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張開放停頓了一下，“超市行業卻一直在膠質狀態，因爲中國的消費者有中國的特點，歐美和中國一樣都是多元的消費文化社會，但歐美的多元消費文化是雜居狀態，中國的多元消費文化呈現的是板塊狀態。所以國內的企業很難做大，跨國公司又很難滲透完全，所以就形成了現在的局面，國內公司控制中低端市場，跨國公司主攻高端市場。現在大家相安無事，但是不等於這樣的局面就會永遠僵持下去，肯定會有企業主動發起戰爭的，與其等其他的公司發起戰爭，我們倉促迎戰，還不如天天公司主動出擊，這樣就佔據了先機。當然我知道，價格戰往往是拿未來的規模計算現有的成本，打贏了價格戰是肯定能賺錢，打輸了也肯定是要賠錢的，這是毋庸置疑。所以我纔要求他們必須在第四季度剩餘的時間裡完成2個億的銷售額，因爲這是基數，完成這樣的銷售額，才能彌補因爲價格降低帶來的利潤損失。只要他們能完成目標銷售額，我就有把握打贏這場戰爭。”
葉刀半信半疑，但是張開放的自信感染了他，他點了點頭，“希望這幫小子不會讓你失望，我知道他們身上有潛力，只是這樣在第四季度壓任務，而且還是這麼重的任務，這在天天公司還是第一次。”
“任何事情都會有第一次，只要邁出了實質性的一步，希望也就變得不再渺茫。”張開放笑道，“我相信他們，他們一定會完成任務的，因爲這不是爲了我，是爲了他們自己，他們自己壓抑了這麼多年，應該給他們一次證明的機會了。”
張開放分析的一點都沒有錯，各超市經理都已經憋足了勁頭，他們要證明的是自己，不是爲了誰，也不是爲了天天公司，更重要的是完成任務帶來的可觀的收入，沒有任何人是和錢有仇的，績效是最直接的刺激方法。
葉刀再次點點頭，確實，每個人都希望證明自己，從洪歷陽進入到天天公司開始，葉刀曾經有一段時間工作相當努力，可是洪歷陽和高層彷彿根本沒有看到，這讓葉刀有點灰心，於是也就再次放任自己。
可是葉刀還是不放心，“張助理，你有應急的預案嗎？”
“你認爲我需要嗎？”張開放笑着反問。
葉刀有些不解，疑惑的看着張開放。
“如果不成功，便成仁。”張開放笑着說，“這是我唯一的一次機會，至於說應急的預案，你不用擔心，只要計劃失敗我離職，就立刻有無數的人拿着補救的方案替補上來。”
葉刀更加擔心，“張助理，你這樣說我心裡有點沒底。國內的公司這樣的大幅降價還是第一次，我不知道這樣是福還是禍。”
“一般來說發動價格戰，尤其是目的性比較明確的價格戰，應該具備四個條件：
一、首先必須是平時打價值戰的企業，關鍵時刻纔能有資格打價格戰。因爲價格戰是高價商品在短期內大幅降價，沒有價格空間怎麼降價？因此要想在關鍵時刻打價格戰，平時就要打價值戰，通過價值戰積累價格戰空間。天天公司顯然具備了這個條件，尤其是在各超市的熟食等領域，天天公司在國內還是佔據了一不定的優勢，而且銷售價格佔據上游；
二、價格戰是必須要拿主流產品開展的。高端商品打價格戰沒有意義，細分商品價格戰也難以分出勝負。只有拿主流產品打價格戰纔有震懾力。各超市的熟食等方案上的商品正好是現今的主流商品，選擇它們作爲武器，我的目的就是要重拳出擊；
三、只有有規模的企業，公司纔有資格打價格戰，小企業降價幾乎沒有任何的衝擊力。只有當市場份額達到6%的企業發動價格戰，才足以震動整個行業的消費者。甚至影響到媒體推波助瀾。天天公司恰好也在這個線之上，我做的計劃是以個別商品出發的，其實真正實施以後，對天天公司整個商品線帶來的利好會更多；
