“也許有人會問，那要是每天都需要我去上菜房幫忙呢（必須承認這種現象，在我們公司有可能存在）？那一定是我們的管理體系出了問題，那就更需要了解清楚，向更高一層的領導反映。
“不可否認，我們有些財務人員已經人爲地把自己放到一個較高的位置上，認爲不能去做上菜洗碗那種服務員做的事情。這種思想雖然不是主流，但確實存在。如果我們不加以重視，就會蔓延開了。所以請每位同事要自我反省，如果這種思想在你的工作中反映出來，我一定會把你清除出海底撈財務人員的隊伍。”
看了苟總監的講話，曾經做過成本會計的我倒吸了一口氣，看來海底撈與衆不同的不僅是服務員。
海底撈現在有上萬名員工。海底撈總部在北京南三環附近一個非常不起眼的辦公樓裡，總面積只有500平方米，而且還包括半個夾層；張勇在總部沒有辦公室，苟軼羣這個管錢大總管的辦公室不到12平方米。同海底撈餐廳並不豪華的裝修相比，海底撈總部仍然顯得過於寒酸。
寒酸嗎？不寒酸！
員工如果是顧客的話，幹部就是服務人員；如果是服務人員，自然就不應該那樣氣派！
人都不傻，需要被提醒，勝於被教育。企業裡誰最重要，正常人一眼就能看出來。
腹有詩書氣自華
海底撈不按資歷和學歷，只按能力的晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心。一個沒有服務員經歷的管理者，再換位思考也是近臺看戲。可是看戲，哪怕是資深票友，也不會真正理解以唱戲爲生的壓力與追求。這套晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖和壓力外，更重要的是讓絕大多數員工感到公平，因爲他們大都是沒有讀過大學的農民工！
2006年海底撈董事會決定成立工會。工會本來是工人自己的組織，但張勇爲海底撈的工會賦予了特殊的使命，他在工會成立時發表了重要指示，他說：
“我們11家店去年接待了300萬顧客，這些顧客絕大多數是衝着海底撈人的勤奮而來，這足以證明相當一部分海底撈的員工是優秀的。既然我們有這麼多優秀的同事，我們爲什麼不把他們組織起來，再由他們去影響更多人，留在海底撈努力工作（這是張勇成立工會的目的）。因此，我需要最優秀的人加入到工會組織中，工會應該是海底撈的先進組織。（張勇真能發明創造！）
“一個無法迴避的實事是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特徵就是沒有受過良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。
“爲什麼這樣？這一切怪誰？我們可以改變嗎？我的答案是：誰也別怪，要怪就怪我們自己。北大清華每年招那麼多學生，你能考得上嗎？你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重嗎？既然我們已經失去了一些東西，那麼我們就只能靠剩下的本錢改變命運。這不是可不可能的問題，而是必須竭盡所能去改變。否則，我們的員工一輩子都要待在社會最底層，我們的後代也將重複我們的命運。因此，我們必須有一個組織來幫助和關心基層員工的成長，這個組織就是我們的工會。
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。
“如果我們的會員意識到這點，我們就應該知道工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是爲他們提供改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，提供足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這纔是對員工真正的關心。
