不管人,一定要理人
很多幹部總是抱怨自己的員工不好:“就是他們妨礙了企業的發展。”可是,員工是你請來的,他不好,你辭退就可以了,爲什麼請他來卻又說他不好呢?其實,員工不好,往往是上司帶壞的。所以,很多人跟我講員工不行,我第一個問題就是:“那你幹嗎要他?當初經過甄選,你認可他才讓他進來的。他本來很好,跟了你變得不行了,那是誰的錯?是你的錯,是你把人家帶得不行了。爲什麼這個人跟着你就不行,跟着另外一個人就行呢?”
那麼,作爲中層管理者,你應該怎樣帶人,怎樣管理人呢?其實很簡單,就是一句話:不要管他。有人會說,那怎麼行?這樣做的道理是什麼?因爲管與理不同,管是管,人性不喜歡被管;理是理,人性喜歡被尊重。“敬人者,人恆敬之”,把管做到理,你就成功了。
員工不受管的真相
大家都不喜歡被管,但對於幹部而言,還是要管的。關鍵是怎麼管。
員工的“不受管”,含有“受管”的成分,關鍵在於“需要”——需要時要你管,不需要時不要你管,這纔是其不受管的真相。工作順利時,員工最討厭別人管;一旦遭遇困難,特別是走投無路的時候,他就會大聲喊:“爲什麼你不管我?!”賢明的幹部,應該在這種時候再來管他——在他需要時管他。
人性喜歡理,喜歡被看得起
我們經常會聽到有的員工說:“你幹嗎不理我?”“你憑什麼管我?”說明“管”和“理”這兩個字的含義有很大的區別——有一天你把管做到理,你就成功了,因爲理的層次比管的層次高得多。
理,就是看得起:你看得起他,他就看得起你;你看不起他,他照樣也看不起你,不管你是誰。有些人看人,完全是看對方對自己怎麼樣:你對我笑,我沒有理由不對你笑;你對我板臉,我的臉會比你的好看嗎?
隨時隨地找到平衡點
西方人熱衷於X理論、Y理論,中國人則不是這樣。X理論相當於性惡論,Y理論相當於性善論。然而,人無完人。人既不會百分之百的好,也不會百分之百的壞;人性不是徹底的善,也不是徹底的惡,而是可善可惡。
我問一個老闆:“那個人講錯話,你罵他我能理解,因爲他講錯了;另外一個人講得對,你幹嗎罵他?”
老闆說:“他錯,我是罵他錯;他對,我是罵他搞得我沒有面子,他講得越對,我越沒有面子,我不罵還得了?!再對也沒有用!”
這就是老闆罵下屬的道理——下屬講得雖然對,卻在不對的時候、不對的地方講,所以他是錯的。因此,要把管做到理,不僅話要說對,而且要在合適的地方說。說得老闆有面子,他就會承認你對;說得他沒有面子,再對也是錯的。
而道理又是變動的。比如一個會當老闆的人,在下屬面前讚美一箇中層幹部,然後馬上又把幹部叫到辦公室裡面訓斥,爲的是“平衡”。這個老闆有自己的一套道理:一旦讚美那位幹部以後,他以爲自己真的很行,然後就**溝裡翻船,這是老闆害的;然而,他總得不到讚美,就會有挫折感。
做幹部也是這樣,有時候很守規矩,有時候並不守規矩;有時候講話很有信用,有時候講話卻沒有信用。一切都是搖擺不定的,要隨時隨地找到這個“蹺蹺板”的合理點。
注意掌握尺度
事情都是通過人來完成的。所以,只要把人理好了,事情自然就做好了。如果存心不管,管理者就是不負責任,但如果存心要管,故意整人,也是不對的。那針對這一點,我對幹部的一個意見是:少發脾氣。不是說不發脾氣,因爲那是做不到的。那就要注意掌握其中的尺度。
甲:“你剛纔挨主管訓了?”
乙:“是。”
甲:“他說你什麼了?”
乙:“我不知道。”
甲覺得很奇怪:“他訓你那麼久,你都不知道他說什麼?”
