《華爲》
投資貿易自由化、世界經濟一體化是人類社會發展不可阻擋的潮流，是人類經濟活動的主旋律。華爲人比我們發現得早，比我們感悟得早，比我們做得好。他們提前走出國門，融入世界並且取得了很好的業績，是中國民族企業的榜樣，我們學習後收穫很大。
融入世界是不容易的，是不會一帆風順的，是需要經得起生死磨難的，是有低谷有**的。當然，更是有取捨的，華爲做得很好。任何企業的成功都有其自身規律，閱讀華爲、研究華爲、學習華爲，對中國企業發現自身規律具有積極意義。
兵者詭道也，商戰勝過軍事戰爭，從近代世界戰爭史來看，我認爲，現代化軍事戰爭是爲現代商業戰爭服務的，華爲人對此一定理解得十分透徹。雖然這與人類文明方向是有矛盾的，但人類就是在這些矛盾體中不斷取得進步。華爲今天所取得的成功，歸根結底還是靈活運用了孫子兵法的核心思想：天地道將法。我相信大家閱讀之後會有與我同樣的感受。
從維也納向西北方向兩個小時車程是布拉格;向東北方向 同樣車程,便是布達佩斯。布拉格~維也納~布達佩斯 勾勒的三角形區域,曾是奧匈帝國時期的核心領土, 但現在正成爲新興歐洲(Emerging Europe)的象徵。 越來越多中國跨國公司在此厲兵秣馬徐圖西進。
藍色的多瑙河將布達佩斯分成兩部分，河西的布達是傳統富人區；河東的佩斯現在是主城商業區。華爲匈牙利公司在多瑙河邊上，透過巨大的玻璃幕牆，遠遠地可以看見蓋萊特山別墅羣在金色的黃櫨樹掩映中時隱時現。代志華開着那輛奧迪A6，沿着多瑙河，然後拐進蓋萊特山，在一棟二層樓的別墅門口停好，下車，一眼看見別墅對面的一大片空地，及寫有出售信息的木牌。他笑着說，這塊地有1000平米吧，邊說邊記下電話號碼，“可以考慮把它買下來，也蓋個別墅”。
代志華說這話時，很認真的樣子。作爲華爲匈牙利公司總經理，他已經在布達佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場雖然不大但華爲志在必得。2004年首次進入匈牙利通信市場後，華爲先後與匈牙利電信、Telenor、沃達豐（Vodafone）、Pantel等當地主流運營商建立了戰略合作關係。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運營商德國電信（Deutsche Telekom），在華爲看來，通過匈牙利電信進入德電的採購短名單具有戰略性價值，這一想法遵循華爲一直以來的農村包圍城市的市場策略，歷經多年依然充滿活力。
代志華運氣不佳，剛來就碰上歐債危機。這是代志華第一次來布達的富人區的華人別墅參觀，“華爲人的血液裡是奮鬥，但也不排斥生活”。別墅上面兩層，地下三層。在經濟不景氣甚至陷入衰退的匈牙利，這種內斂、剋制的風格凸顯了匈牙利華人精英們對財富與社會緊張情緒的敏感。游泳池佔了地下將近兩層，一層專門用於水溫調控系統。代志華泡在泳池裡，抿了一口匈牙利的託卡伊葡萄酒說，“什麼叫國際化？中國企業做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認爲也是一種國際化。”
愛立信（Ericsson）、諾基亞西門子(諾西，NSN)或者阿爾卡特-朗訊(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔細思考代志華這句話，或可以讀出別樣的滋味。作爲電信設備供應商的領路人，10年前，它們完全可以忽略這家發音都困難的中國公司，但現在，華爲已成爲全球第二大電信設備供應商，超越愛立信也僅僅是時間問題。這是令人難以置信的，2000年，彼時的愛立信年收入還是華爲的10倍。
