡人在一起卻做出了不平凡的事
如果你認爲我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶着不利於公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。
在這個社會的商業活動中，不缺盡心盡力的人，而是缺真正往前挪動一步，在關鍵時刻能夠爲整個團隊扭轉局勢的人。
選項目還是選人。我覺得項目和人不應該是矛盾的，優秀的項目必須有合適的人，優秀的人也必須要合適項目，然後再加上合適的時間才能成功。
有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但沒有業績的，可以定義爲“小白兔”；有業績也有團隊精神的，是“獵犬”。
業績好，價值觀也好的員工纔是我們要的這種員工，是我們要的明星，所以我們所有人都要往這兒去靠。
原來就做得越好的人才，到你的公司越容易出問題。這就好比拖拉機裡裝了一個“波音747”發動機，會把你的企業帶壞的。
你的團隊離開你的時候，你要想到一點我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿補丁的衣服上街去，讓他們跟你分享成功是很重要的!
我們阿里巴巴決不挖人，也決不留人。
什麼都可以談，只有價值觀不能談判
招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業，是否能接受企業的使命感和價值觀。
——馬雲
“什麼都可以談，只有價值觀不能談判”，這就是馬雲對待價值觀的態度。什麼是阿里巴巴的價值觀呢？那就是提煉爲“六脈神劍”的企業文化。
“六脈神劍”簡單說來，一是“客戶第一”，關注客戶的關注點，爲客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，誠實正直，信守承諾；五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。
在阿里巴巴，“六脈神劍”是用人的第一標準，招什麼樣的人，怎樣培養人，如何考覈人，都以它爲標準。
在中國供應商項目啓動之初，正是用人之際，按理說直銷團隊應當優先招有經驗和有客戶資源的人，可阿里巴巴卻沒有這麼做。它是以企業文化第一，價值觀第一，最後纔是能力的要求來進行招聘，將那些不能接受阿里巴巴的價值觀，不能和團隊配合的人都拒絕了。“招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業，是否能接受企業的使命感和價值觀。”而且，“如果你認爲我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶着不利於公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。”
這就是阿里巴巴用人的第一標準。在馬雲看來，價值觀比銷售經驗要重要得多。技能是可以培養的，可誠信和熱情“是很基本的品質，很難培養。公司從事的是誠信體系剛起步的電子商務，我們自己首先必須誠信。一個人如果不誠信，即使他能力再強，我們也不要。同樣，如果你不熱愛公司，不喜歡阿里巴巴的文化和氛圍，我們也只能割愛”。
這是馬雲對人才的看法，進入阿里巴巴，就必須要認同阿里巴巴的文化，認同阿里巴巴的理念。他還說：“現在有人把阿里巴巴看得很高深，其實我們的門檻並不高。很簡單，我們需要的人才，一要講誠信，二要有學習的能力，好學的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂觀上進。具備這四方面的素質的人，我們都要。”
招聘時初步篩選出具有相同價值觀的人，這僅僅是最初的要求。進入阿里巴巴後有一個月的專門培訓，每個新員工都要參加。通過培訓，向新員工宣揚阿里巴巴獨特的價值觀，培養他們的團隊合作精神。而在對員工的績效考覈中，業績只佔50%，餘下的50%是有關價值觀的考覈。如果只是工作業績非常出色，但不符合阿里巴巴的價值觀，那也不能通過考覈。
馬雲用了這麼一句話來概括阿里巴巴員工應該具備的基本素質：“今天阿里巴巴的員工我們要求誠信，學習能力，樂觀精神，和擁抱變化的態度！”憑藉“六脈神劍”這個用人的第一標準，阿里巴巴聚集了一羣有着共同夢想、共同價值觀的平凡人。但是，這些平凡人在一起卻做出了不平凡的事。
我們需要的是獵犬
“有業績沒團隊合作精神的，是‘野狗’；和事佬、老好人但沒有業績的，可以定義爲‘小白兔’；有業績也有團隊精神的，是‘獵犬’。”
“業績好，價值觀也好的員工纔是我們要的這種員工，是我們要的明星，所以我們所有人都要往這兒去靠。”
——馬雲
