第1章 管理無方,做好乾部只是空談

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不管人,一定要理人

很多幹部總是抱怨自己的員工不好:“就是他們妨礙了企業的發展。”可是,員工是你請來的,他不好,你辭退就可以了,爲什麼請他來卻又說他不好呢?其實,員工不好,往往是上司帶壞的。所以,很多人跟我講員工不行,我第一個問題就是:“那你幹嗎要他?當初經過甄選,你認可他才讓他進來的。他本來很好,跟了你變得不行了,那是誰的錯?是你的錯,是你把人家帶得不行了。爲什麼這個人跟着你就不行,跟着另外一個人就行呢?”

那麼,作爲中層管理者,你應該怎樣帶人,怎樣管理人呢?其實很簡單,就是一句話:不要管他。有人會說,那怎麼行?這樣做的道理是什麼?因爲管與理不同,管是管,人性不喜歡被管;理是理,人性喜歡被尊重。“敬人者,人恆敬之”,把管做到理,你就成功了。

員工不受管的真相

大家都不喜歡被管,但對於幹部而言,還是要管的。關鍵是怎麼管。

員工的“不受管”,含有“受管”的成分,關鍵在於“需要”——需要時要你管,不需要時不要你管,這纔是其不受管的真相。工作順利時,員工最討厭別人管;一旦遭遇困難,特別是走投無路的時候,他就會大聲喊:“爲什麼你不管我?!”賢明的幹部,應該在這種時候再來管他——在他需要時管他。

人性喜歡理,喜歡被看得起

我們經常會聽到有的員工說:“你幹嗎不理我?”“你憑什麼管我?”說明“管”和“理”這兩個字的含義有很大的區別——有一天你把管做到理,你就成功了,因爲理的層次比管的層次高得多。

理,就是看得起:你看得起他,他就看得起你;你看不起他,他照樣也看不起你,不管你是誰。有些人看人,完全是看對方對自己怎麼樣:你對我笑,我沒有理由不對你笑;你對我板臉,我的臉會比你的好看嗎?

隨時隨地找到平衡點

西方人熱衷於X理論、Y理論,中國人則不是這樣。X理論相當於性惡論,Y理論相當於性善論。然而,人無完人。人既不會百分之百的好,也不會百分之百的壞;人性不是徹底的善,也不是徹底的惡,而是可善可惡。

我問一個老闆:“那個人講錯話,你罵他我能理解,因爲他講錯了;另外一個人講得對,你幹嗎罵他?”

老闆說:“他錯,我是罵他錯;他對,我是罵他搞得我沒有面子,他講得越對,我越沒有面子,我不罵還得了?!再對也沒有用!”

這就是老闆罵下屬的道理——下屬講得雖然對,卻在不對的時候、不對的地方講,所以他是錯的。因此,要把管做到理,不僅話要說對,而且要在合適的地方說。說得老闆有面子,他就會承認你對;說得他沒有面子,再對也是錯的。

而道理又是變動的。比如一個會當老闆的人,在下屬面前讚美一箇中層幹部,然後馬上又把幹部叫到辦公室裡面訓斥,爲的是“平衡”。這個老闆有自己的一套道理:一旦讚美那位幹部以後,他以爲自己真的很行,然後就**溝裡翻船,這是老闆害的;然而,他總得不到讚美,就會有挫折感。

做幹部也是這樣,有時候很守規矩,有時候並不守規矩;有時候講話很有信用,有時候講話卻沒有信用。一切都是搖擺不定的,要隨時隨地找到這個“蹺蹺板”的合理點。

注意掌握尺度

事情都是通過人來完成的。所以,只要把人理好了,事情自然就做好了。如果存心不管,管理者就是不負責任,但如果存心要管,故意整人,也是不對的。那針對這一點,我對幹部的一個意見是:少發脾氣。不是說不發脾氣,因爲那是做不到的。那就要注意掌握其中的尺度。

甲:“你剛纔挨主管訓了?”

乙:“是。”

甲:“他說你什麼了?”

乙:“我不知道。”

甲覺得很奇怪:“他訓你那麼久,你都不知道他說什麼?”

