267一專多能
中德“聯合救援—2019”衛勤實兵聯合演習將在德國費爾德基興衛勤訓練基地進行。
這應該是我軍衛勤力量第一次實兵實裝成建制赴歐洲開展聯合演習。
這次演習以中德兩軍衛勤分隊聯合執行國際人道主義醫學救援任務爲背景，以發生多批次批量傷員以及暴發霍亂傳染病疫情爲導調事件主線，突出聯合指揮控制、聯合傷員救治、聯合疫情防控和聯合傷員後送等訓練任務，爲雙邊或多邊人道主義救援和災害醫學救援奠定實戰基礎，共同探索聯合國際醫學救援行動的新規則、新標準、新理念。
院長張桐洋洋灑灑講了一通，這纔看着蘇楊和何瓊問：“關於這一次衛勤人員選拔，你們有什麼意見和建議沒有？”
何瓊想了想，開口說道：“院長，這一次聯合演習的意義非常重大，所以我建議，爲了保證高質高效地完成選拔任務，這一次軍區醫院必須成立了以院長您和政委爲首的指揮小組，你們親自掛帥督戰，另外，指揮小組裡最好能請到上級部門的相關領導......”
何瓊洋洋灑灑說了一些，總結起來就一句話，上面得有態度，上面必須要讓大家都知道這個事情很重要、非常重要！
部隊醫院比較特殊，一方面要完成部隊患者的診療救治，另一方面還要承擔地方上的醫療任務，除此之外，還有各種衛勤任務，所以很多時候，各個科室都會分身乏術，因此，大家都會選擇性地忽視一些東西，有的科室更是現實，不能帶來效益的那些工作，寧願被罰也不好好去做。
這個現實問題令人頭疼，但實話實說，真的也無可奈何，想要改變還需要很長的時間和很大的努力。
因此，如果想要這一次衛勤演習任務成功完成，從上到下的高度重視就是必須的。
院長聽了，點了點頭：“你這個建議非常不錯，我已經和政委商量過了，這次任務，由我和他親自掛帥，擔任聯合指揮小組的成員，另外，指揮小組的組長，由上面直接派人委任。”
蘇楊和何瓊聽了，相互對視一眼，眼睛裡都浮現了亮光。
只要上面重視，其他事情那就好辦多了。
“蘇楊，你呢，你有什麼建議和意見沒有？”張桐又看向了蘇楊。
蘇楊其實早就在思考這些問題了，現在正是提出來的機會。
他斟酌了一下，對院長和何瓊道：“院長，主任，我建議我們這一次的衛勤人員選拔，一定要採取一專多能的原則，而且還要把這種原則貫徹到後面的訓練中，並保證以後所有衛勤人員都能做到一專多能！”
一專多能？
張桐和何瓊都愣了一下。
“對，一專多能！”蘇楊很認真地點了點頭。
野戰醫療隊是軍隊醫院遂行應急支援衛勤保障任務的拳頭力量。但新編制的實施使野戰醫療隊編制人員及隊伍結構發生較大變化，出現了指揮力量相對薄弱、駕駛與後勤人員相對不足、衛勤救治壓力增大、替補人員定位不清等問題，對新形勢下有效履行衛勤保障任務提出了新的挑戰。
經過思索，蘇楊覺得，一專多能也許能解決這個問題，就像他們獵人突擊隊一樣，每一個人都有一個專業，比如他就是衛生員，但他不僅僅只能幹衛生員的工作，狙擊，偵察，爆破，駕駛，等等等等，這些他都能在必要的時候承當起來。
而另一方面，他在用系統搜索查閱資料的時候，也找到了某軍隊醫院將“一專多能”原則應用於野戰醫療隊的實例！
這個醫院的人員抽組、崗位編配和平時訓練，都採用了一專多能的原則，於是他們有效避免了編制調整後出現的多種困難和問題，解決了衛勤分隊存在的崗位多樣、保障多元與人員短缺、技能單一的突出矛盾，激發衛勤分隊保障潛能，提升綜合保障水平。
這個例子給予了蘇楊很大啓發，他早就想建議院長，他們的野戰醫療隊也要這樣做了，今天正好有了機會。
回過神後，張桐興致盎然地道：“蘇楊，詳細講講。”
“好的院長。”蘇楊點頭：“按照上級部門對野戰醫療隊的編制進行的新調整，我院野戰醫療隊現在主要存在以下問題，第一，指揮力量相對薄弱，第二，駕駛、後勤人員不足，第三，衛勤救治壓力大增，第四，替補人員定位不清，所以，我建議我們的野戰醫療隊進行如下調整。”
蘇楊擡起頭看着院長，張桐點了點頭，鼓勵他繼續往下講述。
蘇楊於是繼續說道：“第一，着眼指揮結構優化，提升衛勤指揮效率。首先在醫療隊內增配１名政治協理員協助隊長工作，由醫院政治部門抽調１名技術過硬、業務熟練的政工幹部擔任，其次，安排指揮組通訊參謀兼任政工幹事，在平時兼顧野戰醫療隊政治工作；在各組室骨幹人員中，選擇經驗豐富、威望較高的組長兼任副隊長，基於救治收容組人員數量多、業務職能最爲核心等特點，可優先考慮選拔救治收容組組長兼任副隊長，最後，選擇熟悉衛勤業務、瞭解機關工作流程的軍醫兼任指揮組助理員。”
“第二，針對戰時重點環節，靈活安排人員。”
“第三，着眼崗位輪訓練兵，培養複合保障人才。”
“第四，適當放寬抽組條件，吸納高素質醫護人才。院長，關於這一點，我想要重點強調一下，上級領導要我們規範人員抽組，是爲了確保更好地履行衛勤保障任務，而非單純刻板地對照標準、過度重視軍人身份，我建議我們可以讓文職人員、公勤人員參加醫療隊抽組，抽組總體比例不超過３０％，護理崗位抽組數量不低於軍人護士現有數的６０％就可以了。”
“最後一點，健全完善抽組模式，打破正式與替補界限。我建議我們要轉變觀念，扭轉或消除替補概念，將３３％的替補人員直接定位分組，訓練時共同參與，多崗位進行輪訓，確保替補人員在補位時能夠勝任組內各項工作。”