“月底我對鄭州片區的工作進行了盤點，從去年11月份到今年2月份，按理應該是生意高峰期，可是二分店的營業額只與前4個月持平。在4個月的高峰期，生意只上升了三分之一個點，這等於在走向死亡。
“爲什麼會出現這個情況？我想這主要是管理的原因。第一，由於監督檢查的力度不夠，公司被一些表面現象所矇蔽，沒有及時發現問題所在。第二，因爲我們的管理人員缺少危機意識，感覺不到問題的嚴重性，對一些不良現象沒有及時制止，讓這種不良風氣慢慢擴散了。值得慶幸的是，我們發現得還算及時，現在已經把這種不良風氣剎住了。”
鄭州二分店的這件事讓楊小麗深有感觸，她說：“當海底撈要變大的時候，就會出現嚴重的危機，難怪張大哥經常說他感到危機四伏。”
從表面上看，張勇是個甩手的掌櫃，海底撈的日常運作全部由各大區經理負責。海底撈的總部在北京，他大部分時間待在海底撈沒有一家店的成都，因爲他的家在那裡。然而經常“遊手好閒”的張勇毫不輕鬆，他總像一副心事很重的樣子。
張勇是個憂患意識很強的人，有時近於神經質。他說：“黃老師，別人都以爲現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒！以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題都能及時解決，幹部情況我也都瞭如指掌。現在不行了，這麼多店要靠層層的幹部去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們，所以我總擔心，搞不好，我們十幾年的心血就會毀於一旦！”
流程和制度的弊端
沒有商場實戰經歷的管理學家一定會說，海底撈應該先完善流程和制度，然後纔可以開分店，這樣纔不至於走樣。
可是企業家對此建議一定不屑一顧，哲學家的話更符合企業家的思路，“不在過程中生存，就在過程中死亡”。真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹，邊摸索出來的。
張勇是一個完美主義者。他做事情，要麼不做，要做，就要做到最好。比如，海底撈第一家火鍋店的工服，他竟然按空姐的樣衣給員工度身定做。
我請他到北大給MBA學生講課時，他說：“有一次去一個店視察，發現送給客人吃的西瓜不甜，他問店長怎麼回事，店長說：西瓜現在漲價，好西瓜要3毛一斤。張勇說：既然是送人吃的，就要送最好的；2毛一斤都送了，爲什麼不再多添1毛送甜的？”
海底撈在流程與制度的開發上也是不惜血本，張勇要請世界一流的諮詢公司幫助海底撈開發和研究火鍋餐廳管理的流程和制度。可惜，火鍋是中國的，海底撈已是中國最好的火鍋店，而海底撈的難題就是世界的難題。迄今爲止，尚沒有任何一個諮詢公司能解決海底撈需要的流程和制度。
什麼是流程和制度？說白了，流程和制度就是做事的程序和紀律。比如，醫生上手術檯前必須洗手，這就是紀律。洗手必須包括手臂，必須用消毒刷刷手指和手掌；必須洗3次，每次1分鐘以上——這就是流程。
其實不是流程和制度本身難，而是人與流程和制度的匹配難。人都是自然的人，沒有有效的監管，流程和制度就會流於形式。可是過度的監管，不僅使人感到不自在，而且讓人變成機器。
張勇的難題正在這裡，強化正規化流程和制度，人就容易變成機器人；再加上海底撈員工普遍來自農村，文化素質低，不熟悉城市人的生活和交往習慣，經常做過頭。
大衆網上的一個網友說：“都說海底撈服務好，但不是所有人都這樣認爲。我們上次去，那個服務員就有點太熱情了，問這，問那。我們幾個朋友本想好好聊聊，可是他不停地說話，搞得我們很不舒服。我們用發短信和不搭腔這樣很明顯的方式表示不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的服務有點過了，讓人感到彆扭。”
服務員爲什麼這樣做？因爲海底撈要求服務員跟客人主動聊天。有的店爲了檢查這項工作做得好壞，以是否能把客人的名字和電話留下作爲考覈指標。有的服務員說：“我不太會說話，經常要不到客人的電話和名字。領班一看我站着，就說，別像個木頭樁子似的，怎麼不去跟客人聊聊天，掌握一下客人資料？”
流程和制度還對服務進行量化，用服務的次數、頻率來確定服務的標準，因此，有的店常常要求服務員要多長時間給客人換一次熱毛巾，多長時間就換菸灰缸；還有的店以客人是否自己撈菜爲考覈項目，如果客人自己撈菜，就說明服務不到位。於是，搞得服務員每隔兩分鐘就去打擾客人用餐。這樣做當然容易標準化，也容易培訓服務員，可是結果卻打擾了客人正常用餐。
有服務員投訴說：“其實我們也不想硬插上去打擾客人。可是不去做，領班就說我們不做細節服務，不按標準流程做，就要挨罰……”
也有的服務員爲了體現微笑服務，不停地向客人微笑和行海底撈禮（把右手放在左肩上，身體向前鞠躬）。有的服務員，甚至當客人走出包間，手還在肩上放着，臉還保持着微笑。
難怪有客人說：“怎麼海底撈服務員的笑越來越假了？”
