“遠方集團還有什麼惠民措施呢？一併說出口來吧，我是真的有二好奇，我知道不少企業家都會去做慈善，但一般也就是捐點錢什麼的，想你這樣直接花錢做事實的，我真的從未見過，也是真的好奇，可以多說一些嗎？”
“當然，”周方遠輕輕點了點頭，這又不是什麼見不得人的事情，“遠方集團如今正在整合農糧相關產業，我們已經在北桐市推出專門的大型農產品超市，預期一家超市最少覆蓋五萬人的生活區域，去年一年，我們在北桐市區，建立了五家這樣的大型超市，今年我們計劃完成省內的超市部乬，明年就考慮在全國範圍內佈局……”
“佈局全國，那可是很大一盤棋了。”
龍叔有些驚訝的挑了挑眉。
“是很不容易，所以目前也只是計劃而已，到時候能不能成功還不一定呢。”
周方遠謙虛的笑了笑，然而他話裡面其實有很多不實的內容，就好比說佈局全國吧，這個最起碼也是得一個五年計劃才行的，但他不可能當着普通觀衆和大量媒體的面將集團的計劃全部公佈出去，所以他只是隨便說兩句，大家隨便聽聽就可以了。
“聽你這麼一說我更加好奇了，你們是怎麼想到做農貿超市的呢？按照一般人的想法，超市應該是什麼都賣的，專門賣農產品的超市，數量很少吧。”
“是不多。”
周方遠點點頭，“這是集團發展的規劃，我們一致認爲農產品的市場是足夠大的，卻也是足夠鬆散的，農產品關係到老百姓的日常生活，更加關係到廣大農民羣體的收入問題，整合的農產品超市，能夠爲羣衆提供更加新鮮便宜的肉菜，因爲我們有渠道的優勢，可以降低成本。同時，我們也能在自己的渠道內保證農民的收入，讓他們的收入不會因爲市場的波動而劇烈起伏，就像是我們在北桐市做的那樣。”
周方遠面帶微笑的說着。
超市最早產生於1930年的米國紐約。
1930年8月，米國人邁克爾·庫侖在米國紐約州開設了第一家——金庫侖聯合商店。當時，米國正處在經濟大危機時期，邁克爾·庫侖根據他幾十年食品經營經驗精確設計了低價策略，並首創商品品種別定價方法。他的平均毛利率只有9%，這和當時米國一般商店25-40%的毛利率相比是令人吃驚的。爲了保證售價的低廉，必須做到進貨價格的低廉，只有大量進貨才能壓低進價，邁克爾·庫侖就以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統，他首創了自助式銷售方式，採取一次性集中結算。
第二次世界大戰後，特別是50、60年代，在世界範圍內得到較快的發展。
我國是在世界上比較遲引入的國家，在開始超市的發展前，大陸人民多數在一些雜貨店購買日常生活的貨品。但在20世紀90年代初期，超市文化漸漸進入大陸，外國的超市開始進駐經營，如法國的家樂福超市。在後幾年時間，國內的超市業就如雨後春筍一般發展了起來，如今已經遍地是超市了。
超級市場的業態模式各種各樣，絕大多數的類型都是以價格折扣爲導向，這種導向由經營的商品屬性和採取的連鎖經營方式所決定，即基本生活所需商品的屬性是低價格、高週轉，而連鎖經營的方式又使其低價格的銷售成爲可能。隨着市場需求的變化加快，市場競爭日益激烈化，的業態分化是必然現象，因此，能夠更好地抓住顧客，滿足不同顧客的特定需要是零售業不得不考慮的首要問題。
在超級市場中最初經營的主要是各種食品，以後經營範圍日益廣泛，逐漸擴展到銷售服裝、家庭日用雜品、家用電器、玩具、傢俱以及醫藥用品等。一般在入口處備有手提籃或手推車供顧客使用，顧客將挑選好的商品放在購物籃或購物車裡，到出口處收款臺統一結算。