馬雲在挑選人才時，與大多數企業唯業績論不同，他更爲看重的是一個人的品質，也就是一個人的價值觀。俗話說，“道不同，不相爲謀”，如果優秀的人才不能與企業有共同的使命感、價值觀，馬雲就會請他離開。在阿里巴巴，這價值觀就體現爲認同“六脈神劍”的企業文化，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。
阿里巴巴在對一個人進行評估考覈時，個人業績的打分與價值觀的打分各佔50％。它將員工分成三種類型：有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但沒有業績的，可以定義爲“小白兔”；有業績也有團隊精神的，是“獵犬”。
“野狗”型的員工如果不能改變價值觀，那就會被“殺掉”，堅決清除，不予使用。“小白兔”型的員工將會得到公司的幫助，培養使用，爭取讓他們早日成長起來。但如果“小白兔”沒有長進的話，也要逐漸淘汰掉。“獵犬”型員工纔是阿里巴巴需要的，他們會受到公司的重用，有機會接受最好的培訓。
在這個考覈體系中，“六脈神劍”的價值觀就是阿里巴巴的天條，任何人都不能觸犯。單純的業績不好，沒關係，公司會幫助你；而如果違背公司的價值觀去騙客戶，一旦發現，無論業績多好，能力多強，都必須離開。
我們可以從下面所敘述的事中看出，在阿里巴巴，價值觀是高於一切的。
有一次，公司的高管們抽查銷售人員的通話錄音時，無意中聽到了一名員工跟客戶承諾回扣的事情。雖然那名員工是一位業績十分突出的銷售人員，上一個季度剛剛被評爲“銷售冠軍”，但阿里巴巴還是把他辭退了。一個能力很強的銷售員工因爲改動了銷售數字也被公司辭退。
用馬雲的話說，雖然“殺他是很痛的，但是你還得殺掉他，因爲這些人沒有用，他對團隊造成的傷害是非常大的”，所以，對於觸犯了“六脈神劍”的員工，無論無論其業績多好，都要堅決清除。
“野狗”是要堅決清除的，而不能勝任工作的“小白兔”也是要逐漸淘汰的。“還有些人價值觀很好，業績很差，這些人特別好，特別熱情、特別善良、特別友好，但是他業績永遠不好，那叫‘小白兔’，也要殺。”因爲，“一個公司小白兔多了以後，那就是一種災難。如果不滅掉幾個小白兔，這個公司就不會前進，不會進步。”
因此，阿里巴巴實行了末位淘汰制，以此來激勵員工不斷積極進取，促進企業發展。“我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你是最後一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。”
最後，剩下來的“獵犬”纔是阿里巴巴需要的——“業績好，價值觀也好的員工纔是我們要的這種員工，是我們要的明星，所以我們所有人都要往這兒去靠。”曾經有人問馬雲是喜歡能幹的員工還是聽話的員工？馬雲回答說：“他必須又能幹又聽話，因爲我不相信能幹和聽話是矛盾的，不是能幹的人就一定不聽話，聽話的人就一定不能幹，聽話本身就是能幹的表現。”
別把飛機引擎裝在拖拉機上
原來就做得越好的人才，到你的公司越容易出問題。這就好比拖拉機裡裝了一個“波音747”發動機，會把你的企業帶壞的。
——馬雲
對一個企業而言，“人才”二字是怎麼定義的？究竟什麼樣的“人才”能更好地爲企業所用？相信很多管理人士對這些問題都有自己的看法，有的人看重學歷，認爲名校MBA出來的精英人物必定是人才。可馬雲卻語出驚人：“3年來，我的企業用了很多的MBA，95％都不是很好。”
馬雲之所以說這話，也是在切身體驗後得出的經驗教訓，並不是隨口說說的。
在阿里巴巴創業早期，由高盛公司牽頭的500萬美元“天使基金”到位後，馬雲用這筆錢做的第一件事，就是從香港和美國招募大量的國際人才。同時，馬雲還對外宣稱“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任”。馬雲後來坦承自己當時的錯誤是“因爲有錢，我希望有高手進來”。那時，阿里巴巴12個人的高管團隊中除了馬雲自己，其他的人全部來自海外。
接下來幾年，馬雲又聘用了更多的MBA，包括國內大學和哈佛、斯坦福等學校的MBA，但後來95％的MBA都被馬雲開除了。
爲什麼要開除這些精英們呢?原因自然是多方面的。
“首先我承認我水平比較差，95％的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎?怎麼可能95％都被我開除掉?肯定有錯。因爲這些MBA一進來跟你講年薪至少10萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講的時候是熱血沸騰，然後做的時候你都不知道從哪兒做起。”
是的，那些MBA都是精英、高手。馬雲並不否定那些職業經理人的管理水平，他自己也承認“那些職業經理人管理水平確實很高，就如同飛機引擎一樣”，只是，“如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎?”
