思路決定出路，佈局決定格局，商業模式決定企業能否做大做強。從某種意義上說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式的本質在於整合各種資源創造出新的價值，而並非掠奪式地從既有的商業蛋糕中坐享其成。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業要想脫穎而出，發展壯大，必須設計適合自己的、富有競爭力的商業模式。
在衆多浴足城、修腳店還在以單一的服務內容和保守的商業觀念面向社會的時候，鄭遠元創辦企業伊始就以全新的理念、開放的姿態，把目光投向全國，實行全國連鎖，把祖傳秘方應用於更多的人們，把成功的經營模式複製給更多需要創業的人、就業的人。
商業模式就是前進方向
縱觀國內外成功的經濟英雄，發現大多是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。沃爾瑪其實是幹雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，海底撈是開火鍋店的……這些普通行業的成功說明什麼?道理很簡單：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的盈利能力快速發揮到極致。
商業模式是企業爲自己規劃的前進方向。它一般分爲四個環節：一、確定要做什麼不做什麼，即產品戰略或產品模式;二、確定用戶羣，給什麼人提供什麼樣價值的東西，即用戶模式;三、明確怎樣定位自己，用什麼樣的行銷模式去推廣，即市場模式;四、把用戶轉換成收入，即贏利模式。
專業修腳這個拾遺補缺的職業，適應了當今人們生活水平提高和保健意識增強的社會形勢，是具有廣闊發展前景的朝陽產業。鄭遠元選擇了專業修腳這個行業，並將目標用戶確定爲一般工薪族、普通市民，提供低價位的“三件套”服務。繼而創辦公司，實行全國連鎖的統一經營模式，迅速地向全國各地擴張，多中取利，從很多用戶身上求得利潤。
在不斷探索和學習借鑑的基礎上，他將自己傳承和總結的特有的技術、成功的管理經驗和營銷模式予以梳理，讓公司編輯和裝定成冊，爲衆多加盟店入列和新員工培訓提供了優越的條件和堅實的基礎。
“鄭遠元專業修腳房”“全國連鎖”的重要標誌和基本內涵，是實行全國10個方面的統一規範和要求(簡稱“十統一”)：統一使用商標;統一制定管理制度;統一進行培訓員工;統一店面員工服裝;統一店面裝修標準;統一店內設施擺放;統一提供用具;統一供應藥品;統一收費標準(特殊地方除外);統一製作會員卡。
與“全國連鎖”統一經營相配套的規範，是《關於全國鄭遠元各店日常工作的管理標準》(簡稱“七項標準”)：店面裝修標準;店面設施擺放標準;員工培訓及上崗標準;理論溝通標準;服務流程及標準;經營範圍及康復標準;修護技術標準(修護管理規定)。
每一項標準裡都有若干細目規定。例如《店面裝修標準》裡，對店面面積、店內設施、展示區、門頭、地面、牆面、頂面、電路等8個方面分別規定了具體的標準。在《店面設施擺放標準》裡，從11個方面分別制定了消毒櫃使用、專用毛巾使用、專用刀具使用、客用沙發使用、店內裝飾、專用藥品擺放及使用、專用器械擺放及使用、飲水機的使用、換藥櫃作用及擺放、藥品儲放櫃、一次性隔凳墊等具體的標準。
公司明確要求：“以上各項高標準爲公司對每個市場、每個店經營和考覈的內容，各市場及各店必須按以上標準執行，才能服務於市場而不敗，成爲顧客信任、**支持的知名品牌。”
“鄭遠元專業修腳房”連鎖店開始面世時，不少顧客還是將信將疑。爲了使更多的人享受到這種便捷、優質、廉價的服務，公司除了苦練內功外，還適當地作了一些業務和形象宣傳，擴大社會影響。
公司正以驚人的速度迅速發展起來。
2007年是一個跨越式發展的年份。12月，連鎖門店開到了湖北武漢、湖南長沙。
連鎖店的服務質量雖然有口皆碑，但是收費仍然十分低廉。起初是10元(持有會員卡者每次8元);隨後根據物價上漲因素漲到15元;繼而根據市場行情提高到20元;如今在西安、武漢、長沙這樣的省會城市，收費標準也不高，都是公司統一定價：修腳+中藥泡腳+按摩=25元(南方少數城市30元)。
公司很快在西安乃至全國同行業中顯山露水了。
2008年公司開始向中東部、大西北擴張。2月，進入江西省南昌市開設連鎖門店;7月，進入新疆喀什、阿克蘇等地開設連鎖門店;8月，開始進入河南，在鄭州市開設店面。
至2009年7月底，直營店達112家，加上加盟店，達到400家。
截止2013年底，陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司已在陝西、四川、湖北、湖南、河南、新疆、浙江、江西、山東、江蘇、安徽、山西、廣東、福建、北京、天津等21個省市、地區發展加盟店五百餘家，從業人員達五千之衆。
建立兩層“防護網”
“全國連鎖”有統一的標準和要求，但是連鎖店遍佈全國各地，有直營式，有加盟式，有買斷式，各有不同的投資和管理方法。
“山高皇帝遠”，各門店都能統一遵守和執行陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司總部的“七項規定”嗎?