除此以外，超市的特點還主要表現在：商品均事先以機械化的包裝方式，分門別類地按一定的重量和規格包裝好，並分別擺放在貨架上，明碼標價，顧客實行自助服務，可以隨意挑選。廣泛使用電子計算機和其他現代化設備。便於管理人員迅速瞭解銷售情況，及時保存、整理和包裝商品，自動標價、計價等，因而提高了工作效率，擴大了銷售數量。商品品種齊全，挑選方便。人們可以在一個商場內購買到日常生活所需的絕大部分商品，免除了許多麻煩。自動標價、計價、結算效率高，也節省了顧客的時間。而且由於商場的經營效益好，降低了成本，所以商品的價格相對也較低廉，受到廣大顧客的歡迎。
超市還可以根據銷售產品進行分類，有大概幾種分類。
第一種，傳統食品超市，是從傳統食品開始的，並在實現消費者一次性購足商品的需求上邁開了第一步。傳統食品的營業面積一般爲300～500平方米，其經營的商品種類一般是食品和日用品。其中食品佔全部商品的70%左右，但食品中生鮮食品的構成不足30%。
它的功能集中了食品商店、雜貨商店、小百貨商店、糧店、南北貨商店等傳統商店各自的單一功能，使之綜合化。傳統食品的主要目標顧客是家庭主婦，它是傳統小商店的取代者，也是最初的原始模式，20世紀80年代末90年代初，我國最早發展起來的500m2左右的，都屬於傳統食品。由於傳統食品僅僅是對傳統小商店的替代，其商品經營的綜合度不高，無法真正滿足一次性購足所需商品是它的最大缺陷，而這種缺陷集中地反映在無法綜合地經營生鮮食品。當新的業態模式如標準食品和大型綜合紛紛進入市場時，傳統食品就面臨着巨大競爭壓力而處於劣勢。
此時，傳統食品具有的唯一優勢是距離居民區近，具有購物上的便利性，然而，當便利店的規模發展起來以後，這種便利優勢也就讓位於便利店了。從世界範圍來看，傳統食品的市場空間縮小是最快的，因此，這種超市不可能成爲的主力業態。
第二種，標準食品超市，標準食品也稱生鮮食品，其經營面積一般在1000平方米左右，與傳統食品不同的是，它以經營生鮮食品爲主，其營業面積的50%～70%以上要用來銷售生鮮食品，可以說標準食品實際是在傳統食品的基礎上，強化了生鮮食品的經營，因此，它對傳統商店是一個內容和形式上較爲完整的現代化替代，爲保證消費者基本生活用品的一次性購足創造了最初的、較爲完整的條件。
標準食品雖然初步滿足了對消費者一次性購足生活必需品的需要，但同樣面臨着被大型綜合等替代的危險。從國內的情況來看，由於受消費習慣、收入水平、保鮮技術、冷凍技術、農產品加工技術等因素的制約，以標準食品爲發展模式的連鎖企業沒有一家取得成功，即使是具有很強的經濟實力，並在經營生鮮食品方面具有豐富經驗的外國公司，如日本的西友、荷蘭的阿霍德在1999年也被迫退出了我國的上海市場。但標準食品在發展中遇到的這些困難並不影響人們對標準食品的認識，要成功發展是不可能超越生鮮食品這個階段的，經營生鮮食品一直是我國超市界追求的目標。
然後是大型綜合超市，大型綜合是標準食品與折扣店的結合體，衣、食、用品齊全，可以全方位地滿足消費者基本生活需要的一次性購足。
其營業面積可以分爲兩類：大型綜合營業面積爲2500～6000平方米；超大型綜合營業面積爲6000-10000平方米或以上。對超大型綜合來說，還需要配備與營業面積相適應的停車場，一般的比例爲1：1。
大型綜合兩個最基本的特點是：
第一、經營內容的大衆化和綜合化，適應了消費者購買方式的變革——一次性購足；
第二、經營方式的靈活性和經營內容的組合性，它可以根據營業區域的大小，消費者需求的特點而自由選擇門店規模的大小，組合不同的經營內容，實行不同的營業形式。低成本、低毛利、大流量，是大型綜合的經營特色。它不經營品牌商品和貴重商品，一般經營的都是大衆日常的消費品，毛利由市場決定，所以價格不會高。在這種情況下，大型綜合要想取得盈利，就只能採用低成本的方式經營。