在另一方面，馬雲評價那些MBA連“基本的禮節、專業精神、敬業精神都很糟糕”，這些人“一來好像就是我來管你們了，我要當經理人了，好像把以前的企業家、小企業家都要給推翻了”。這讓馬雲覺得很不好，他認爲：“作爲一個企業家，小企業家成功靠精明，中企業家成功靠管理，大企業家成功靠做人。因此，商業教育培養MBA，首先要過的是做人關。”
後來，馬雲在說到當初開除MBA的事情時，認爲“如果當時不做這樣的手術，可能阿里巴巴就沒了”。他也承認了自己的錯誤：
“冬天的時候，我們當時犯了很大的錯誤。一有錢，我們跟任何人一樣，我們得請高管，我們得請洋人，請世界500強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管，這是最大的痛苦。就像一個“波音747”的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒飛起來，反而四分五裂。”
“當時太幼稚，公司當時的發展水平還容不下這樣的人。”
的確，適合的纔是最好的，“適合的崗位要選擇適合的人才，千萬不能錯位，錯位之後成本太大”。對一個企業來說，能夠做到人盡其才就是最好的。是不是人才，關鍵是看把他放在什麼位置上。正如西方名言所說：“垃圾是放錯位置的財富。”所以，“只有適合企業需要的人才是真正的人才”。
馬雲認識到這點後，開始大力培養內部人才，強調企業人才隊伍的自身成長。在他辦公室的牆上還掛着這麼一幅金庸的題字：“善用人才爲大領袖要旨，此劉邦劉備之所以創大業也。願馬雲兄常勉之。”馬雲說：“我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在後面是給別人看的。天天看到這個，也是對自己的一種提醒。”
不挖人也不留人
我們阿里巴巴決不挖人，也決不留人。
——馬雲
在人才爭奪激烈的今天，挖人也成爲商業競爭的重要手段。競爭對手之間互挖牆角的事屢見不鮮。爲了能從對手那裡挖來骨幹員工，許多企業都開出十分具有誘惑力的待遇。可馬雲卻說：“我們阿里巴巴決不挖人，也決不留人。”
爲什麼馬雲對挖人持如此強烈反對的態度呢？讓我們接着往下看。
阿里巴巴併購雅虎中國後，馬雲走進北京的雅虎中國，準備對它進行一番整合。可是，馬雲發現等待他的第一個難題並不是如何對雅虎中國進行整合，而是來自獵頭公司此起彼伏的挖人電話。
形勢比馬雲原來想象中的要緊迫得多，本來馬雲認爲自己一個人可以“搞定”的，所以阿里巴巴那些高管們在出席雅虎員工的發佈會以後就很快回杭州了。單槍匹馬的馬雲面臨着一個嚴峻的挑戰。
那段時間，雅虎中國的很多員工都接到了獵頭公司的電話，有的員工甚至一天接到好幾個獵頭電話。頻繁出沒的獵頭公司使原本就軍心不穩的雅虎中國人心動盪。馬雲形容當時的情形是：“好像全世界的獵頭公司這幾天一下子都出現在雅虎了，爲各種各樣的公司來挖人”。
爲了與獵頭公司抗爭，馬雲不停地跟雅虎中國的管理層及普通員工溝通、談話，向他們描述新雅虎的美好；同時將阿里巴巴的HR副總裁鄧康明從杭州調到北京；制定出的人員調整政策也頗費了苦心。
阿里巴巴制訂出的人員調整計劃是：給雅虎員工一個月的自由考慮期。在這段時間裡，員工自主決定去留。對選擇離開的員工，阿里巴巴給予豐厚的補償，提供“N＋1”個月工資的離職補償金。注：N指員工在雅虎中國公司工作的年數。留下的員工，原來的薪酬、崗位不變甚至提升，還會得到一定的阿里巴巴期權。
馬雲用了一個多月的時間完成了雅虎中國的人事整合。最後，雅虎中國的700多位員工，只有30人左右選擇離開，高層團隊全部留下了，離職率僅爲4%左右。而在國際上，企業間的併購人才流失率一般在20％左右。在與獵頭的這次較量中，馬雲贏得了勝利。
經過這次大規模挖人事件，馬雲對挖人的行爲十分排斥。馬雲說：“我們不但絕對不允許自己公司挖競爭對手的人，同時也不允許我們的獵頭挖；同時也強烈地鄙視、排斥和譴責競爭對手挖我們的人。”而且，對於主動跳槽過來的人，“如果不是激烈競爭的對手，可以考慮一下；如果是激烈競爭的對手，絕對不會接收”。
馬雲舉了一個例子來進一步說明：“美國GE公司和西門子公司競爭很激烈。GE出來的員工認爲‘我再爛，我也不去西門子’；同樣，西門子出來的員工也是如此。這是因爲從GE出來的人如果進了西門子，當西門子這邊的人問起你在GE那邊是怎麼做的時候，你說了，對不起GE那些曾經和你一起拼搏的兄弟和老闆；你不說，又對不起現在的新同事。所以這些員工才堅決不去競爭對手那裡。”馬雲認爲這體現了一個人的職業道德，所以他說：“我自己不願意聘用一個經常在競爭者之間跳躍的人，或者從競爭對手那兒跑到我這裡來的人。”
在另一方面，阿里巴巴也不會用高薪來誘惑人才、留住人才，因爲“你想把別人綁住是綁不住的。綁得了人綁不了心。要的是他心甘情願留下”。
阿里巴巴獨特的用人之道值得我們深思。
不能讓雷鋒穿補丁衣服上街
你的團隊離開你的時候，你要想到一點：我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿補丁的衣服上街去，讓他們跟你分享成功是很重要的!