不一定。
鄭遠元在下面檢查工作時，發現一些門店和員工沒有嚴格遵守和執行公司的規定，出現了服裝不統一等五花八門的現象。
那麼，誰來管這個事?
公司總部就在市場部增設督察員，專司此職。督察員的職責爲：不定期抽查各市場的標準執行情況及技術的指導，收集各市場好的管理經驗及建議，加強公司與各市場及各店的溝通與聯繫。督查工作有專人負責，鄭遠元董事長等公司領導及各市場負責人也擔負有督查的責任，實際上是建立了兩層“防護網”。
現任督察員是楊曉亮。他按照公司專門用來管理店面的“七項標準”，東奔西走進行認真督察。
楊曉亮講述了統一的好處和存在的問題：“在下店的過程中，我遇到過很多問題。就拿員工工裝不統一來說，問他們爲什麼不穿工裝，他們大多回答洗了，再問深點，就說爛了，有的乾脆直接說那衣服不好看，穿着影響形象。每當聽到這樣的話語時，我的心裡總是一陣酸楚——公司辛辛苦苦爲你們設計、製作衣服，你們卻一點都不領情，還要這樣糟蹋，怎能不叫人傷心!”
面對這種問題，楊曉亮很少進行責備和批評，而是曉之以理、動之以情。他說：“我們是連鎖性店面，不只一家，統一着裝有助於大家的團結，有助於提升店面的形象，也能爲各店帶來利潤。舉個很簡單的例子吧，我們去肯德基消費，兩家一樣的店面，一樣的裝修，一樣的服務，唯一不同的是一家員工沒有穿工裝，而另一家員工卻把工裝穿得整整齊齊。你會去哪一家?當然是穿工裝的那家。爲啥?你怕沒穿工裝的那一家是冒牌店，做的沒有另一家好吃、放心。同樣的道理，如果我們不穿工裝，顧客肯定也會這麼想：他們這個店是不是冒牌的啊?是不是沒有別的店專業呀?一個連工裝都沒有的店面，他們的服務能好到哪兒去?往往這個時候，顧客寧願多花點時間，多花點錢去別的店面，因爲他們要的是物有所值，甚至物超所值，試問天下又有哪一個人願意花大把的錢去買廉價的東西呢?同樣都是連鎖性店面，爲什麼肯德基能開到全世界每一個角落，而我們還在中國大地徘徊?我想原因大家心裡都有數了吧!”