乙很無奈:“我就看到他的嘴巴一直一張一合的,我什麼都沒聽,管他呢。”

可見,管理的時候直接訓人發脾氣是沒有用的,對員工一點影響都沒有。那應該如何做?傳統的中國式管理,是對不同狀態的員工採取不同的措施。一個好的管理者是這樣的:你做得好的時候,我爲什麼要管你,我不需要管你;你做得不好,我也不會管你,但是我會提示你,提示無用,就再提示,提示實在不管用,我纔會訓斥你。

想少發脾氣怎麼辦?就要少做指示。這個是很難的,因爲很多人都喜歡發佈指示。但是這樣真的很不好,因爲你所知道的雖然很多,卻也還是有限的。

孔子一再說自己無知,蘇格拉底也說:“自己唯一知道的事情就是我一無所知。”我們的頭腦是有侷限性的,要不然爲什麼要借用別人的頭腦呢?一個人要發財也很簡單,那就是借用別人的資金,借用別人的智慧。

凡是成功的人,都很少說話。作爲老闆,他一說話,所有人就都按照他的話去做;老闆不說話,所有的人都說話,老闆就有很多的選擇性,對自己非常有利。同理,作爲幹部,如果你是一個經常做指示的人,就限定了自己的下屬,使他不太會動腦筋。一個很有主見、很果斷、隨時有主意的人,他的下屬經常腦袋空空:第一,他們想了沒有用;第二,他們說的跟領導不一樣時會捱罵。最後,他們不再想也不再說,乾脆讓出整個舞臺來,讓領導一個人去表演——唱獨角戲。

如果一家公司的人才慢慢地外流,就等於得了經營上的癌症。所以,老闆要讓下屬們表現,而不是自我表現。同理,中層幹部也要讓員工表現。

老子最高的智慧是四個字:深藏不露。員工並不會一下子就能接受深藏不露的觀點,心裡認可,但是嘴上還死不承認。有的老闆問我,如果講深藏不露,有能力同沒有能力不就是一樣的了?此言差矣,沒有能力,談不上深藏不露,因爲沒有什麼好藏的;有判斷力、有選擇力、有聲望,纔有資格深藏不露。

深藏不露的意思是在該露的時候才露,這個註解非常重要。應該露的時候你不露,人家就看不起你;不應該露的時候亂露,人家就會看笑話。有很多主管的形象在自己的下屬心目當中簡直是個笑話,這是他們自己的責任。

管理不是非此即彼的簡單選擇

西方人喜歡採用“二分法”,即把事物加以分析,“分”成兩個不同的部分,再從中選擇其一作爲答案。這樣做看起來似乎簡單明瞭。西方的管理,也沿用這種思維法則,把人“分”成管理者和被管理者,將管理的氣氛劃“分”爲人治和法治。

受太極思想的影響,中國人擅長在“一分爲二”的分析之後,“把二看成三”,在相對的兩端找出中間的灰色帶,也就是二“合”爲一地把兩個極端的概念統合起來,形成第三個概念。例如唯心、唯物是兩個極端的概念,而中國人卻能看出兩個之外的第三個概念,叫作“心物合一”,因而統合了唯心和唯物成爲“心物合一論”。

太極思維——寓人治於法治

中國式管理,承襲太極思維法則,把人分成三種。老闆是管理者,員工是被管理者,而介乎老闆和員工之間的幹部,則一方面是管理者,另一方面也是被管理者。至於管理的氣氛,中國式管理不主張在人治和法治之中選擇一種,卻十分實際地“寓人治於法治”,說起來實施法治,運作時卻有非常濃厚的人治色彩。

中國式管理重視“全方位的觀點”

西方人重“分”,一分爲二、二分爲四……這樣一直分析下去,各領域專業化程度越來越高。專業化的結果使得很難找到整體化的解決方案,正應着莊子當年所說:“天下的人多各執一察以自耀。”“一察”就是一端,看到某個部分,便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般,各具相當功能,卻無法互相配合。

中國人不反對分析法,只是在分析以後,必須加以綜合。中國人重“合”,以綜合法來統合經過分析的東西,稱爲“全方位的觀點”。

中國式管理,同樣講求全方位。莊子講過:萬事有所分,必有所成;有所成之後,也就必有所毀。一切事物,若是從通體來看,既沒有完成,也沒有毀壞,都復歸於一個整體。

“二選一”的結果,往往趨於極端

把二看成三,意在分析成爲二之後,不要二中選一。因爲二選一的結果,往往趨於極端。梁漱溟指出:“把一個道理認成天經地義,像孔子那無可無不可的話不敢出口。認定一條道理順着往下去推,就成了極端,就不合乎中。”他認爲“事實像是圓的,若認定一點,拿理智往下去推,則爲一條直線,不能圓,結果就是走不通”。