乙很無奈:“我就看到他的嘴巴一直一張一合的,我什麼都沒聽,管他呢。”
可見,管理的時候直接訓人發脾氣是沒有用的,對員工一點影響都沒有。那應該如何做?傳統的中國式管理,是對不同狀態的員工採取不同的措施。一個好的管理者是這樣的:你做得好的時候,我爲什麼要管你,我不需要管你;你做得不好,我也不會管你,但是我會提示你,提示無用,就再提示,提示實在不管用,我纔會訓斥你。
想少發脾氣怎麼辦?就要少做指示。這個是很難的,因爲很多人都喜歡發佈指示。但是這樣真的很不好,因爲你所知道的雖然很多,卻也還是有限的。
孔子一再說自己無知,蘇格拉底也說:“自己唯一知道的事情就是我一無所知。”我們的頭腦是有侷限性的,要不然爲什麼要借用別人的頭腦呢?一個人要發財也很簡單,那就是借用別人的資金,借用別人的智慧。
凡是成功的人,都很少說話。作爲老闆,他一說話,所有人就都按照他的話去做;老闆不說話,所有的人都說話,老闆就有很多的選擇性,對自己非常有利。同理,作爲幹部,如果你是一個經常做指示的人,就限定了自己的下屬,使他不太會動腦筋。一個很有主見、很果斷、隨時有主意的人,他的下屬經常腦袋空空:第一,他們想了沒有用;第二,他們說的跟領導不一樣時會捱罵。最後,他們不再想也不再說,乾脆讓出整個舞臺來,讓領導一個人去表演——唱獨角戲。
如果一家公司的人才慢慢地外流,就等於得了經營上的癌症。所以,老闆要讓下屬們表現,而不是自我表現。同理,中層幹部也要讓員工表現。
老子最高的智慧是四個字:深藏不露。員工並不會一下子就能接受深藏不露的觀點,心裡認可,但是嘴上還死不承認。有的老闆問我,如果講深藏不露,有能力同沒有能力不就是一樣的了?此言差矣,沒有能力,談不上深藏不露,因爲沒有什麼好藏的;有判斷力、有選擇力、有聲望,纔有資格深藏不露。
深藏不露的意思是在該露的時候才露,這個註解非常重要。應該露的時候你不露,人家就看不起你;不應該露的時候亂露,人家就會看笑話。有很多主管的形象在自己的下屬心目當中簡直是個笑話,這是他們自己的責任。
管理不是非此即彼的簡單選擇
西方人喜歡採用“二分法”,即把事物加以分析,“分”成兩個不同的部分,再從中選擇其一作爲答案。這樣做看起來似乎簡單明瞭。西方的管理,也沿用這種思維法則,把人“分”成管理者和被管理者,將管理的氣氛劃“分”爲人治和法治。
受太極思想的影響,中國人擅長在“一分爲二”的分析之後,“把二看成三”,在相對的兩端找出中間的灰色帶,也就是二“合”爲一地把兩個極端的概念統合起來,形成第三個概念。例如唯心、唯物是兩個極端的概念,而中國人卻能看出兩個之外的第三個概念,叫作“心物合一”,因而統合了唯心和唯物成爲“心物合一論”。
太極思維——寓人治於法治
中國式管理,承襲太極思維法則,把人分成三種。老闆是管理者,員工是被管理者,而介乎老闆和員工之間的幹部,則一方面是管理者,另一方面也是被管理者。至於管理的氣氛,中國式管理不主張在人治和法治之中選擇一種,卻十分實際地“寓人治於法治”,說起來實施法治,運作時卻有非常濃厚的人治色彩。
中國式管理重視“全方位的觀點”
西方人重“分”,一分爲二、二分爲四……這樣一直分析下去,各領域專業化程度越來越高。專業化的結果使得很難找到整體化的解決方案,正應着莊子當年所說:“天下的人多各執一察以自耀。”“一察”就是一端,看到某個部分,便要以偏概全。好像耳、目、鼻、口一般,各具相當功能,卻無法互相配合。
中國人不反對分析法,只是在分析以後,必須加以綜合。中國人重“合”,以綜合法來統合經過分析的東西,稱爲“全方位的觀點”。
中國式管理,同樣講求全方位。莊子講過:萬事有所分,必有所成;有所成之後,也就必有所毀。一切事物,若是從通體來看,既沒有完成,也沒有毀壞,都復歸於一個整體。
“二選一”的結果,往往趨於極端
把二看成三,意在分析成爲二之後,不要二中選一。因爲二選一的結果,往往趨於極端。梁漱溟指出:“把一個道理認成天經地義,像孔子那無可無不可的話不敢出口。認定一條道理順着往下去推,就成了極端,就不合乎中。”他認爲“事實像是圓的,若認定一點,拿理智往下去推,則爲一條直線,不能圓,結果就是走不通”。
“無可無不可”原則
依西方二分法的標準,無可無不可根本就是是非不明、不敢負責、不願意明說的表現。受其影響,現代中國人不瞭解“無可無不可”,竟然也跟着鄙視起來。其實,孔子“無可無不可”的主張,是從“可”與“不可”這兩個極端的概念中看出第三個。中國式管理依據無可無不可的原則,凡是兩個概念都能夠看成三個,無形中又多了一種選擇,所以彈性更大、包容性更強,其實就是“合”的效果。
例如西方勞資對立,員工是勞方,資本家是資方,雙方往往各執一詞,很難達成協議,更不容易建立共識。各說各話,劃“分”出不同的立場,然後討價還價才勉強和解,但是其中的問題仍然存在。
中國式管理把二看成三,在勞資之外,看出一種“介”方,也就是媒介的意思。平時老闆和員工之間的溝通,儘量採取間接方式,通過幹部的承轉,養成習慣之後,一旦勞資有不同的看法,自然也會通過幹部,讓老闆擁有迴旋的餘地,比較容易化解問題。不像現在這樣西方化,勞方遇有問題,都要與老闆面對面直接溝通,弄得老闆不像老闆,失去應有的尊嚴,一氣之下乾脆關門不當老闆,結果還是員工更加倒黴。
大事化小,小事化了
有問題必須解決,乃是西方式的管理心態。在很多西方人看來,問題只有“解決”和“不解決”兩種選擇。於是解決的視爲負責、盡職、有擔當,而不解決的即視爲不負責、不盡職、缺乏擔當。中國式管理,把二看成三,知道不解決不行,問題一直持續下去,終究有一天會惡化,以致無法解決,或者花費更高的成本。但是解決也不行,因爲這個問題解決了,勢必引起其他的問題,甚至爆發更多、更麻煩的問題,到時候吃不了兜着走,豈不悔恨已晚?