剛到歐洲時，華爲頗爲困惑：愛立信的報價與華爲差不多，甚至有時還低，但毛利卻很高，原因是報價不含每年更新的軟件費，這是中國市場還不普遍認可的遊戲規則。“你把設備合規合流程安裝好了就行了。”代志華說。華爲深受啓發，在B2B市場，它所面對的是一羣被慣壞的競爭對手，更重要的是，在歐洲市場價格並非唯一競爭策略。華爲不再把策略僅僅放在價格戰上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更爲成功。
建立自身的銷售模式，併爲客戶所接受，成爲華爲打入歐洲市場的必要修煉。在華爲國際化的第一個10年，他們沿用農村包圍城市的策略，從那些落後的國家和發達國家弱小的電信運營商下手，屢有所得。也門和老撾是華爲最早的海外客戶，但訂單都太小無法成氣候。
進入國際化第二個10年，華爲人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環節找到了突破口—快速響應客戶需求。2004年，沃達豐全球有24張子網。初始階段，沃達豐集團的人甚至僅願意在出入機場時順便見個面，但只聽了華爲客戶經理15分鐘就不耐煩地說，“你們可以走了，在我主管的領域，未來3-5年都不會選擇華爲的。”
快速響應需求讓華爲抓住了最後的救命稻草。沃達豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進行信號覆蓋。僅僅出於爲數不多的客氣，說先看看華爲的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個月內，華爲就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達豐高層到上海現場體驗。
“如果他們不來呢？”
“不來就是沉沒成本了。但我們相信他們會來。”
“你們就這麼有信心？”
“華爲對自己的技術是完全有信心的。”
代志華說到華爲技術時頗爲自豪。華爲國際化早期，邀請客戶到中國參觀是必不可少的銷售法寶。安排的路線也是精心設計的：從上海入境，然後沿東部沿海直達深圳。奧妙是讓海外客戶樹立欣欣向榮的中國印象。1990年代時海外客戶還僅僅從張藝謀的電影裡認識中國，這讓華爲人極爲苦惱。
故事的結局略顯俗套：華爲耐心和流程規範的做事方法打動了沃達豐。西班牙市場的突破，標誌着華爲真正進入電信市場大國、成熟電信大網和一流電信市場，從而告別歐洲市場開拓的蠻荒時期—那個時候，無人知道華爲，客戶隨意的一句話都會被拿回去好好琢磨，以圖發現潛藏的市場金科玉律。華爲人總結國際化第一個10年的經驗時會提到，都是第一次出國，大多來自農村，在出國大半年時間裡，主要任務是打理生活，客戶卻一個也見不到。經常在一個國家，華爲人需要忍受連續一兩年甚至三年毫無業務進展的孤獨。
華爲快速響應客戶需求的做事方法逐漸爲歐洲市場所青睞，併爲市場豎立了新的准入標準。代志華是華爲國際化老兵。1997年加入華爲，起先在中國東北擔任技術服務工程師，做固定網絡的交換接入網，不久擔任交換接入網技術部總經理。三年之後，轉崗成爲一名客戶經理。在華爲，主要有三種類型崗位，一是技術服務崗位；二是客戶經理，做產品行銷；三是產品經理，提供解決方案。明眼人一看便明白，這完全是客戶需求導向的管理架構安排。“不要先吆喝你的技術，急着推銷你的產品，首先你得摸清楚客戶的需求，然後提供客戶滿意的解決方案。”代志華解釋說。
快速響應客戶需求成爲華爲核心價值觀的核心。盧森堡一位與華爲有密切接觸的中資銀行人士說了一個耐人尋味的細節。沃達豐把全球採購中心放在盧森堡之後，華爲全球大客戶系統部也派了近百人過來，租在沃達豐對面的大樓。沃達豐採購中心樓下的星巴克一度被華爲人佔領了，隨時與沃達豐的人搭訕和交流情感。於是不久，華爲的客戶代表順便請沃達豐負責採購的相關人士到中東迪拜玩賽車也就順理成章了。
“這算是商業賄賂嗎？”