“無可無不可”原則

依西方二分法的標準,無可無不可根本就是是非不明、不敢負責、不願意明說的表現。受其影響,現代中國人不瞭解“無可無不可”,竟然也跟着鄙視起來。其實,孔子“無可無不可”的主張,是從“可”與“不可”這兩個極端的概念中看出第三個。中國式管理依據無可無不可的原則,凡是兩個概念都能夠看成三個,無形中又多了一種選擇,所以彈性更大、包容性更強,其實就是“合”的效果。

例如西方勞資對立,員工是勞方,資本家是資方,雙方往往各執一詞,很難達成協議,更不容易建立共識。各說各話,劃“分”出不同的立場,然後討價還價才勉強和解,但是其中的問題仍然存在。

中國式管理把二看成三,在勞資之外,看出一種“介”方,也就是媒介的意思。平時老闆和員工之間的溝通,儘量採取間接方式,通過幹部的承轉,養成習慣之後,一旦勞資有不同的看法,自然也會通過幹部,讓老闆擁有迴旋的餘地,比較容易化解問題。不像現在這樣西方化,勞方遇有問題,都要與老闆面對面直接溝通,弄得老闆不像老闆,失去應有的尊嚴,一氣之下乾脆關門不當老闆,結果還是員工更加倒黴。

大事化小,小事化了

有問題必須解決,乃是西方式的管理心態。在很多西方人看來,問題只有“解決”和“不解決”兩種選擇。於是解決的視爲負責、盡職、有擔當,而不解決的即視爲不負責、不盡職、缺乏擔當。中國式管理,把二看成三,知道不解決不行,問題一直持續下去,終究有一天會惡化,以致無法解決,或者花費更高的成本。但是解決也不行,因爲這個問題解決了,勢必引起其他的問題,甚至爆發更多、更麻煩的問題,到時候吃不了兜着走,豈不悔恨已晚?

在解決和不解決之道中,有一條“合”的途徑,稱爲“化解”。中國人喜歡“大事化小,小事化了”,便是在無形中既解決問題,又避免後遺症,或者把它減到最少的地步。“化”的功夫了得,是中國人的太極功法。看起來沒有什麼動作,實際上把所有問題都化解掉了,化到好像沒有問題要解決,這纔是把二看成三的實力。

管理是修己安人的歷程

管理是一種歷程,起點是修己,終點是安人。每個人都應該從自己做起,把自己修治好,再通過做人做事的具體表現促進大家的安寧。

中層幹部可以在管理的歷程中,通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己,逐漸提高層次,完成修、齊、治、平的任務。

美式管理是“我要-我成”的歷程

現代化管理源於美國。美式管理脫離不了“我要-我成”的歷程。“我要”代表“目標管理”,“我成”代表“成果管理”。由我訂立目標,由我去執行,最後拿出成果來。若是成果和目標十分接近,甚至百分之百達成或超越目標,就會獲得獎勵,否則就要接受懲罰,有時還會被裁換。整個管理歷程,充滿了“優勝劣汰,適者生存”的進化精神,以“競爭”爲手段,拿“數據”做標準,來分出勝負,判定死活。

日式管理是“同生共榮”的歷程

日式管理和美式管理剛好相反,他們所構成的,是一種“同生共榮”的歷程。“同生”表示一起進入公司的輩分,“共榮”表示大家共同分享的榮譽。同生要有同死的覺悟,培養出一生一死的交情,準備共同奮鬥,絕不臨陣脫逃。共榮也要有共辱的打算,因此合力追求團體的榮譽,卻不計較個人的榮辱。整個管理歷程,充滿了“大和魂”的“愛團體精神”,以“一家人”爲號召,“互助”爲手段,以“不事二主”爲標準,一致對外,奮戰到底。