在解決和不解決之道中,有一條“合”的途徑,稱爲“化解”。中國人喜歡“大事化小,小事化了”,便是在無形中既解決問題,又避免後遺症,或者把它減到最少的地步。“化”的功夫了得,是中國人的太極功法。看起來沒有什麼動作,實際上把所有問題都化解掉了,化到好像沒有問題要解決,這纔是把二看成三的實力。
管理是修己安人的歷程
管理是一種歷程,起點是修己,終點是安人。每個人都應該從自己做起,把自己修治好,再通過做人做事的具體表現促進大家的安寧。
中層幹部可以在管理的歷程中,通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己,逐漸提高層次,完成修、齊、治、平的任務。
美式管理是“我要-我成”的歷程
現代化管理源於美國。美式管理脫離不了“我要-我成”的歷程。“我要”代表“目標管理”,“我成”代表“成果管理”。由我訂立目標,由我去執行,最後拿出成果來。若是成果和目標十分接近,甚至百分之百達成或超越目標,就會獲得獎勵,否則就要接受懲罰,有時還會被裁換。整個管理歷程,充滿了“優勝劣汰,適者生存”的進化精神,以“競爭”爲手段,拿“數據”做標準,來分出勝負,判定死活。
日式管理是“同生共榮”的歷程
日式管理和美式管理剛好相反,他們所構成的,是一種“同生共榮”的歷程。“同生”表示一起進入公司的輩分,“共榮”表示大家共同分享的榮譽。同生要有同死的覺悟,培養出一生一死的交情,準備共同奮鬥,絕不臨陣脫逃。共榮也要有共辱的打算,因此合力追求團體的榮譽,卻不計較個人的榮辱。整個管理歷程,充滿了“大和魂”的“愛團體精神”,以“一家人”爲號召,“互助”爲手段,以“不事二主”爲標準,一致對外,奮戰到底。
中國認爲:目標和成果只是管理的一部分
達成目標不一定會得到獎勵;未達成目標,也不一定會被懲罰。而且,同樣是接受獎勵,內容卻並不一樣,有時高有時低,經常弄得人一肚子火氣。同樣受到懲罰,標準也不一致,有時嚴苛有時寬鬆,好像大家都在碰運氣。
成果的評量,其實也不可靠。生意好做的時候,閉着眼睛業績也很高,這樣的成果,得來不費吹灰之力,有什麼稀奇?生意不好做的時候,竭盡全力業績依然不高,評量得再正確,又有何用?這充分證明成果評量,實在算不了什麼,至少不足以代表一個人的努力程度。
目標和成果固然很重要,但不是管理的全部,充其量只是管理的一部分。我們也不接受同生共死的觀念。同生只是一種機緣,有幸一道進來。然而進來之後,就應該各憑本事,自創前程纔對。怎麼可以大家綁在一塊兒,同歸於盡呢?一個人的成就,在於“同年之中我最行”,哪裡肯同年同倒黴呢?
中國人樂於有條件地共榮
共榮當然很好,不過有一個先決條件,就是“讓我沾一點光”。中國人講求“合理”,沾太多光大概沒有人願意,因爲相差太遠,遲早會被揭穿、出洋相,不如及早放棄,以求藏拙。沾一點光,表示相去不遠,稍微踮起腳跟,便能一般高,當然不能也不必過分辭讓。若是別人依樣畫葫蘆,也來沾我的光,標準依然如此,只是稍微嚴苛一些。差不了多少,讓他沾光,說是有福同享;差得太多,不讓他得利,反罵他要稱一稱,自己到底有幾兩重?