——馬雲
任何人的成功都離不開企業和團隊這樣一個平臺，從這個意義上說，成功其實是屬於團隊的，是屬於團隊中的每一個人的。對這一點，馬雲一直非常清楚。
2007年，阿里巴巴在香港成功上市，一躍成爲中國市值最大的互聯網公司。對這次成功上市，馬雲將其歸功於阿里巴巴的團隊和阿里巴巴的運氣。他說：“成功絕對不是馬雲一個人的。幾千人爲此作出了很大的貢獻，堅持了8年。中國整個互聯網的行業和產業中很多B2B和電子商務網站倒下去。我們的時機很好，有時候運氣也很重要。我們公司是一家運氣很好的公司。我們的成功絕對不是因爲我們的勤奮，也不是因爲我們的聰明。當然我們也勤奮，我們也很聰明。但我們還要有運氣，我們也付出過代價。當然今天還不能說成功，我們只是在一個新的臺階上。”
正是馬雲這種不居功、與大家分享成功的精神，纔將阿里巴巴的團隊緊緊地凝聚在一起，激勵大家取得一個又一個成功。馬雲說：“我永遠記住自己是誰，是我的團隊、我的同事把我變成英雄的，不是我把他們變成英雄的。我只不過是把人家的工作成果說說而已。我覺得特難爲情的是，很多媒體把我同事所做的努力都加在我頭上……這很讓我難爲情，我有一種竊取別人功勞的感覺。”
所以說，懂得與團隊中的其他成員分享成功是非常重要的。只有與團隊成員分享成功，纔會激勵團隊中的每一個成員發揮最大的潛能，使得團隊取得更大的成功。要知道大家是共處一個價值鏈當中，一榮俱榮，一損俱損。
當然，對企業家來說，與團隊成員分享成功，除了精神上的鼓勵，也需要物質上的激勵——也就是“不能讓雷鋒穿補丁的衣服上街”。因爲物質激勵也是對一個人工作價值的肯定。
從另一個方面來說，一個人只有在最基本的物質生活被滿足了之後，才能夠最大限度地發揮自身能力來追求自我價值的實現。如果一個人終日爲明天的麪包擔憂，那必然會影響他對自我價值的追求。所以，我們需要“雷鋒”，需要“雷鋒”兢兢業業、奮發拼搏、忘我工作，那麼我們就“不能讓雷鋒穿補丁的衣服上街”。
馬雲就是一直遵循與人分享成功的這麼一個原則，他相信“錢散人聚，財聚人散”。早在創業初期，馬雲就將阿里巴巴的股份拿出來分散給創業團隊的每個成員，後來隨着公司的壯大，獲得阿里巴巴股份的人越來越多。在阿里巴巴，創始人有股權，老員工有股權，空降的高管有股權——馬雲自己在阿里巴巴的股份卻不足5％!
除了用股權來激勵員工，阿里巴巴還有一系列的生活福利，給員工子女報銷醫藥費、給員工買意外傷害保險等等。另外，阿里巴巴每年有五分之一的財力是用來改善員工的辦公環境，公司儘量給員工提供一個良好舒適的工作環境，創造快樂工作的物質條件。
因爲馬雲明白，只有分享，才能共贏。他也將這種思想傳遞給《贏在中國》選手：“你很善良，也很有激情，也很幽默，也會講很多的故事，但你的團隊離開你的時候，你要想到一點，我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿補丁的衣服上街去，讓他們跟你分享成功是很重要的。”
把錢存到員工身上
今天銀行利息是2個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麼員工創造的財富遠遠不止2個百分點!