“很難講，可以說是在打擦邊球。朋友間聯絡感情，也可以這麼說。”
“但會有商業利益衝突啊？”
“電信設備這個市場有其特殊性，各大公司有嚴格的商業採購流程。如果技術不過關根本沒戲。我們中國人經常說，同等條件下優先錄取。先有同等條件，然後纔有優先錄取的可能。”
中資銀行人士的話，頗有謀事在人成事在天的東方哲學意味。2011年，華爲已斬獲沃達豐在歐洲的最大四張子網：德國、英國、意大利和西班牙。每張子網，華爲都擁有最大市場份額。沃達豐發標了19個無線項目，華爲更是拿下了大多數。
華爲和中興，中國最大的兩家電信設備供應商過去幾年偶有涉嫌商業賄賂傳聞，迄今並無有說服力證據的案例，大概這樣的案例本身極其隱晦無從查找。華爲在公開的員工商業行爲準則中，嚴格規定不得提供或接受超出一般價值的饋贈和商業款待。一般價值如何定義，也很難明文規定。
1998年華爲啓動了醞釀了三年的《華爲基本法》，重申了該公司的核心價值觀和使命。在IBM的幫助下，進一步建立了華爲授權體系。像代志華這樣的海外區域總經理—內部又稱國家代表，具有相當的自行決斷權，它受制於兩個方面：一是對市場份額負責；二是必須保證利潤率，但它們經常是衝突的。
每一個大項目，都需要捕捉客戶需求的客戶經理、提供解決方案的產品經理和進行技術交付的專家（內部戲稱華爲鐵三角）協同推進，同時還要調配華爲全球研發與技術相關資源，經常牽一髮而動全身，需要更爲公平和清晰的內部成本、利潤結算、考覈與分成。借力於華爲在1998年之後逐步建立的IPD（集成產品開發）、ISC(集成供應鏈管理)和IFS（集成財經服務）管理系統，通過授權和分權制衡管理，華爲在海外擴張步伐中，得以快速響應客戶需求，而不至於出現大問題，這不能不說這是管理上的成熟。規範流程也是客戶極爲看重反覆考察華爲的部分。
······
電信設備市場競爭激烈，各有各的潛規則。電信設備市場有兩大規律，一是網絡更新快，從2G的GSM、到3G再到LTE（長期演進，準4G），也就彈指10年間；二是設備和技術更新快，類似PC行業的摩爾定律，每隔一段時間，電信設備價格也會快速下降。通信業兩大規律讓華爲這樣的後起之秀有後發優勢。全球五大電信設備供應商經常在擴大市場份額與毛利率之間的衝突中起起伏伏。雖然行業毛利率經常可達35%甚至更高，但銷售費用也很高，並極受市場波動影響。電信設備業的領頭羊愛立信長期面臨這樣的困擾。2007年10月，這家瑞典公司僅僅發佈了利潤嚴重下滑的預警，當天市值就跌去了四分之一。資本市場的過度反應讓愛立信趨於保守，引發了公司策略大範圍的改變。人們或可理解，任正非爲何一直不讓華爲上市：在市場份額與利潤的追逐中，他要保持最大的靈活性。
外界偶有華爲狼性文化的傳聞，一位與華爲長期打交道的人士說，無外乎兩方面：一方面提供了優越的薪酬和項目提成激勵，另一方面一旦重要客戶或項目搞砸，過去功勞一筆勾銷。走馬換將在華爲的權力基因中，極爲果斷且頻繁。華爲目前有14萬員工，充裕的人力資源儲備和具有誘惑的薪酬激勵制度，使得華爲的海外擴張具有先天的狼性和殘酷性。 “國內來的華爲主管一個比一個厲害。”熟悉華爲文化的盧森堡中資銀行業人士意味深長地說。
華爲給歐洲帶來的衝擊是明顯的。2009年被華爲超越之後，諾西看上去已經無可救藥了，當年虧損達20億美元，市場瀰漫着對諾西的悲觀情緒，可以比照的是，華爲當年淨利潤超過20億美元。2010年諾西有過那麼一次短暫的機會重新反超，當年諾西以12億美元收購了摩托羅拉（Motorola）移動基礎設施。這筆交易重要性不言而喻，北美是全球最大的電信設備市場，卻是華爲屢屢碰壁的魔咒之地。愛立信因爲收購了破產的北電網絡，使得在美國的市場份額增長了一倍，讓一度陷入困境的愛立信東山再起。