同生共榮,中國人並不是不贊成,而是應該有一些彈性,讓各人自行斟酌決定。究竟要同生共榮到什麼程度,纔是最重要的課題。
中國式管理以“安人”爲妥
美式或日式管理並沒有什麼不對,中國人也大多能夠接受。中國人的包容性,使得我們不會排斥任何主張。我們的基本態度是既不贊成也不反對,反正說歸說,做歸做,你如此主張,未必就真的這樣做。中國人在美國公司工作,說的都是美式管理的話;在日本公司工作,說的都是日式管理的話。一方面是入鄉隨俗,一方面則是唯有如此纔不會吃虧。而實際運作起來,調整來調整去的結果,大多都調整得很富有中國氣息。
我們能夠同生共榮,也能夠“各掃自家門前雪,休管他人瓦上霜”。怎麼說都可以,同樣的怎麼做都行。反過來說,怎麼說都沒有用,也怎麼做都不行。
那麼,中國式管理的意義是什麼呢?我們要不要對準目標全力以赴?能不能接受成果的評量呢?其實,願不願意同生共榮,完全取決於我們“安”還是“不安”。安的結果是正面的,而不安所帶來的則是負面的影響。安的時候,中國人積極奮發,對準目標全力以赴,高高興興地接受成果評量,既照顧同年,禮待資深,也共享榮譽,大家樂在一起。不安的時候,對目標陽奉陰違,視成果評量爲官樣文章,同年不同年又有什麼關係?怨都來不及,哪還分享、共享什麼榮譽?
“安”的觀念,長久以來影響着中國人。這個字含意甚深,必須用心體會才能夠明白它的用意。作爲名詞,多用“安寧”;作爲動詞,可用“安頓”,而對管理來說,以“安人”爲妥。
“安人”必先“修己”
要“安人”必先“修己”,不修己則無以安人。所以中國式管理,簡單說,就是“修己安人的歷程”。修己代表個人的修治,做好自律的工作。因爲中國人一方面不喜歡被管,另一方面不喜歡被連自己都管不好的人管。不喜歡被管,就應該自己管好自己,這是自律,也就是修己。不接受連自己都管不好的人的管理,常常抱怨這種人管不好自己還想來管人。也就是說,每一個人在管人之前,必須先把自己管好,也就是需要自律。可見管理者和被管理者通通應該修己。
修己安人看起來是倫理,同時也是管理。中國式管理的整個歷程,充滿了“倫理道德”的精神,以“彼此彼此”爲原則,以“圓滿、圓融、圓通”爲標準,各人立於不敗之地,發揮推己及人的力量,分中有合,閤中有分,謀求安居樂業,互敬、互惠,各得其安。
修造自己,而非改造他人
“修己”的意思,是修造自己,而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力,去改變別人。這種錯誤的方向,浪費了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改變員工,員工就會保持高度警覺,不是全力抗拒,便是表面僞裝接受,實際上各有自己的看法。不如管理者先修己,用心改變自己,讓員工受到良好的感應,自動地改變自己,更爲快速有效。
用高壓的政策要求員工改變,並不符合安人的要求,並非人性化管理,大家就會以不合理爲由加以抗拒。
作爲幹部,你先求修己,感化自己的下屬也自動修己。雙方都修己,互動起來自然更加合理。人人自求合理,纔是最有效的管理。
無爲而治,使大家各自發揮所長
中國人下象棋,有的人善用車,有的人善用馬和炮,有的人專門用兵。車、馬、炮都有可能很厲害,也隨時有可能遇害。但是,從來沒有人說他的老將最厲害。老將最不厲害,卻總是捱到最後還是沒有被吃掉。這些厲害的車、馬、炮,都爲最不厲害的老將而犧牲,到底誰厲害?當然是老將最厲害。
將、帥深藏不露,實行“不管之管”,車、馬、炮、卒才能夠在將、帥的高度支持下,放手去做自己分內的事。將、帥發揮總動員的作用,這纔是有效的領導。如果老將喜歡錶現,處處都要顯示自己最厲害,那麼,車、馬、炮、卒便站在那裡聽命令,然後一個口令一個動作,弄得老將疲憊不堪,可能因此而縮短壽命。作爲中層幹部也是,如果你事事親歷親爲,只會累倒自己,下屬既得不到成長,也不會因爲你替他幹活而感謝你。
象棋給我們的啓示,便是領導不表現英雄性,下屬纔會表現出各自的英雄性。領導的英雄性,很容易造成一個人表演的可怕局面;領導不露英雄性,纔有總動員的可能。
如果把一個組織大略分成三個階層。象棋的將、帥,可以代表高層領導,車、馬、炮爲中層幹部,而兵、卒則代表基層員工。三個階層各有不同特性,必須互相配合,才能各自發揮所長而產生總動員的效應。