——馬雲
在今天這樣一個知識經濟時代，給員工培訓就是對企業最好的投資。海爾CEO張瑞敏就曾說過：“沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產。”同樣，馬雲也認爲：“對阿里巴巴來講，期權、錢都無法和人才相比。員工是公司最好的財富，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是2個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麼員工創造的財富遠遠不止2個百分點。”
馬雲是這麼說的，也是這麼做的。爲了讓人才在阿里巴巴實現“增值”，阿里巴巴每年的培訓費用高達幾百萬，而且這個投入比例還在繼續增大。
首先是新人培訓。在阿里巴巴，每一位新人都要參加企業文化方面的培訓。任何人都躲不開，無論你是普通員工還是高層管理人員。當然，根據員工崗位和職位的不同，培訓的內容也有所不同，普通員工是百年阿里、百年淘寶培訓，銷售人員則是百年誠信、百年大計培訓。
培訓時，新人們被分成三四十人的小班來上課，而不是所有的新人一起來上一堂大課。這樣做的目的是爲了讓大家能夠進行交流，雖然這要花費更多的時間。在培訓方式上，採用上課、拓展、遊戲等形式來使他們認識到價值觀的重要性。培訓期間，只要馬雲在杭州，他一定親自來給新人們上課。
新來員工一般要1~3個月的時間才能融入公司文化，所以，阿里巴巴還設置了3個月的“師傅帶徒弟”和“HR關懷期”。另外，新員工在入職6~12個月的期間，還可以“回爐”接受再培訓。
另外，公司還有“阿里課堂”、“阿里夜校”、“管理培訓”等許多培訓，內容涉及方方面面。2004年9月10日，阿里巴巴集團與杭州電子科技大學、英國亨利商學院聯合成立了“阿里學院”，用來對客戶和員工進行培訓。“阿里學院”不僅擁有杭州電子科技大學、亨利商學院提供的教學資源，它還將定期與沃頓商學院、倫敦商學院、哈佛商學院等世界知名商學院及國內的北大、清華等一流的高校互換教師和教育場所。
彭蕾曾這樣形容：“阿里巴巴沒有任何責任和義務把某一個人培養成總監、副總裁，我們要做的就是不斷把土壤弄得鬆軟、肥沃。但是，只要你自己是一顆好種子，早晚都會生根、發芽、結果……”。正是阿里巴巴對員工培訓的高度重視，給了“好種子”一片肥沃的土壤，使得員工成長的速度非常快。有用幾年時間就從一名普通的銷售人員成長爲副總裁的，也有從賓館大堂經理搖身一變而成“支付寶”副總經理的……
這樣的人才成長奇蹟，使馬雲自豪地對人說：“在阿里巴巴工作3年就等於上了3年研究生，他將要帶走的是腦袋而不是口袋。”“因爲3年之內在阿里巴巴吃過各種苦，知道公司如何面對各種挫折，這纔像真正從正規軍校畢業的軍官一樣，經得住各種摔打。”他還對所有在阿里巴巴門口徘徊的人說：“只要是人才我們都要。我們2004年在廣告上沒有花錢，但在培訓上花了幾百萬元，我們覺得這將會給公司帶來最大的回報。”
第七章領導的藝術：只有在逆境的時候，纔是真正的領導力
領導力在順境的時候，每個人都能表現出來；只有在逆境的時候，纔是真正的領導力。
一個領導者首先是做正確的事，其次纔是正確地做事，這個順序不能顛倒。
連長以下的軍官，不應該帶望遠鏡的。要是每個士兵都拿個望遠鏡，班長喊衝啊!士兵一看，啊，三挺機槍啊，還是撤吧。
很聰明的人需要一個傻瓜去領導，團隊裡都是科學家的時候，叫農民當領導是最好的，因爲思考方向不一樣，從不同的角度着手往往就會贏。
當你有一個傻瓜時，很傻的，你會很痛苦；你有50個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排着隊去的；你有一個聰明人時，很帶勁；你有50個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司裡的作用就像水泥，把許多優秀的人才黏合起來，使他們力氣往一個地方使。