楊曉亮在巡店的過程中曾遇到過這種情況：一位顧客指定了一名員工爲他修腳，而這位員工剛好忙着，就爲顧客換了一名員工。碰巧此員工沒穿工裝，顧客明顯很不高興。但是，修完腳顧客高興了。爲什麼?因爲這位員工技術也不錯，服務也周到，他花了錢享受到了應得的服務，自然感覺很划算，很高興了。
楊曉亮根據自己的觀察和體會，進一步向店長和店員推心置腹地進行溝通和動員：“統一着裝很重要。我們去肯德基消費，看見穿工裝的就知道是服務人員，而不穿工裝的，到底是顧客、學徒、臨時工，還是正式工作人員，我們就不得而知了，只是我們會優先選擇穿工裝的員工爲我們服務。在我們的店裡面也是一樣的道理，別的員工穿着工裝而你不穿，顧客就會心存疑慮：你是不是剛來的啊?技術過不過關呢?我到底要不要讓你修?如果你是老員工，爲什麼和他們不一樣?統一着裝不僅對整個店面十分重要，對於員工個人而言，也是一種身份的象徵，如果我們不穿工裝，往往會給顧客造成誤導，也會影響我們的生意。”
當然，作爲市場督查員，他也必須嚴格要求自己按照公司的“七項標準”來執行，共同打造“鄭遠元”這個品牌。
公司領導不定期地深入各店檢查指導工作，發現問題及時糾正。2013年10月25日下午，公司總經理李權宏陪同我在西安星火路技術組採訪時，發現一位中年女性顧客所持會員卡還是公司已通知停用的第三代塑膠卡片，而不是現在全國通用的IC卡，就詢問她是在那一家門店辦理的會員卡，卡里還剩多少錢。當李總得知卡里還剩150元費用時，當即從衣兜裡掏出現金要把這張作廢的會員卡買下來，表示要回公司作調查處理，以免以後發生損害消費者利益的問題。遺憾的是，這位顧客說她已經與那家“鄭遠元專業修腳房”員工混得很熟悉了，擔心因此影響感情，而沒有把會員卡賣給李總。
這是我親眼所見的一幕，當然沒有看到的“防護”行爲還有很多。
“企”的解讀與人才戰略
企業的“企”，簡潔的六個筆畫，勾勒出四平八穩的結構。“企”，恰似三“人”合一組合而成，即最上面一個“人”字及中間和底部分別左旋和右旋的兩個“人”字(┝、┴)——我們的企業，不正是由衆多的“人”，從不同的角度，以不同的方式所構成的一個結構完美的組織嗎?
“企”字的拆分結構，說明企業是由人組成的，而組織的管理核心就是人。只要管好了人，就能管好企業。管理的關鍵問題，是如何讓普通人發揮不同尋常的作用，產生理想的效率，而不是找到絕無僅有的天才。企業管理者的日常工作不外乎人和事，人在事中，事在人爲，管好了人就管好了事。企業間的競爭歸根結底就是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決於領導用人的藝術。能管理，會管理，人才便趨之若鶩。有了人才，企業運行的各環節就有人分擔，管理就順暢有序，經濟效益就不斷攀升;反之，則管理混亂，人才流失，效益下滑。唯有掌握科學、高明的管理方法，才能組建一支敬業、高效的團隊。
“企”字的拆分，不僅說明了“人”是企業構成的最基本元素，而且說明了企業組織應該具有“人”的一切屬性，也就是說，企業組織的整體就應該是一個以“人”爲形、形神兼備、內外和諧、應變靈活的一個充滿智慧的“人”，是智慧型的組織。這種人形結構的企業組織，如同一個完整的人，像人一樣的聰明，因而具備更強大的生命力和競爭力。
陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司自覺地運用着企業管理理論，牢固樹立以人爲核心的思想，爲企業建立“人形結構”的智慧型組織。在這個構架中，企業管理高層好比是“人形結構”組織的“頭”，是企業信息處理中心;管理中層好比是軀幹(“五臟六腑”)，是維持企業機體平衡、協調內外環境、聯繫頭與手足的部位;而基層員工則是企業組織的“手”與“足”，隨時對大腦發出的指令及時做出具體的動作。
這樣，整個公司層級間、部門間、員工間形成良好的互動與協調機制，具備能動、靈活的應變能力，並在諸如市場情報收集與研究、產品研發生產與銷售的全過程中，各機能始終保持健康的狀態，並對內外環境的變化及時充分做出快速而有力的應對或反擊。
對於一個老師來說，一生最大的財富是學生。對於一個企業家、企業管理者來說，最大的財富就是員工。員工是企業最重要的資源之一。企業沒有了人，也就成了“止”業——你的企業就到此爲止了!