四、價格戰是必須靠策略組合，否則只是一次促消降價而已。要是戰鬥商品——降價的商品，對攻擊對手，搶奪市場佔有率爲主，還要有攝利商品，搶奪市場的同時自己還能盈利，所以我制定了捆綁銷售的策略；
個人認爲，只要政策執行到位，這次戰爭的勝算會達到八成以上的把握。”張開放詳細的分析給葉刀聽。
“國內的反擊是肯定的，他們還好應付一點，要是沃爾瑪也出手怎麼辦？”葉刀問道。
“營銷應該是消費者導向還是競爭導向？”和開放問道。
“按照你剛剛說的理論，中國的營銷應該是競爭性導向。”葉刀回答。
張開放看得出葉刀是不認同的，他笑着說：“所有營銷都應該是消費者導向，否則就失去了競爭的資格。甚至可以說，消費者導向是營消競爭的前提，這個道理從理論上是對的。但是這個道理一向是跨國公司或者西方的營消一論，從來都不是中國的營消論。這是跨國公司一向鼓吹的理論——消費者導向！”
葉刀問道：“難道這有什麼不對嗎？這是業界多年倡導的理論，許多的學者都在當成課題在研究。”
張開放道：“營銷應該是消費者導向嗎？跨國公司已經實現了產業集中，成現寡頭壟斷狀態。寡頭壟斷狀態的基本特徵就是寡頭之間的“恐怖平衡”，即誰也不敢發動對抗性的競爭，誰也不敢採取對抗性競爭策略，誰也無法通過對抗性競爭擊垮對手。發達國家的多數行業都已經實現了產業集中，跨國公司通常都是產業集中的產物，只有產業集中才能使其他的市場份額向行業巨頭轉移。一旦形成寡頭壟斷的格局，就形成了任何企業都無法因爲自己的對抗性幹掉對方的恐怖平衡格局，寡頭之間互相忌憚，任何的挑釁行爲都會遭遇對手強力的反擊，結局必然是殺敵一千，自損八百。因此跨國公司之間的競爭通常有兩種方式：一是收購，當無法通過市場行爲擊敗對手的時候，收購是最好的方法；二是取悅消費者，通過消費者投反對票改變行業的格局。因此，消費者導向並不是因爲跨國公司的英明，境界更高，而是營銷環境逼迫出來的必然產物。其實跨國公司最害怕的就是競爭性導向，說的直白一點，跨國公司最膽寒的就是價格戰，他們認爲規則是強者制定的，其實規則也就是維護他們強者固有地位的措施，說穿了，規則就是他們作爲強者欺負我們弱者的遊戲，那麼規則的制定者最害怕的就是不守規則的破壞分子。我們現在做的就是破壞分子。我知道你擔心他們會反擊，但是我可以保證，至少在第四季度他們不會反擊，這點我是有信心。跨國公司做事一向比較謹慎，在他們還沒有摸透我們的本意之前，他們會觀望，會調研，會研究，會分析，他們這樣做很少會出錯，但是也恰恰是因爲如此，他們喪失了很多的機會，任何的時候，做事達到百分百的把握可能最好的時機都浪費掉了。所以你完全沒有必要擔心沃爾瑪，沃爾瑪沒有半年的時間，是不會對我們有所動作的，他們更希望的是我們國內的公司拼得如火如荼，他們纔有機會最後收拾殘局，當然這也是他們一廂情願的想法，他們太小瞧中國本土公司的生命力了，任何時候，過高的估計不會致命，但是過低的估計對手肯定會受到傷害。跨國公司天生的優越必然使他們受到傷害，這是註定的。”
葉刀很是奇怪，他瞪着張開放，他有點搞不懂，張開放是怎麼對國內外的競爭格局研究得這麼清楚，張開放的年齡，滿打滿算工作也就是一年兩年，不過，他之前說過，他還是在讀書，也就是說之前完全沒有一點點工作經驗，可是他的言談卻彷彿在市場上摸滾打了幾十年的模樣。
葉刀點頭附和道：“嗯，你這樣說我就明白了，跨國公司確實如此，可是國內的公司就不一樣，他們是肯定要反撲的，和我們的超市能同一個城市的那些公司肯定都會作出反應。”
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