在沒有華爲參與的市場，愛立信、諾西和阿朗日子都比較好過。所以不難理解，2010年諾西收購摩托羅拉移動基礎設施揭曉後，馬上就以摩托羅拉的名義將華爲告上法庭，稱它偷竊了知識產權。這一次華爲不甘示弱，也將摩托羅拉告上法庭，指責將華爲開發的技術無條件轉移給諾西。
一直以來華爲也在謀劃收購摩托羅拉移動基礎設施。作爲模擬信號時代的電信設備業王者，摩托羅拉失落於GSM之後，只剩下不斷被分拆出售的命運。華爲與摩托羅拉更早時候就有密切合作，建立了聯合實驗室，華爲還爲後者研發和提供了系列專利技術。在還沒什麼名氣和影響力的2003年，華爲甚至有機會收購摩托羅拉的移動基礎設施業務，最後因爲摩托羅拉管理層變動擱淺，這些都發生在2004年思科發起對華爲知識產權訴訟之前，那個時候，華爲還沒有任何包袱，不被任何人覬覦。
2011年摩托羅拉同意支付華爲技術轉讓費，雙方官司以和解告終，但諾西對摩托羅拉收購標的額也從12億美元降爲9.75億美元，華爲的專利價值可窺一斑。這是華爲第一次在知識產權大戰役中獲勝，其意義是鼓舞人心的：人們不再把華爲作爲一個簡單的模仿者和跟風者看待，終於到了華爲開始當領路人的時候了。
國際化20年的磨礪，華爲內部可以短暫地擊掌相慶了。那些在海外開疆拓土，以理工科爲主要學業背景，以數理邏輯爲主要思維方式的華爲員工，正在進行生活觀念上的更新。這頗符合華爲公司的美麗願景：豐富人們的溝通和生活。
一次任正非在歐洲視察，在華爲海外公司的門口，見到一位華爲女員工遠遠地將寶馬X5停下，然後才走過來見他。
“爲什麼不把車開近一點停啊！”
“有些不好意思。”
“爲什麼不好意思呢，華爲人就是要艱苦奮鬥，也要盡情享受生活。”
任正非這段問答很快在華爲的海外公司中流傳。
國際化曾經讓華爲和任正非安然度過2002年IT泡沫破裂後的冬天。歷史上華爲曾有兩次聞到死亡的氣息。更早一次是1992年，成立才5年的華爲因爲資金鍊緊張，被迫改爲集體企業以獲得銀行貸款，渡過了難關。2002年這場被賦予生死意味的賽跑，無論對華爲還是對任正非都具有刻骨銘心的意義。在IT泡沫破裂的2002年，華爲當年收入銳減80億。如果不算上新增加的2億美元海外收入，實際收入銳減近100個億。大批人員離開，內外矛盾交集。任正非在內部所做的《華爲的冬天》廣爲流傳。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”當時還很少有人知道，在這番痛定思痛的演說前後幾年，任正非累垮了，身體多項疾病，甚至動過兩次癌症手術。
2002年華爲差點崩潰。多年之後，在給華爲的董事會領導下的CEO輪值制度辯護時，任正非說，他爲當時沒有能力控制公司感到內疚。那時候，這位40歲才創業，未來將引領中國企業國際化潮流的商人，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。彼時任正非已58歲，近花甲之年。
國際化之路雖然開花很早，但所結果實卻正當其時，不僅拯救了迷途中的華爲，也把華爲帶到了美麗新世界，更讓世界改變了中國製造等於粗製濫造、沒有技術含量、沒有服務的印象。2003年華爲海外收入超過了10億美元，是兩年前的10倍，美元兌人民幣匯率還是8.3。2004年，海外收入佔到了華爲收入的40%。海外收入連續增長，將華爲帶出了電信業的冬天。2011年當華爲的海外收入佔比超過了67%，達到了創紀錄的1383億元時，與2000年還僅有1億美元的海外收入相比，11年間增長了近220倍。而國內業務額，增長了不到3倍。很難想象，如果沒有國際化，華爲現在將在哪裡沉浮。被賣掉的摩托羅拉和申請破產的加拿大北電網絡都是可能的樣本，它們都曾是電信設備製造領域炙手可熱的明星。