“我要告誡大家的是：在你申請成爲會員的時候，你一定要明白我需要的是真正善良的人，自願從事這項偉大而煩瑣的工作。如果你不明白這一點，我堅決不同意你加入，即使由於我的疏忽讓你混進工會，我也一定想辦法把你找出來，踢出去。”
我問張勇：“我看了你在海底撈內刊上發表的所有講話，你多次提到‘人生而平等’這5個字，而且還打了引號；也有很多員工引用了這句話，你們知道這句話的出處嗎？”
張勇說：“員工可能不知道，但我知道。這是法國哲學家盧梭說的，美國總統傑斐遜在《獨立宣言》中也說過。”
我又問：“這些書你都讀過？”
張勇說：“讀過，而且很小的時候就讀過。”
原來張勇小時候，家雖窮，但母親是小學老師，家裡總有一份《少年報》。因此，張勇從小便養成一個與大多數孩子不同的愛好—看報。這個愛好非同小可，它不僅改變了張勇的命運，也改變了成千上萬海底撈員工的命運。因爲看報讓張勇學會了閱讀，閱讀能打開一個人的心靈。
張勇從小就是孩子頭兒，可是在14歲的時候，他遇到了人生第一次打擊。那是男孩子變成男人的生理髮育期。不知何故，張勇的變聲期格外長，差不多一年的時間，他講話的聲音總是不男不女。這個時期正是男孩子開始渴望引起異性注意的時候，可是公鴨嗓的張勇在女孩面前卻不敢張口。
然而，“領袖”是高傲的，張勇不能忍受被人恥笑。此時，閱讀愛好幫他找到了解脫，他一個人跑到縣城的圖書館躲了起來，整整躲了一年，用書籍壓抑他體內荷爾蒙的**。
幸運的是，20世紀80年代的簡陽有個免費的圖書館。他很快就看完了圖書館裡的言情和武俠小說。於是，這個14歲男孩開始把躲在角落裡的盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗地看了一遍。不僅如此，他還找到一切可以打發時間的書籍，甚至把《第三帝國的興亡》讀了3遍。80年代中期，恰逢中國剛剛開放，自由主義的思潮瀰漫於各種報紙，每天在圖書館瀏覽各種報紙也成了他的必修課。
那時，很多成年人甚至都不知道世界上有基督教和上帝這回事。然而，一個14歲的青少年，不管是否看懂，竟有耐心看完《上帝死了》這樣的書。我很好奇，這種不是被迫的、囫圇吞棗式的閱讀，會在一個年輕的腦袋裡，產生什麼“化學”反應？
我忍不住問了張勇一個很傻的問題：“這些書對你最大的影響是什麼？”
張勇思索了一下告訴我：“天賦平等的人權和尊嚴。”
接着張勇跟我講起一件事：“海底撈北京望京店門前曾發生一起事件，一個賣水果小販的三輪車被城管沒收了，這是這個小販第二輛被沒收的三輪車。小販與城管糾纏起來，情急之下拔刀砍死城管。城管被追認爲革命烈士，小販就成了殺人犯，要立即槍決。那段時間報紙上經常有關於這起案件的辯論。有人說：自古都允許小販走街賣貨，這是窮人求生的權利，爲什麼現在反而不許？也有人說法律就是法律，殺人償命。”
張勇說：“這些辯論集中在要不要留那個小販一條命，因爲故意殺人罪也可以判死緩。我仔細看了這些辯論，感到一個社會的公平太複雜了，我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要儘量追求我認爲的公平。”
“腹有詩書氣自華。”沒上過大學的張勇，談吐起來有股書卷氣，難怪土土的海底撈有着一種底蘊。
村看村，戶看戶，羣衆看幹部！
海底撈很少請外面的老師對員工進行培訓，原因很簡單，中國很少有老師做過服務員。海底撈試過，讓那些只懂理論和案例的人給海底撈員工培訓，效果是隔靴搔癢。因此，海底撈的培訓師大都是內部的幹部，他們無一例外地都在基層幹過服務員，而且是出色的服務員；不僅如此，他們的語言表達能力都很強。下面我摘錄海底撈乾部培訓的兩段內容，請讀者看看海底撈的培訓效果。
方雙華是海底撈西安片區的經理助理，他在培訓領班時說：
“領班每天與員工生活工作在一起，下面連着員工，上面連着店長，是企業的黏合劑，作用很重要。怎麼做好一個領班？我覺得我們農村人常說的‘村看村，戶看戶，羣衆看幹部’這句話，是一個很有用的啓發。