例如，員工數量比百貨商店少，服務項目也不應比百貨商店多；不設導購員；沒有送貨上門服務等。例如，家樂福在我國一直致力於推廣“大型綜合”的概念，即“一次購足、超低售價、免費停車、自助服務和新生鮮優質”。其賣場面積約爲10000平米，配備員工500～600人，人均日購買次數爲1．5萬人次，經營1．8萬種商品，並越來越多地實現採購當地化。這一全新的經營模式在京城、滬上已經獲得成功，2001年在京城的一家門店的銷售額就超過6億元軟妹幣，在滬上也己開辦了陸家店，今後還將繼續布點開店。
遠方集團要進行的，差不多是標準食品超市，只不過規模更大，基本上要朝着大型綜合超市的面積靠攏，也就是保證農產品更加齊全。不僅僅是蔬菜和普通肉類，一些比較罕見的，或者在某個地方比較罕見的肉類，水果，糧油……只要是和日常生活食品相關的，基本上都能在這裡找到，一站式購物，卻僅僅侷限於農產品。侷限性當然是有的，但也有優勢，起碼一旦成功，便很容易在市場上實現自己的定位，以及品類的優勢。
這是大型綜合超市都無法滿足的。
當然了，想要做好卻並不容易。
2002年以來，我國超市行業的門店總數、總面積、員工人數、銷售總額、利潤總額等都表現出了穩步上升的態勢。近幾年來超市行業銷售淨利率爲2.35%，平均銷售淨利率爲2.6%。從我國連鎖企業百強排名來看，零售行業的集中度正在提升，超市行業也表現出相同的趨勢。
前10強佔銷售總額和連鎖超市零售百強的比重在2009年分別達到2.7%和52.8%。超市10強門店數與其佔超市連鎖百強門店總數的比重在2009年也達到了34.1%。
零售業態的構成與人均GDP水平關係密切。人均GDP在1000-3000美元之間時，連鎖超市和大賣場開始盛行並且依據它們強勢的擴張性質成爲第一主力業態。我國的人均GDP2003年超過了1000美元，2008年將會超過3000美元，整個行業正處於連鎖超市和大賣場高速發展階段，而標準超市已經處於衰退階段。
據預測，到2018年我國分別可以容納4801個超市賣場，超市賣場面積分別爲4801萬平方米。
以滬上爲例，滬上地區各種零售業態完整，國內外零售巨頭之間競爭激烈，滬上本土超市類企業雖然數目較多但是規模普遍比較小。一直以來，華聯、聯華等超市品牌在中小型市場上牢牢佔據滬上市場。國際大型超市品牌的入侵使其調整戰略，一方面鞏固其中小型市場，另一方面加緊其世紀聯華、華聯吉買盛等大型賣場布點。但是具體到知名度以及整體賣場的貨物擺放、促銷和購物環境等而言，還是外資與臺資賣場更爲成熟。
市場上家樂福、樂購、易初蓮花等品牌已經深入人心。
超市行業是一個發揮規模優勢的行業，規模優勢的支撐點在於物流網絡的廣泛鋪開。規模優勢通過良好的物流管理能力轉化爲採購成本優勢和質量控制優勢，而質量控制優勢加上成本優勢就易於形成良好的信譽和品牌形象優勢。爲了應對外資巨頭的競爭壓力，滬上市政府也一直在積極推動聯華超市與華聯超市兩大巨頭的合併。
遠方集團在這方面是一個優勢，如今國內相關的領域，還沒有很大的集團入場，最多是在銷售終端建立超市。而在生產、運輸、加工等領域，不能說是空白，但還有很大的市場份額，遠方集團的目標，就是打造整整的一條龍農牧產業鏈模式，從生產到銷售，打包全部環節，最終以大型超市爲終端，建立一整套的銷售鏈條。
周方遠說的並不算詳細，只是簡單講了一下這個概念，但是對面的龍叔卻也已經呆住了，不僅僅是他，周圍的數萬觀衆也在默默咀嚼這些話裡的含義，大家都被周方遠的“瘋狂”設想給驚呆了。