從管理對象來分，可以將管理分成業務管理和行爲管理。業務管理更側重於對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行爲管理則更側重於對組織成員行爲的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、個人工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。
企業管理和個人管理是相輔相成的，或者從另一個角度來講，是個人的管理成就裡企業的管理。只有企業裡每一個人都有所成長，有所進步，那麼我們的企業才能共同提高。
光輝集團雖然成立了兩年多了，但是由於一直以來發展速度遠超一般企業，各種人才培養體制和管理體制都還不能算是非常健全。目前集團人事部劉楚晶那邊在統籌各公司的人力資源事宜，希望能夠儘快的健全人才培養體系。
現在，集團人事部下面已經專門設立一個培訓中心，從公司內部和外面請來一些專家給員工授課。同時，光輝集團也鼓勵員工進行在職深造，公司給予報銷相關的費用。
光輝集團各公司的薪酬體制也在慢慢的健全，當然，每個企業之間肯定是有所差異。就像是光輝遊戲這種盈利大戶和豆瓣這些沒有盈利的企業，員工的薪酬和獎金肯定是有區別的。
整體來說，光輝集團的薪酬等級劃分爲十二個大等級。從G1~G12，分別對應不同等級的員工，而在每個小級之間，又有十二個小級。一般來說，一個新入職的大學本科畢業生，對應的等級是給G2-1，結合每年的績效，每年4月1日會調整各自的小級，一般會升0~3小級。而每年的9月，會結合每個人的能力評估，給予大等級的調整，這種調整一般都是隻有一個等級的上升，特殊人才除外。
這個等級制度對應的主要是普通員工，或者說走技術路線的員工。目前光輝集團的平均水平來看，新入職的本科生的G2-1起薪是5000元，一年下來加上獎金的話，一般會有10萬元。當然，像是光輝遊戲這種業績特別好的公司，獎金會比工資還要多，一個一年以上工作經驗的員工拿個十五萬一點問題都沒有。
按照劉楚晶的規劃，普通員工在升職到G5之前，都是比較簡單的，基本上一到兩年就可以升一大級。而G5-1的員工基本工資已經可以達到22000元。基本上是每一個級別分別上漲3000元、4000元、5000元。。。等級越高，和差一級別的薪酬差異越大。
到了G5之後，要往上再升，就需要有比較過硬的專業技術了。像是前臺之類的人員，基本上G5就到頂了。G5以上的更多的是給技術專家設定的。基本上一個G6的技術人員，就已經是某個細分領域的專家了。G8以上基本上是某個項目的專家。G10以上估計整個集團也不會有多少（目前普通員工一個都還沒有）。
劉楚晶給普通員工設定的這個薪酬等級，是借鑑了島國企業的一些做法的。這種薪酬體系下，有利於提升普通員工的人員穩定性。當然，企業發展的時間長了，許多普通員工的工資級別也上去了，企業會容易染上大企業病。不過，至少這個體系對於目前的光輝集團來說，利大於弊。至於十年、八年以後，到時候可以再改革的。
在給普通員工設定薪酬等級的同時，劉楚晶也給管理人員設定了想要的級別。從M1~M6。M1是主要給光輝手機這些實業企業的現場班長設定的，從M2開始就是各部門的小leader，M3是manager，M4一半就是部門經理了，而M5就已經是分公司副總，M6是分公司總經理。至於集團的副總和老總，不好意思，沒有薪酬級別，人家領取的都是年薪。
總體來說，光輝集團的薪酬在2006年度額天朝來說，是非常有競爭了的。特別是在這個體系之下，能夠讓員工看到自己的成長機會。雖然應屆本科畢業生的基本工資只有5000元，比個別公司一開始就上萬元的有所差距。但是光輝集團的晉升體制讓大家看到兩三年後就可以實現基本工資過萬，再加上豐厚的年終獎金，對應屆畢業生的吸引力是特別強的。
並且，這個5000元只是本科畢業生的最低起薪。像是華清大學、京都大學等高校的應屆本科畢業生，只要通過考覈，一進公司就可以有G3甚至更高的等級，具體還是看個人的水平，光輝集團也不是沒有一進公司就工資過萬的應屆生。在光輝集團，基本工資過萬的話，年薪基本就超過20萬了，這絕對不是一個低工資了。
在完善薪酬體制和人才培養體制的情況下，就像剛纔唐文章所建議的，光輝集團也將各種各樣的先行管理手法逐步運用到各公司的日常工作之中。
公司大了，流程化、標準化就成爲必然。更多的員工將會是起到一個類似螺絲釘的角色，而不是獨擋一面，什麼都會的全才。當然，也不是說公司裡就不需要全才了，只能說，大公司需要的絕大部分員工是執行力強、在某一個小領域業務水平高超的員工。
光輝集團就像是一輛高速前進的航母艦隊，總指揮官是江輝，各艘輔助艦艇的就是各公司的總經理，下屬的大部分員工各司其職，通過整體配合來發揮航母艦隊的戰鬥力。
管理說到底就是心理學運用，離開心理學就沒有管理。不懂心理學沒法研究管理行爲，不懂心理學，很難做好管理工作。因爲心理學是研究人的心理和個性特徵發生發展規律的科學。管理的對象是人，不瞭解人心人性，不能談管理;不尊重人心人性，做不好管理。
有着重生經驗，見過後世各種各樣的成功經驗和奇葩事情的江輝，對於如何掌控光輝集團這艘航母，目前還是遊刃有餘的。
通過股份激勵、薪酬激勵、個人願望的實現、美好的前途等各種方式，目前集團下屬的各公司管理層的凝聚力都非同一般，這也是光輝集團這兩年能夠快速發展的重要原因之一了。
人是一切的根源，沒有人，什麼創新都沒用。