“領班的第一職責是起到帶頭作用。帶頭作用不僅是指上班時，髒活兒累活兒幹在前，也包括下班後，對公司制度要起帶頭的執行作用。比如我們一個店長，過年聚會時她作爲紀律向員工鄭重宣佈，大家不要喝醉。結果所有人沒醉，她醉了，醉得大鬧宿舍，成爲大家的笑談。爲此，她的威信大打折扣。
“領班的第二職責是關心員工。一個好的領班不能只把關心員工理解爲有病關照和關心生活，更重要的關心是教會他們獨立生活，承擔責任，不斷進步。如果一個員工在你手下連續做了兩年的普通員工，那麼你在生活中再關心她，她事後也不會感激你。爲什麼？你耽誤了人家的青春。要麼讓她進步，要麼放棄她，讓她去別的地方謀發展，這纔是對員工最好的關心。正如張大哥對我們的關心一樣，他讓我們用雙手改變命運，這比任何關心都更有效，更長久。
“第三職責是協調安排。如果一個領班只會起帶頭作用和關心下屬，不會協調安排，那他只能當勞模。我們有些領班就是不明白這個道理，客人多時，他們不是在上菜，就是在走動，忙得不亦樂乎，可是有些新員工卻在手足無措地站着。領導批評他們，他們還很委屈。這些領班就不知道螞蟻搬家的道理，所有螞蟻都能忙，但一定有一隻大螞蟻在旁邊協調安排。”
好一個方雙華，他對幹部的理解可謂爐火純青！沒有實際管理經歷的人，不可能說出這樣的話。
北京小區經理謝英在談到員工流失時說：
“作爲一名管理者，我們一定有很多壓力。對我來說，目前讓我感到壓力最大的是員工離職問題，因爲現在餐飲業不容易招人。
“記得我們剛來北京時，很多本地人非常排斥我們，看不起我們這些不懂城市規矩的農民工。爲了改變人家的印象，我們制定了一系列員工行爲規範，比如，過馬路不許闖紅燈，不許踩草坪，不許隨地吐痰等等。
“有一天，一名員工踩了草坪，我讓他在員工大會上向大家檢討，結果他拒不檢討。我一氣之下，就作出了開除他的決定。我的領導袁華強知道此事後，認爲不應該開除，於是他同那名員工作了細緻的溝通，把他調到另一個店工作。現在這個員工已經成爲海底撈4年的老員工了。
“這件事讓我明白了，作爲一個領導，我們必須要有寬容之心，不能因爲手上有權就濫用。如果這名員工被我開除了，不僅海底撈會損失一名好員工，他心裡也會留下陰影，而他的命運將會走到另外一條路上。
“現在我對員工流失的問題處理得比較從容了。上個月，一名姓王的大學生提出辭職。我跟他說：小王，我很信任你，你一定要告訴我你離開的真實原因，要不我會很難受。因爲我不知道我錯在哪兒，或者海底撈哪些地方做得不好。
“他終於告訴我是他爸爸在外地給他找了一份不錯的工作。我爲他有更好的發展前途而高興，並告訴他，海底撈隨時歡迎他回來，如果買不到車票，他可以繼續住在宿舍裡。
“通過這件事我想跟大家分享的是，不要因爲員工離職就同他成爲冤家。我們要讓離職的員工對公司也心存感激。這樣，他們在走投無路的時候還會回來，他們也會爲我們作宣傳。我們現在有很多是‘二進宮’的員工，這些吃回頭草的員工的流失率要遠低於第一次來的員工，因爲他們在外面走一圈後，知道還是海底撈好。因此，我們對待員工流失的眼光必須放長遠！
“現在我對每一個員工的離職都會分析，是正常流失，還是不正常流失，同時提醒自己是不是還有漏網之魚—潛在的流失；我們哪裡做得不好，是員工待遇的問題、晉升問題、評價問題、同事關係問題，還是員工不能吃苦。對這些問題，我們必須要細分，才能做到有的放矢。”
謝英在海底撈的第一份工作是洗碗，第二份是做員工餐，第三份纔是做服務員，現在是北京海底撈的一個金牌小區經理。我問海底撈其他幹部：“謝英怎麼這麼能幹？”他們說：“謝英能培養幹部，她培養的店長，很多是一級的！”
我一個同學的父親叫樑炳文，2010年98歲在北京仙逝。此老爺子可不簡單，學的是飛機制造。抗日戰爭時做過四川空軍基地美國B–29轟炸機的翻譯，沒有他的翻譯，那些美國飛機不能在中國降落，也就不能炸日本人。解放後，他先後在清華和北航教書，1957年被打成“右”派。其中一條原因是他說了一句話：“外行領導內行，不是官僚，就是教條。”