任正非認爲，要成爲通訊和互聯網技術領域的領路人，需要接受更嚴格的檢驗，以前是世界渴望揭開華爲的神秘面紗，現在是華爲自己要做丹柯的時候了。丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他漂亮、年輕、勇敢，把自己的心掏出來，用火點燃，爲後人照亮前進的路。從小喜歡聽母親講神話故事的任正非說，華爲要像丹柯那樣， 引領通訊產業前進的路。
任正非開始反思，過去的行事風格太黑寡婦了，經常在一兩年後就把合作公司吃了或者甩了。黑寡婦是一種毒蜘蛛，雌性的蜘蛛會在交配後立即咬死配偶，因此得名。任正非在內部會議上提出了這個比喻，也許不需要什麼勇氣，他要將華爲帶向更爲開放、合作和共贏的道路上。
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丹柯式的道路，首要改變的是華爲缺乏透明度的形象。
班伯裡（Banbury）是一座典型的英格蘭南部小鎮，從倫敦驅車過去兩個小時路程。華爲在這裡設置了一個“網絡安全評估中心”，以贏得英國**的信任。**和第三方機構可以在此檢測華爲產品的源代碼，還沒有其他電信設備製造商能夠提供這樣的檢測機構。在離班伯裡50公里外有一個名叫沃爾德的地方，是英國**通信總部（GCHQ）所在地，人們當可會心一笑，明白華爲的用意。作爲英國負責網絡安全的情報機構，GCHQ職能類似於美國國家安全局，負責英國的通訊和互聯網免受攻擊。
華爲在國際化征程中，創始人任正非的經歷，引起國際輿論爭議。作爲軍方副團級轉業技術人員，一些國家尤其美國各界針對此點提供各種質疑。無論如何，國家安全這個理由，成爲華爲國際化的某種障礙。
2004年之後，美國政界反對華爲進入電信市場的聲音經常是壓倒性的。在全球50家電信運營商中，已有46家與華爲有戰略合作關係，但與美國AT&T、Sprint和Verizon等大電信運營商合作，面臨重重政治審查。任何一項收購，哪怕只是涉及幾百萬美元的硅谷小公司Leaf的收購都被審查，早先收購3COM的失敗也就很正常。
華爲就如電信設備供應商中的幽靈，它觸角所不達的地方，競爭對手的日子才過得滋潤。如果將全球市場劃分爲四個區域，在亞洲太平洋和歐洲，華爲都超過了愛立信這家瑞典公司；在加勒比海和拉丁美洲，華爲略遜於愛立信；在北美市場，差別則陡然拉開，華爲的電信設備訂單不到2億美元，遠遠落後於愛立信的40多億美元。
任正非唯一可做的便是創造條件提升華爲的透明度，冰釋外界的疑慮。作爲非上市公司，華爲從2006年開始發佈年報，但直到2010年，其年報纔有了呈現透明度的價值。華爲首次公佈了公司治理結構，附上了每位高管的詳細簡歷。如果仔細品讀和檢視人們最爲關心的任正非簡歷，或可略見華爲的隱藏意圖：迴應那些政治猜測。華爲向外透露兩個細節：一是任正非因爲“工作不順利”才下海創業；二是創業的2.1萬資金來自於“集資”。
爭議已經產生，姍姍來遲的信息也於事無補。華爲在透明化道路上，需要做得更多。
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Flint Hill是美國密蘇里州僅有460位居民的小鎮，在聖路易斯（St.Louis）西北方向，大約1小時車程。長長的車道在跨越潺潺的小溪後，一直通到一座豪宅，周圍是數十英畝風景如畫的森林，有六間臥室、七個衛生間。後院有個水塘，裡面建有滑水道和舞蹈噴泉，兩側修建了棒球場和摩天輪，但最值得關注的地方是豪宅的地下室，那裡是華爲全球戰略指揮和控制中心。
地下室空間很大，中間放着一張碩大的木質桌子，周圍是八把長毛絨皮椅。後牆掛着一個巨型的電視，內部裝備了華爲視頻會議系統。