企業的“企”，從人開始，到人爲止。可見人對企業發展是多麼重要!
“鄭遠元”這個已經具備較大規模而市場發展空間又無限廣闊的服務型企業，發展壯大的瓶頸不是資金，不是技術，而是最爲稀缺的員工。
多種形式地培養員工、表彰獎勵先進集體和優秀員工，是“鄭遠元”實施人才戰略，打造中國修腳治病行業第一品牌，乃至國際化知名品牌的重要手段。
人才，是企業發展的命脈，如何選人、用人、留人是每個企業都十分關注的問題。修腳業具有員工流動性大、文化素質不高的行業現象和特點，能把這樣一羣人“改造”成識大體、懂禮數、愛崗敬業的優秀員工，需要付出極大的努力，並要具有相當的“改造”能力。
鄭遠元採取的培養人才、延攬員工的措施主要有五點——
一、入職培訓。應聘人員經應聘測試、體檢合格，須通過公司的入職培訓教育。入職培訓後，要經過技能培訓，培訓考試合格者方可成爲公司的試用員工。考試不合格者，可給予一次補考機會，經補考仍不合格者，即取消聘用資格。公司爲此專門編印了《員工培訓手冊》，凡入職者人手一冊，免費發放。
二、參觀考察。組織員工尤其是管理人員外出參觀學習連鎖企業，開闊眼界和思路，借鑑別人的好做法、好經驗。新開門店，更是必須考察，瞭解某個城市修腳店分佈疏密、收費標準、房租價格、有何特色等等。這是實實在在的工作考察，而不是官方一些名曰考察實爲旅遊的“考察”。
三、以會代訓。其一是技術交流會。一月一次，以大區爲單位組織進行，主要總結交流專業技術經驗體會。其二是店長會。一月一次，以大區或大城市爲單位組織進行，主要學習和總結經營管理工作經驗。其三是早會(市場管理會)。每週一早晨，總公司、分公司開會，檢查總結上週工作，安排佈置本週工作，也有培訓的性質。公司成立初期還建立有門店上班例會制度，後來由於一些顧客來得太早，營業時間沒到就等在門口了，很多門店例會被迫取消，公司根據實際情況也不再做統一要求和考評。
四、以師帶徒。師徒制在我國由來已久，即老師帶領學生進行學習、工作、生活，是學生更好更快地融入工作當中的一種形式，曾一度成爲青年掌握技能的重要途徑。過去新工人進廠都由企業指定技能高超的師傅進行傳幫帶。這種方式非常有效，幾百年來爲各行各業所廣泛運用。如今，由於培訓方式和教育方式的更新，很多企業逐漸摒棄了師徒制。但無論怎麼變，能夠有效傳承企業精髓的東西不能拋棄。“鄭遠元”對人的培養是建立在師徒制傳幫帶基礎上的，比如，鄭遠元是樑俊寶、李曉鋒的師傅。實踐證明，“鄭遠元”的師徒制傳幫帶是一種既簡便又有效的培養人才的方法。
五、以老引新。鄭遠元常說：“員工是一個一個吸引來的。”看似很平常的一句話，其實涵蓋了管理學上一個讓人津津樂道的“海潮效應”：天體的吸引力決定了海水是否涌起。當引力大時就會出現大潮，引力小時就會出現小潮，引力太弱時則沒有潮水。在企業中，人才就像潮水，而企業的管理者就如同吸引力。管理者對已有人才的管理如何，直接決定對後續人才的投入程度。“鄭遠元”像很多企業一樣，提出了這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。鄭遠元老家所在的紫陽縣高橋鎮鐵佛村，只有870戶人家，而這個行政村在“鄭遠元”工作的員工就達上千人。不是因爲他給了家鄉人什麼特別的照顧，而是這些員工都是一個跟着一個被吸引到“鄭遠元”的，而且幾乎個個都堪稱優秀。這就是“海潮效應”的巨大影響力。要知道，員工不是機器人，他們渴望被關懷、被尊重;工作不是機械地做工，而是需要投入大量精力和心力的事情。所以在工作中多和員工聯絡感情，給予他們一定情感上的關心，可以讓他們更多地體現出自身的價值，對公司產生歸屬感。作爲董事長，鄭遠元以自己的平易近人、平等相處、嚴以律己和大愛情懷，爲企業管理人員作出了榜樣。