中國認爲:目標和成果只是管理的一部分

達成目標不一定會得到獎勵;未達成目標,也不一定會被懲罰。而且,同樣是接受獎勵,內容卻並不一樣,有時高有時低,經常弄得人一肚子火氣。同樣受到懲罰,標準也不一致,有時嚴苛有時寬鬆,好像大家都在碰運氣。

成果的評量,其實也不可靠。生意好做的時候,閉着眼睛業績也很高,這樣的成果,得來不費吹灰之力,有什麼稀奇?生意不好做的時候,竭盡全力業績依然不高,評量得再正確,又有何用?這充分證明成果評量,實在算不了什麼,至少不足以代表一個人的努力程度。

目標和成果固然很重要,但不是管理的全部,充其量只是管理的一部分。我們也不接受同生共死的觀念。同生只是一種機緣,有幸一道進來。然而進來之後,就應該各憑本事,自創前程纔對。怎麼可以大家綁在一塊兒,同歸於盡呢?一個人的成就,在於“同年之中我最行”,哪裡肯同年同倒黴呢?

中國人樂於有條件地共榮

共榮當然很好,不過有一個先決條件,就是“讓我沾一點光”。中國人講求“合理”,沾太多光大概沒有人願意,因爲相差太遠,遲早會被揭穿、出洋相,不如及早放棄,以求藏拙。沾一點光,表示相去不遠,稍微踮起腳跟,便能一般高,當然不能也不必過分辭讓。若是別人依樣畫葫蘆,也來沾我的光,標準依然如此,只是稍微嚴苛一些。差不了多少,讓他沾光,說是有福同享;差得太多,不讓他得利,反罵他要稱一稱,自己到底有幾兩重?

同生共榮,中國人並不是不贊成,而是應該有一些彈性,讓各人自行斟酌決定。究竟要同生共榮到什麼程度,纔是最重要的課題。

中國式管理以“安人”爲妥

美式或日式管理並沒有什麼不對,中國人也大多能夠接受。中國人的包容性,使得我們不會排斥任何主張。我們的基本態度是既不贊成也不反對,反正說歸說,做歸做,你如此主張,未必就真的這樣做。中國人在美國公司工作,說的都是美式管理的話;在日本公司工作,說的都是日式管理的話。一方面是入鄉隨俗,一方面則是唯有如此纔不會吃虧。而實際運作起來,調整來調整去的結果,大多都調整得很富有中國氣息。

我們能夠同生共榮,也能夠“各掃自家門前雪,休管他人瓦上霜”。怎麼說都可以,同樣的怎麼做都行。反過來說,怎麼說都沒有用,也怎麼做都不行。

那麼,中國式管理的意義是什麼呢?我們要不要對準目標全力以赴?能不能接受成果的評量呢?其實,願不願意同生共榮,完全取決於我們“安”還是“不安”。安的結果是正面的,而不安所帶來的則是負面的影響。安的時候,中國人積極奮發,對準目標全力以赴,高高興興地接受成果評量,既照顧同年,禮待資深,也共享榮譽,大家樂在一起。不安的時候,對目標陽奉陰違,視成果評量爲官樣文章,同年不同年又有什麼關係?怨都來不及,哪還分享、共享什麼榮譽?

“安”的觀念,長久以來影響着中國人。這個字含意甚深,必須用心體會才能夠明白它的用意。作爲名詞,多用“安寧”;作爲動詞,可用“安頓”,而對管理來說,以“安人”爲妥。

“安人”必先“修己”

要“安人”必先“修己”,不修己則無以安人。所以中國式管理,簡單說,就是“修己安人的歷程”。修己代表個人的修治,做好自律的工作。因爲中國人一方面不喜歡被管,另一方面不喜歡被連自己都管不好的人管。不喜歡被管,就應該自己管好自己,這是自律,也就是修己。不接受連自己都管不好的人的管理,常常抱怨這種人管不好自己還想來管人。也就是說,每一個人在管人之前,必須先把自己管好,也就是需要自律。可見管理者和被管理者通通應該修己。

修己安人看起來是倫理,同時也是管理。中國式管理的整個歷程,充滿了“倫理道德”的精神,以“彼此彼此”爲原則,以“圓滿、圓融、圓通”爲標準,各人立於不敗之地,發揮推己及人的力量,分中有合,閤中有分,謀求安居樂業,互敬、互惠,各得其安。