豪宅的主人名叫馬特·布羅斯（Matt Bross），2009年，華爲聘請他擔任首席技術官（CTO）讓業界震動。在電信業界，布羅斯可謂無人不曉。加盟華爲前，他是英國電信集團（BT Group）首席技術官，是全球電信設備供應商最想巴結的人物之一。2005年他名噪一時，因爲領銜實施了投資規模達100億英鎊的“21世紀網絡”計劃（21st Century Network）。那些剛從IT泡沫破裂活着走出來的全球電信供應商，無不志在必得這個利潤豐厚、彰顯技術實力的機會。全球最後共有8家供應商入圍，爲5個重要領域提供設備產品和服務，除了思科之外，還有華爲獲得了兩大領域的訂單，分別是接入網和光傳輸。
爲了打消英國**的顧慮和擔憂，華爲出資修建了班伯裡的“網絡安全評估中心”。如果說打入沃達豐西班牙子網是華爲國際化道路上，第一次被全球大運營商認可、證明技術實力可靠的關鍵一役，那麼入圍英國電信集團的計劃則有戰略性意義：不僅確立了華爲在西方國家合法經營者的身份，也在暗示，連美國最親密的盟國也接受了華爲，那些提出安全問題的猜測似乎可以重新考慮。
政治邏輯遠比市場邏輯複雜，樂觀情緒並不總是有效，布羅斯在那寬大的會議室裡，可以隨時拿起觸摸屏設備，與華爲全球各地辦公室視頻對話，他還管理着華爲至少25億美元研發費用中的一大部分。但三年過去了，華爲在美國大運營商那裡進展仍然有限。
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生於快速變化的電信和互聯網業，卻無法進入市場最大、利潤最豐厚的美國市場，未必全是壞事。摩托羅拉不正是淹死在自己釀製的模擬信號時代裡嗎？生於憂患死於安樂，當愛立信、諾西和阿朗只有用美國市場做的酒杯才能喝下電信設備市場的美酒時，有過兩次吻別死亡氣息的華爲已將戰場擺在了雲端。
IBM發明了兼容機，誰都可以造，實現了PC行業的橫向整合；蘋果則以iTunes縱向整合了雲與端。在ICT（Information Communication Technology）融合時代，華爲要做丹柯式領路人，需要一點霸氣。在內部講話裡喜歡錶現憂患多於安樂意識的任正非，終於顯露了他少有外露的雄心：在雲平臺上要在不太長的時間裡，華爲要趕上、超越思科，在雲業務上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。
任正非說，信息網絡的未來其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是雲。華爲將沿着管道來整合。管道就是通信網絡，這是華爲最擅長也最爲熟悉的領域。OTT（Over The Top）的創新，已經蠶食和擠壓了運營商的利潤空間。一個簡單的例子是，騰訊的微信會讓運營商的短信增值服務損失殆盡。皮之不存，毛將焉附。運營商日子不好過，華爲也不會好過。
要把管道的直徑做到太平洋那麼寬。如果管道是太平洋，是黃河、長江，企業網就是城市自來水管，終端就是水龍頭。這是任正非給14萬華爲員工灌輸的新思維新戰略。思維路線和戰略底定之後，接下來就是組織路線的更新。2010年華爲對組織架構重新調整，組建了電信運營商網絡BG（Business Group）、公司業務BG和終端BG，以應對雲—管—端的整合思維。公司業務BG是這次架構整合的最大亮點。
從荷蘭阿姆斯特丹市中心火車站坐地鐵往西大概半個小時，是一個名爲Karspeldreef 的安靜辦公區，華爲在此租住了一整棟大樓，作爲荷比盧（荷蘭盧森堡比利時）總部，也是新成立不久的公司業務BG西歐區總部。
範淼準時出現在會議室，與那些高大的荷蘭同事相比，顯得有些瘦小，眼睛很亮，鬍子颳得乾淨，襯衫也熨燙得精緻；看上去極爲精幹，又頗有威嚴感。在華爲15年，他有13年在海外。從埃及、阿聯酋、德國、法國到荷蘭，一路殺將過來，正是華爲國際化突破的路線圖。華爲第一張3G網絡訂單得益於2004年阿聯酋電信（Etisalat）的青睞。中國直到2008年底才發放3G牌照，近水並不如遠水解渴。華爲在GSM網絡時代，是被動的跟隨者，自此之後，成爲3G時代的領跑者之一。