全公司的表彰獎勵從2008年開始形成制度。首先制定出獎勵範圍、評選辦法和獎勵標準。以此爲依據，在當年底或第二年初，分大區(片區)召開年度總結表彰大會，公司總部領導參加會議發表講話，親自頒獎。
先進集體獎分5種：綜合獎、業績獎、最佳店面獎、誠信服務獎、市場開拓獎。
先進個人獎分爲綜合獎(又分一、二、三等獎)、單項獎(業績獎、突出貢獻獎等)。其中綜合獎一等獎(狀元)一般獎金爲10000元，若購買遠元花園住宅，再獎勵5000元。
在年度總結表彰大會上，讓獲獎的先進集體代表和個人身披紅色綬帶，上臺發言，全程錄像並製成光碟，留存檔案備查。
“我們就是要獎得讓大家眼紅、讓大家鼓勁、讓大家難忘!”鄭遠元說：“我們要通過樹立榜樣，讓員工找到一面鏡子、一把尺子和一根鞭子，爲員工增添克服困難、實現目標、爭取成功的決心和信心。”
八仙過海，各顯神通
“全國連鎖”，是陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司的一種統一的經營模式。在這個大框架內，各分公司、各代理商又可以充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作。
河北保定分公司的經營管理就具有某種標本式的意義。
該分公司成立於2009年12月，從最初一個40平米的小店，一步步地發展到如今擁有17個店面，人員達到130人的分公司，其間積累了不少優秀的管理經驗。
在對公司人員的管理上，他們始終堅持“以人爲本”的宗旨，採用人性化的管理方式，注重改善員工的生活條件，提高員工的生活質量，全力爲他們打造一個和諧歡樂的生活環境，使每個員工每天都能有好心情爲客人服務。
隨着公司總部品牌化營運的推行，對各分公司的要求越來越嚴格。河北保定分公司一直以來都謹遵總公司的各項規章制度，嚴格按照總公司的規定辦事，日積月累，在經營管理上逐漸摸索出了一套行之有效的方法。
他們在所有的店面都建立了獨立的投訴機制，設立了投訴電話，讓每一個有意見的顧客都能隨時“告狀”，每一件有損“鄭遠元”形象的問題都能得到及時處理。接到投訴後，管理人員會馬上和店面老闆取得聯繫，然後各店老闆再與顧客進行交流溝通、安撫致歉，使顧客得到滿意的答覆。對於被投訴的店面及員工，分公司做出相應的處罰，決不姑息遷就。此外，他們還不定期地召集所有加盟店的老闆和店長開會，以總結經驗教訓，傳達公司總部的方針、政策、要求，共同商討新的發展目標。
他們在內部設立了員工評分制度，對觸犯店規的員工進行教育疏導，並視其情況嚴肅處理。同樣，對每個店長也進行嚴格考覈。這一方面能使員工及時反映店長各方面的不足，另一方面又能讓店長更好地起到領導帶頭作用。
河北保定分公司還致力於培養高素質、高技能員工，每個門店定期由店長對員工進行培訓考覈，讓每位員工每天都能以良好的素養、飽滿的精神、精湛的技術出現在顧客面前。
分公司還規定在每家店內不定期檢查衛生、員工儀容儀表，使每個門店天天都能有一個整潔的環境迎接顧客，讓員工每天都有良好的形象面對顧客。
公司總部宣傳推廣了河北保定分公司總經理薛永剛介紹的的經驗。
鄭州分公司的銷售經驗也值得學習和借鑑。
把當初的“疲軟市場”變成了“俏銷市場”，這與陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司鄭州分公司總經理鄭遠軍的領導直接相關。他以豐產路店爲試點，進行規範化管理，按高標準實施，取得了明顯成效，消費者滿意，店面生意紅火。