?你作爲一個CE0，有70％的人相信你的時候，你已經很幸福了，因爲這是個社會學概念，六個人中一定有人傑，七個人中一定有混蛋。你隨便去抓七個人，一定有一個人是混蛋，六個人在一起的時候一定有一個是人傑的，根據這樣的比例，十個人中一定有三個人不同意你的意見。所以你的心胸要特別開闊。
?不想當將軍的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永遠當不了將軍。
用領導者的個人魅力吸引人才
我的這些員工，也不是一個一個我滿世界去找來的，能讓他們自己找到我，找到這家公司，就是本事之一。更重要的是，無論什麼樣的人到了我這裡，出去之後都能成爲獨當一面的武林高手。這就是風清揚的魅力，風清揚的本事。
——馬雲
讓我們來看看阿里巴巴幾乎無可挑剔且令人豔羨的高層管理團隊：
CEO首席執行官馬雲，阿里巴巴創始人。
CFO首席財務官蔡崇信，耶魯大學法學碩士，曾任瑞典風險投資公司InvestAB的副總裁，1999年放棄高薪高職加入剛剛創業的阿里巴巴。
CTO首席技術官吳炯，雅虎搜索引擎的首席設計師，曾獲得美國授予的搜索引擎核心技術專利，2000年加入阿里巴巴。
COO首席運營官關明生，在美國通用電氣GE做了16年的高管，2001年加入阿里巴巴。
中國雅虎總裁曾鳴，美國伊利諾斯大學國際商務及戰略學博士，2006年加入阿里巴巴集團。
在這個管理團隊中，除了馬雲，其他人在加盟阿里巴巴之前在各自領域內都是重量級的精英人物。那究竟是什麼使得這些“頂尖高手”紛紛聚集到馬雲身邊，加入阿里巴巴的呢？是阿里巴巴給出了更高的薪水嗎？不，馬雲從不靠高薪招人。事實上這些精英人物在加盟阿里巴巴後薪水都降了一大半。
蔡崇信加入阿里巴巴時，阿里巴巴還處於剛剛創業的階段，條件非常艱苦。那時蔡崇信在InvestAB公司不僅有很高的年薪收入，還有每年七位數的雅虎上市公司期權收入。在他說要加入阿里巴巴的時候，連馬雲都嚇了一跳，感覺很不可思議。可蔡崇信毅然放棄了這些榮華富貴，加入到阿里巴巴，拿着每月500元的微薄薪水。吳炯也是，加入阿里巴巴後不僅工資降了一半，還失去了每年可觀的雅虎股權分紅。
不靠高薪，那馬雲靠什麼吸引這些人才的呢？靠的是馬雲獨特的人格魅力和事業的感召力。蔡崇信這麼解釋決定加入阿里巴巴的原因：“這裡有一些做事情的人，他們在做一件我覺得有意思的事情，所以我就決定來了，如此而已。”吳炯也說：“2000年5月第一次回國，我順道去看馬雲，發現馬雲的創業團隊都擠在馬雲自己的房子裡，所有參與創業的人都掏錢出來放到公司，每個月就拿基本生活費，而且沒日沒夜在幹，這種使命感比雅虎當年有過之而無不及，所以我決定加入了。”
這就是馬雲謎一樣的個人魅力。那些與馬雲打過交道的人這樣形容他：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”一位阿里巴巴元老則這樣評價馬雲：“他很幽默，讓人願意和他一起待着。什麼事情經過他一說，都變得生動起來了。”
馬雲憑藉着獨特的人格魅力，不僅將世界頂尖人才輕攬囊中，也吸引了衆多優秀的人才加入阿里巴巴。他在招攬新員工時從不許諾高薪：“我唯一能許諾的是四年人間的痛苦、委屈、不理解、難以溝通和失敗的努力，那纔是你們真正的財富。”
“阿里巴巴公司不承諾任何人加入阿里巴巴會升官發財，因爲升官發財、股票這些東西都是你自己努力的結果，但是我會承諾你在我們公司一定會很倒黴，很冤枉，乾得很好領導還是不喜歡你，這些東西我都能承諾，但是你經歷這些後你出去一定滿懷信心，可以自己創業，可以在任何一家公司做好，你會想：‘因爲我阿里巴巴都待過，還怕你這樣的公司？’”
對自己吸引人才的魅力，馬雲也從不懷疑：“我的這些員工，也不是一個一個我滿世界去找來的，能讓他們自己找到我，找到這家公司，就是本事之一。更重要的是，無論什麼樣的人到了我這裡，出去之後都能成爲獨當一面的武林高手。這就是風清揚的魅力，風清揚的本事。”
是的，這就是那個《福布斯》形容的“顴骨深凹、頭髮捲曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”的馬雲。他不靠高薪，不靠期權，就憑藉自己獨特的魅力和阿里巴巴與衆不同的企業文化，將人才紛紛吸引到阿里巴巴這個團隊中。馬雲說：“因爲我們都夢想，他們也夢想，我們想通過阿里巴巴實現共同的夢想。”