也有服務員說：“最近我們店抓得最嚴的就是3件事，服務態度、細節和流程。比如先做什麼，後做什麼，還有說話的語氣、動作和表情。可是在實際服務中，這3件事很難掌握。
“比如最近天氣很冷，我們包房裡的制暖設備不好，房間裡很冷。按照服務程序，客人進來後，第一程序是上毛巾，第二程序是給客人上水果。但我覺得如果對客人真誠的話，最好第一件事是給客人倒杯熱茶！”
西安三店的楊志敏對這個問題的苦惱很有代表性。她說：
“我是看大包房的，這個房間一般坐12個人，可是有時客人來14、15甚至16個，於是，就只得加座，坐得很擠。在這種情況下，按規定程序必須做的一些桌面服務就很難到位，比如，及時換杯子、加飲料、清理桌面、盛湯和撈菜。
“海底撈的客人一般同時用兩個以上的杯子，兩個碗，一個碟，想想看，15個人要用多少？如果按程序我就要不停地擠在客人中間幹這個幹那個，有時甚至需要客人暫時站起來。因此，我覺得此時服務少點，讓客人吃個安生飯，比硬要體現服務更重要。
“可是如果我站着沒事做，領班就會說：‘沒事，爲什麼不做細節服務，可以搞一下桌面衛生嘛！你看桌面這麼髒，還有空杯子也不撤！至少你可以給客人撈菜嘛。’
“領導按流程和制度來檢查時，畢竟只看到客人用餐的一個瞬間，而我們服務員是從頭到尾跟着客人的，因此我們更知道客人需要什麼樣的服務。可是如果不按領導的要求去做，我的評估打分就要低。
“還有，按照服務程序，我們要給客人撈菜，可是有時情侶來吃飯，男方想獻殷勤，我們恰恰應該讓他自己做這些事。還有帶老年人和小孩來吃飯的，家庭成員更知道他們喜歡什麼和怎麼吃，要知道火鍋畢竟是半自助的吃法。這時我們也不應該把固定的服務程序強加給客人。”
這就是流程和制度的弊端，（1）把每個客人的需求都假設成一樣的；（2）把每個員工都假設爲偷懶和沒有頭腦的。
只按流程和制度做事的員工會讓客人感到不舒服：只按流程和制度做事的幹部同樣也讓員工感到不自然。張勇幫助楊小麗家還債、看望生病中的馮伯英和對員工進行家訪這些做法，不僅廣爲海底撈人所知，而且逐漸變成海底撈對員工親情化管理的制度。比如，店長和工會幹部要定期對員工進行家訪，員工生病時一定要看望等等。
可是人這種動物就是怪，什麼東西一變成制度就變味了。比如對員工出於真心的關懷和爲了執行親情化制度的關懷，做的雖然是同樣的事，可給人的感覺就是不同。而且一旦變成制度，就有人鑽空子。員工雖然是顧客，但顧客也有不是上帝的。海底撈還真就有員工偷懶泡病號，同事們都知道，但店長和幹部們被矇在鼓裡；不僅批假，還拎着東西傻顛顛地去看。也有的員工賭錢，輸光了，撒謊說家裡困難，領導爲了親情化管理，也就借錢給他。結果，幹部的能力和權威在員工心目中大打折扣。
如何修正流程和制度本身的弊端？
靠人。
靠什麼人？
靠訓練有素、素質高和責任心強的人。
法國人講究吃什麼菜要配什麼酒，因此法國餐館有一種中國餐館沒有的職位，叫配酒師。這是法國人發明的，只有在高檔餐廳纔有這樣的職位。配酒師的主要任務就是幫助客人們選酒，他們通常會在客人點完菜後出現。如果客人是一個懂酒或自認爲懂的人，他們就會站在一旁記下他要的酒，絕不多說一個詞，有問才答，讓客人們舒舒服服地享受着點酒的過程；如果客人是一個對酒不甚瞭解的人，願意向他們求助，他們會根據你的價格搭配出最適合你所選食物的酒。當然，如果你選擇比較貴的酒，他們的服務會更加殷勤。但不管貴賤，他們幫你配出的酒絕對不會出錯。
可是這樣的配酒師，就像一瓶好的法國葡萄酒，首先要原料好，其次需要時間。
而海底撈缺的恰恰是這兩樣東西。
世界是灰色的
毫無疑問，海底撈在發展初期更多是依賴師徒制的人治，而當企業越來越大時，必然要更多依賴制度與流程的法治。按照流程和制度的管理，對人的評價就要有客觀標準了。於是，海底撈在2007年推出“升遷考”的晉升制度。
什麼是升遷考？說白了，就是員工要想晉升，不僅要符合以前的標準——能幹，還要有一定的文化和專業素質。像前面提到的連阿拉伯2和5這兩個數字還不認識的吳阿姨，即使再能幹，如果不能通過文化素質考試，她也不能再晉升了。
近些年大學畢業生就業困難，也有大學畢業生開始加入海底撈。這些人同海底撈現在主流員工的最大區別，不僅是他們有較高的教育背景，而且學而優則仕的中國文化，往往也會讓讀書人自視過高，放不下身段。
下面這段話是出自於一個不願意透露姓名的，在海底撈工作的大學畢業生，他說：“前段時間，鄭州片區的大學生員工接二連三地離職，表面上看去，這是一種個人行爲的疊加，但實際上，這是企業行爲的一種折射：企業環境的不適導致了員工的離職。箇中原因，我認爲最重要的是缺乏對大學生員工的信任與關注，從而導致他們對未來的發展感到迷茫，進而內心產生一種無所適從感；除此之外，海底撈的工作時間對於那些已經適應的老員工來說並不算長，然而對於剛剛走出校園的大學生而言就另當別論了。他們擅長的是在大學中所培養出來的各種文化素養，而不是體力上的一味堅持。然而，海底撈的管理層卻用同樣的績效考覈標準去要求他們。這無異於拿他們的短處去和別人的長處相比，因而必然會造成他們心理上的落差與不滿，最終只能選擇離開。”