他們認爲銷售優勢的重中之重，是店老闆思想意識上的轉變。
第一，店老闆必須充分激發員工的積極性。如今，企業與員工的關係已經脫離了早年單純的僱傭和被僱傭的不平等關係，變成了相互對等的利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。企業需要穩定的合作，而要實現這一點，就必須和員工形成良好的合作關係。員工對企業的忠誠，是企業管理者用心換來的，只有管理者用心，員工纔會安心，最大限度地爲企業效力。一個企業要想通過營銷戰“攘外”，就必須先做到“安內”。有了員工滿意，纔有顧客滿意，可以說“安內”是“攘外”的基礎和保障。只有關愛自己的員工，讓員工滿意了，才能讓企業的這些“將士”們心往一處想、勁往一塊使，充分發揮團隊的戰鬥力，才能收穫客戶的滿意與忠誠。店老闆要注意提高員工的提成和獎金，經常性地灌輸品牌意識，關心員工成長，對成績多鼓勵，對錯誤及時糾正，讓員工時刻保持高漲的熱情。
第二，服務有着無限而巨大的價值。鄭遠軍常說：“錢這個東西，不能偷，不能搶，天上不掉，地下不長，只能讓顧客從自己口袋裡心甘情願地往出掏。”怎樣才能讓顧客心甘情願地掏錢出來?那就是讓顧客滿意，使顧客感動，讓產品增值。一個門店要想生意紅火，客流量一定要大，而產生大客流量則必須服務好每一位顧客，從而讓感到滿意的顧客不斷地給店面介紹新的顧客。從事這個專業性比較強的行業，給病人解除腳病的痛苦和煩惱是十分重要的。顧客開心了，也會使員工開心。
第三，深刻認識修腳服務與修護項目之間的關係。俗話說：“三分修護，七分保養。”在修護康復之後，足部保養特別重要。爲什麼有不少顧客發問：“我的腳病原來好了，過了一段時間又有了，是怎麼回事?”這就是一個保養問題。而要保養好，除了定期到專業的門店修腳護腳以外，就是自己日常自我保養。這就需要技師在服務客人的同時，要把這個知識和道理講給顧客，同時將“鄭遠元”的產品特性及使用方法講給顧客。在必要時，也可以先讓顧客使用，在店內給顧客塗抹，達到效果時，讓客人帶回家自我保養。這樣，產品就在無形中推銷出去了。在這個問題上，溝通很重要。店內的環境和各項設施是溝通的基礎，讓顧客在消費初期對“鄭遠元”品牌及技師產生信任感，搭建進一步溝通的橋樑;再讓顧客瞭解公司目前的概況以及後期目標和遠景規劃，促進消費者進一步瞭解;再進行仔細觀察，做出有針對性的產品溝通。雖然選擇權由顧客自己掌握着，但是告知顧客卻是員工的責任和義務。
鄭州分公司的銷售及經營管理經驗，也被公司總部向全國作了推廣。
江西分公司規定每月25日召開店長會議，大夥聚在一起把每月所出現的各種問題收集起來共同討論，對好的做法給予表揚，對存在問題批評指正。對於每個月按公司要求做好的店，獎勵每位員工200元春節回家車費。分公司曾多次出費組織員工集體活動。店面形象升級、更改均由江西分公司出資，形成了整個江西市場基本統一。對新開店，江西分公司出資請廣告公司做大量大面積的車體廣告，滿大街宣傳“鄭遠元”品牌，迅速提高“鄭遠元”的知名度。還通過網絡渠道把“鄭遠元”江西情況通過網絡公佈，在百度網上能搜索江西方面的視頻，讓消費者瞭解“鄭遠元”是一個能讓你腳丫笑起來的地方。黃靜經理常說：“要孝順帶老爸老媽來泡腳，要恩愛帶老婆孩子來泡腳。”現在這句話已寫進“鄭遠元”江西市場的廣告詞。
其實，其他各分公司、各代理商也有開拓市場的“絕招”和管理門店的“秘籍”。他們可謂“八仙過海，各顯神通”。