做個唐僧式的CEO
唐僧是一個能力一般的領導者，但他是一個好的領導者，他有自己的目標——取經，並一直堅信能夠實現；孫悟空是個本領高強的業務骨幹，但缺點也很多，讓領導者很爲難；八戒業務能力有限，但忠心耿耿——關鍵時刻保師傅；沙僧8小時工作制，到了點就挑擔子。
——馬雲
在中國古典四大名著中，很多企業家更喜歡讀《三國演義》。因爲在他們看來《三國演義》中劉備團隊是管理學中最好的團隊。可馬雲卻不這麼看，馬雲更欣賞的是《西遊記》中的唐僧師徒。這是爲什麼呢？讓我們聽聽馬雲是怎麼說的：
“許多人認爲最好的團隊是‘劉、關、張、諸葛、趙’團隊。關公武功那麼高，又那麼忠誠。劉備和張飛也有各自的任務，碰到諸葛亮，還有趙子龍，這樣的團隊是‘千年等一回’，很難找。而我認爲中國最好的團隊是唐僧西天取經的團隊。像唐僧這樣的領導，什麼都不要跟他說，他就是要取經。這樣的領導沒有什麼魅力，也沒有什麼能力。孫悟空武功高強，品德也不錯，但唯一遺憾的是脾氣暴躁，單位有這樣的人。豬八戒有些狡猾，沒有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不講人生觀、價值觀等形而上學的東西，‘這是我的工作’，八小時幹完了活就去睡覺，這樣的人單位裡面有很多很多。就是這樣四個人，千辛萬苦，取得了真經。這種團隊是最好的團隊。這樣的企業纔會成功。”
在一個企業當中，全是孫悟空，全是精英，那是取不了經的。“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團隊精神。我們每個人都欣賞團隊，這樣才行。”
在馬雲看來，雖然劉備團隊很完美，可是這種夢幻團隊在現實中卻是可遇而不可求的；唐僧師徒都是普通人，有各自的特點和缺點，但由於團隊中成員優勢互補，形成一個堅強的團隊，最終能取到真經。馬雲認爲這樣的團隊才具有現實的意義，纔是明星團隊。
在唐僧的團隊中，“唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。”馬雲希望自己就是那個將一羣普通人帶成明星團隊的唐僧式領導人。當然，一個企業裡只需要一個唐僧，“要是公司裡的員工都像我這麼能說，而且光說不幹活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司裡有人懂就行了。”
馬雲認爲，要做個唐僧式的CEO最重要的就是用人用長處，管人管到位並學會放權。因爲團隊纔是成長型企業必須突破的瓶頸。
馬雲在阿里巴巴改爲集團公司後，就將旗下五家公司的具體業務交給了各子公司的負責人。對放權一事，馬雲這樣說：“以前我自己拿着斧頭往前衝，到後來指揮下面的兵馬往前衝。以前睡兩三個小時，起來就往前衝，沒有累的感覺，有的是精力。現在突然發現，精力、體力跟十年以前不一樣了，跟年輕人去拼，可能會像老將黃忠一樣一刀被殺了。我們憑的是經驗、胸懷和眼光。年輕人精力、體力、智力都比你強，他們可能幹得更好。”
“我強迫自己和原先所謂的高層團隊全部脫離。我覺得自己過渡得還可以。當然，我放手的時候，知道已經沒有大問題。淘寶看不出來有人可以打敗它，更看不出來有誰能在三五年內滅了阿里巴巴。”
馬雲，一個不懂IT的IT英雄
打造一個明星團隊比擁有一個明星領導人更重要。
——馬雲
“馬雲，一個不懂IT的IT英雄，不通網絡的網絡精英。”他向人們證實了外行是可以領導內行的。
身爲網絡公司的CEO，馬雲的電腦水平只能用很“菜”來形容。他只會用電腦幹兩件事，一是瀏覽網頁，二是收發電子郵件。馬雲對自己不懂IT，不通網絡絲毫不在意。他爲自己辯解說：“還不會打槍呢，他卻打下了一個偉大的新中國。”
在馬雲看來，“打造一個明星團隊比擁有一個明星領導人更重要”。馬雲知道自己不懂，所以他對專家和技術人員一直是採取尊重和不干預的態度。