修造自己,而非改造他人

“修己”的意思,是修造自己,而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力,去改變別人。這種錯誤的方向,浪費了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改變員工,員工就會保持高度警覺,不是全力抗拒,便是表面僞裝接受,實際上各有自己的看法。不如管理者先修己,用心改變自己,讓員工受到良好的感應,自動地改變自己,更爲快速有效。

用高壓的政策要求員工改變,並不符合安人的要求,並非人性化管理,大家就會以不合理爲由加以抗拒。

作爲幹部,你先求修己,感化自己的下屬也自動修己。雙方都修己,互動起來自然更加合理。人人自求合理,纔是最有效的管理。

無爲而治,使大家各自發揮所長

中國人下象棋,有的人善用車,有的人善用馬和炮,有的人專門用兵。車、馬、炮都有可能很厲害,也隨時有可能遇害。但是,從來沒有人說他的老將最厲害。老將最不厲害,卻總是捱到最後還是沒有被吃掉。這些厲害的車、馬、炮,都爲最不厲害的老將而犧牲,到底誰厲害?當然是老將最厲害。

將、帥深藏不露,實行“不管之管”,車、馬、炮、卒才能夠在將、帥的高度支持下,放手去做自己分內的事。將、帥發揮總動員的作用,這纔是有效的領導。如果老將喜歡錶現,處處都要顯示自己最厲害,那麼,車、馬、炮、卒便站在那裡聽命令,然後一個口令一個動作,弄得老將疲憊不堪,可能因此而縮短壽命。作爲中層幹部也是,如果你事事親歷親爲,只會累倒自己,下屬既得不到成長,也不會因爲你替他幹活而感謝你。

象棋給我們的啓示,便是領導不表現英雄性,下屬纔會表現出各自的英雄性。領導的英雄性,很容易造成一個人表演的可怕局面;領導不露英雄性,纔有總動員的可能。

如果把一個組織大略分成三個階層。象棋的將、帥,可以代表高層領導,車、馬、炮爲中層幹部,而兵、卒則代表基層員工。三個階層各有不同特性,必須互相配合,才能各自發揮所長而產生總動員的效應。

第2章 做好乾部,先了解人性第2章 做好乾部,先了解人性第2章 做好乾部,先了解人性第2章 做好乾部,先了解人性第2章 做好乾部,先了解人性第5章 好乾部與上司相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第1章 管理無方,做好乾部只是空談第7章 好乾部與下屬相處之道第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第1章 管理無方,做好乾部只是空談第6章 好乾部與平級相處之道第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第7章 好乾部與下屬相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第2章 做好乾部,先了解人性第2章 做好乾部,先了解人性第1章 管理無方,做好乾部只是空談第5章 好乾部與上司相處之道第2章 做好乾部,先了解人性第7章 好乾部與下屬相處之道第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第7章 好乾部與下屬相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第6章 好乾部與平級相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第1章 管理無方,做好乾部只是空談第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第7章 好乾部與下屬相處之道第6章 好乾部與平級相處之道第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第5章 好乾部與上司相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第2章 做好乾部,先了解人性第7章 好乾部與下屬相處之道第7章 好乾部與下屬相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第7章 好乾部與下屬相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第5章 好乾部與上司相處之道第7章 好乾部與下屬相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第6章 好乾部與平級相處之道第7章 好乾部與下屬相處之道第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第1章 管理無方,做好乾部只是空談第5章 好乾部與上司相處之道第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第5章 好乾部與上司相處之道第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第6章 好乾部與平級相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第2章 做好乾部,先了解人性第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第1章 管理無方,做好乾部只是空談第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第5章 好乾部與上司相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第5章 好乾部與上司相處之道第1章 管理無方,做好乾部只是空談第3章 掌握中國式溝通的基本功夫第1章 管理無方,做好乾部只是空談第4章 做人做事要通曉“情、理、法”第7章 好乾部與下屬相處之道第7章 好乾部與下屬相處之道第6章 好乾部與平級相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第5章 好乾部與上司相處之道第6章 好乾部與平級相處之道第2章 做好乾部,先了解人性第6章 好乾部與平級相處之道第2章 做好乾部,先了解人性第3章 掌握中國式溝通的基本功夫
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