範淼說話語速極快，但不失精練準確。作爲華爲公司業務BG西歐區總裁，他的形象是極爲應景和適時的。華爲已經告別了那個出國還要適應半年生活的土印象。過去一年半時間，他從自己一個人開始，快速拉起了一個將近500人規模的公司，80%是荷蘭本地員工。
“管理本地員工難嗎？”
“如果沒有海外經驗確實會困難，但我們在國外這麼多年了。”
“華爲會放棄文化基因嗎？”
“不會。華爲的奮鬥文化導向必須傳承下去。”
“如何做到呢？很多中國公司國際化文化衝突經常成爲噩夢。”
“我們只問一點，多勞多得、少勞少得這個理念你認可嗎？認可了就來，不認可就走。就這麼簡單。”
“如何解僱不合適的本地員工？”
“要採取比較乾脆的措施，否則終止的代價更高。”
“華爲經常加班，會豁免本地員工嗎？”
“我們說奮鬥，其實歐洲人講職業化，內涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點。”
華爲終於從正面戰場發起了對思科的攻防戰。從遠處說，範淼就是任正非描述的要給華爲造自來水管的人之一；從近處講，就是向思科、谷歌發起挑戰的驍將。以無線網（也就是基站）和核心網（可簡單理解爲交換機）爲代表的通信技術（CT）領域，華爲給了愛立信、諾西和阿朗以痛擊。在後IP時代（路由器和交換機爲代表），雲計算和大數據應用給了華爲超越思科的歷史機會。
華爲全面進軍公司業務不到一年半，規模迅速擴張，隊伍超過了一萬人。僅2011年當年，就完成了92億元的市場份額，增長67%。雲計算在中國仍在被討論，但受快速響應客戶需求方**的薰陶，華爲停止了大爭議，既看清了方向，也摸到了進取路徑。
在雲時代，用戶將聚焦於信息服務本身，無需關注底層IT基礎設施部署，這意味信息服務購買方式的巨大轉變。在投資模式上，企業的IT費用也將從資本性支出向運營性支出轉變，並大大降低了初期費用的投入，因爲企業只需要動態購買資源和服務，無需考慮信息服務的物理設施和硬件維護與升級。
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範淼講了一個例子。歐洲第二大銀行桑坦德銀行將數據通信產品交給了華爲，未來諸如數據存儲、集合語音、數據和視頻的統一通信業務都將產生極大的業務需求。這些都給華爲帶來源源不斷的收入。這一塊大市場目前主要由思科領先。
或許直到現在，能更容易理解任正非爲何要反思早些年華爲黑寡婦那樣的行事風格。要知道，在歐洲，思科有17000個合作伙伴。在華爲編織的雲—管—端融合的ICT美麗新世界中，只有做大做細雲計算這個自來水管，才能將任正非說的比太平洋還寬的管道信息流，化云爲雨。範淼說，想了一年多，“終於想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”
這是比運營商更大的市場，ICT融合，覆蓋了幾乎所有的行業和**。金融、鐵路、電力、能源和交通，無處不需要ICT服務。從最簡單的基礎網絡，到數據中心、統一通信和移動辦公，正爆發巨大的市場空間。
任正非與2012華爲內部實驗室座談會紀要在網絡上瘋傳。他提到一個概念，封閉系統必然能量耗盡，不開放必然死亡。很多業內人士這麼認爲，他不僅是說給華爲的專家們聽的，搞技術的人都有自主情結；也是說給14萬華爲員工聽的，要成就雲—管—端藍圖，需要做一個丹柯式的領路人，燃燒自己，引領ICT潮流；更是說給世界聽的，讓聽得見炮聲的人來當將軍。通信和互聯網世界，每個大佬都在承諾開放，但任正非將開放同時還苦口婆心地說給14萬華爲員工聽。或許68歲的任正非聽到了ICT融合的最真實炮聲。（本文作者張鳳安，原文刊登於2012年9月彭博商業週刊中文版）