“不懂就是不懂，我對技術方面不懂，我今天也沒有覺得很丟臉。”馬雲說，“正因爲我不懂技術細節，而我的同事們都是世界級的互聯網頂尖高手，所以我尊重他們，我很聽他們的。他們說該這樣做，我說好，你就這樣去做吧。試想一下，如果我很懂技術，我就很可能說：那樣沒有這樣好。我會天天跟他吵架，吵技術問題，而沒有時間去思考發展問題。”
一個網絡公司離不開技術，對於這點馬雲十分清楚，所以馬雲對技術人員一直很寬容，還給他們特殊政策和特殊待遇。雖然技術很重要，但技術不是第一位的。馬雲認爲技術是爲人服務的，如果人爲技術服務，是爲技術而技術。
正因爲馬雲要求技術要爲人服務，所以他要求阿里巴巴的技術要非常簡單，一點就能找到想要的東西。在阿里巴巴的每一款新產品推向市場之前，都要經過馬雲的“測試”。只要馬雲不會用，都要被打回重新做。
“有一段時間我就像公司裡的技術檢查員，有時候技術人員做出一樣東西后說這樣東西非常好，我一看我不會用，我說８５％的人都不會用，因爲我不會用，所以８５％的人不會用，如果我會用這東西還可以拿出去。我相信技術是爲人服務的，而不是人爲技術服務，如果人爲技術服務的話，這家公司可能真的是要走下坡路。我確實不是很懂技術方面的事，我不懂，但是我去聽別人的，去跟別人溝通，去了解，去尊重別人。另外不懂的人往往想出來的東西是比較樸素的。很多時候需要一些不懂的人在公司裡面，但是不懂的人不要裝懂，不懂的人裝懂的時候也是很倒黴的。”
龍永圖在參加央視《對話》節目時如此評價馬雲：“外行的確是可以領導內行的，但前提是要尊重內行，如果自己不懂又沒有自知之明，那就麻煩了，馬雲在這方面做得非常到位。”
永遠相信身邊的人比你更聰明
一個領導者和經理人的區別，優秀的領導者善於看到別人的擅長，經理人往往看到別人的短處。永遠要相信邊上的人比你聰明，一個相信邊上的人比你聰明的人，纔是真正的智慧者，相信自己比別人聰明，麻煩就會來。
——馬雲
作爲企業領導，一個重要職能就是要善於發現員工的潛力並將它充分地調動出來。“每個人都有潛力，關鍵是領導找出這個潛力。”員工的潛力挖掘了多少，正體現了領導者的領導水平。馬雲認爲：“一個領導者和經理人的區別，優秀的領導者善於看到別人的擅長，經理人往往看到別人的短處。永遠要相信邊上的人比你聰明，一個相信邊上的人比你聰明的人，纔是真正的智慧者，相信自己比別人聰明麻煩就會來。”
找到能夠取代自己、超過自己的人，是領導者的責任。“如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。只有下面人超過你，你纔是一個領導。”
馬雲這樣對阿里巴巴的管理團隊說：“出去六個月，你找不到替代的人，說明你招人有問題。六個月你找不到人說明你不會用人”。在馬雲看來，“如果你找不到，問題一定在你，你的眼光有問題，你的胸懷有問題，可能你的實力也有問題。”
在阿里巴巴，對內部人才的挖掘和培養，一直是馬雲的重點。馬雲花了很多錢在員工培訓上，使員工更快地成長。他認爲稱自己爲“首席教育官”更合適。“教書的經歷讓我受益匪淺。作爲一個老師，我總是希望我的學生比我優秀。所以作爲一個首席執行官，我稱自己是‘首席教育官’。我總是希望我的團隊成員比我強大。做首席執行官是個艱難的工作，我希望儘快有人能替代我。我的職責是招募新人，讓他們能夠成爲我的繼任者。讓公司能繼續運營95年，那是我的工作。”
“我把互聯網比作是400米接力賽，我只是跑第一棒的人，我要盡心盡力跑好第一棒，我把這一棒很快會交給接班人，繼續跑下去。不是我怕繼續跑下去，因爲我繼續跑下去會害了這個公司，年輕人永遠比我聰明，機會一定是他們的。沒有一個人可以跑兩棒，一個人只能跑一棒。”
有什麼經驗、錯誤，馬雲也很願意跟大家交流、分享。他說：“中國人講究含蓄，有能力把自己藏起來；西方人有一點能力，他要全天下人都知道。我剛好介於中間，我願意真誠待人，有，我就說，否則，說我不知道。”
第八章資本運作：如果一開始想到賣，你可能就走偏了
建一個公司的時候要考慮有好的價值才賣。如果一開始想到賣，你的路可能就走偏了。
?我們需要的不是風險投資，不是賭徒，而是策略投資者，他們應該對我們有長遠的信心，20年、30年都不會賣的。兩三年後就想套現獲利的，那是投機者，我是不敢拿這種錢的。