晚上回到家之後，我才恍然大悟，解決辦法其實很簡單。我坐在餐桌旁，手
上拿着紙筆，思索着白天發生的事情究竟有什麼意義，這時候莎朗走進來。
“嗨。”她坐了下來。
“嗨，有什麼事嗎?”
她說：“沒什麼，我只是想知道你在做什麼。”
“我在忙公事。”我說。
“我能不能幫忙?”她問。
“呃……我不知道，這件事有一點技術性，你可能會覺得很沉悶。”
“喔。”她說，“你想要我離開嗎?”
我有一點罪惡感。“沒關係，你想待在這裡，就待在這裡好了，想試試解決
問題嗎?”
“好啊。”她的臉上露出光彩。
我說：“好，我想想看該怎麼講給你聽。你記得大衛和我上次參加的健行嗎?
”
“她不曉得，但是我曉得!”大衛衝入廚房裡，猛然煞車，然後說，“莎朗對
健行一無所知，但是我可以幫你的忙。
我說：“兒子，我想你以後當推銷員會大有前途。”
莎朗憤慨的說：“我知道關於健行的事。”
“你根本沒有參加。”大衛說。
“我聽到你們談這件事情。”莎朗說。
“好了，你們兩個人都可以幫忙。問題是這樣的：有一隊小孩到樹林裡健行
。賀比就在隊伍的中央，我們已經找到賀比了，也把他的揹包拿走，讓他走快一
點，但是他還是走得最慢。每個人都想超越賀比，但是假如這麼做的話，隊伍就
會拉長，有些小孩可能會走丟了。因此， 我們不可以把賀比調去其他的位置。
現在，我們該怎麼辦，隊伍纔不會散開呢?”
他們兩個人都若有所思。然後我說：“好了，現在到另外一個房間去，我給
你們十分鐘的時間，然後我要看看誰的答案比較好。”
“贏的人有什麼獎品?”大衛問。
“這個……任何合理的要求都可以。”
“任何東西都可以嗎?”莎朗問。
“只要有道理。”我重複一遍。
於是他們就離開了,我享受了十分鐘的安靜，然後看到角落裡有兩張小臉在張
望。
“準備好了嗎?”我問。他們走進來，坐在我旁邊。
“想聽聽我的主意嗎?”莎朗問。
“我的方法比較好。”大衛說。
“纔不是!”她告訴他。
“好了，夠了!”我說，“莎朗，你的辦法是什麼?”
莎朗說：“找個鼓手(drummer)來。”
“什麼?”
“你知道嘛，就好像遊行一樣。”她說。
“喔，我明白你的意思了，遊行的時候，大家之間的距離都不會拉大，每個
人都踏着同樣的步伐。”
莎朗高興極了，大衛狠狠瞪了她一眼。
“所以，每個人都依照鼓聲，踏着同樣的步伐。”我說，“當然，但是要怎
麼樣才能讓賀比前面的人，不會走得太快呢?”
“讓賀比擔任鼓手。”莎朗說。
我想了一下，然後說：“這個辦法還不錯。”
“但是我的辦法更好。”大衛說。
我轉過頭去。“好吧，聰明人，你的辦法是什麼?”
“把每個人都用繩子(rope)綁起來。”大衛說。
“繩子?”
“你知道，就像登山的人一樣。你用一條很長的繩子，從腰部把每個人都拴
在一起，這樣一來，就沒有人會落後，也沒有人會加快速度，除非大家一起加快
速度。”
我說：“嗯，這個辦法很好。”
也就是說整支隊伍的長度——也就是工廠的總存貨量——永遠不會比繩子的
長度還要長，而繩子的長度當然預先就決定好了，我們可以很精確的控制這個數
字。每個人都必須以相同的速度前進。我看看大衛，不禁讚歎他的創造力。
“想想看，繩子就好像所有設備之問的實物聯繫，也就好像裝配線一樣。”
我告訴他。
“對呀。”大衛說，“有一次你不是說，裝配線是製造東西最好的方法?”
“對，是最有效率的製造方法。事實上，我們大部分的產品在做最後的裝配
時，都用這個辦法。問題是，我們沒有辦法把整個工廠都連成一條裝配線。”
“喔。”大衛說。
“但是，你們兩個想到的辦法都很好。事實上，假如把你們的想法稍微修改
一下，就可以解決我們今天的問題了。”
“怎麼改呢?”莎朗問。
你看，要讓隊伍不要散開，事實上並不需要讓每個人都踏着完全一樣的步伐
前進，或是用繩子把每個人拴起來。”我告訴他們，“我們只需要讓最前面的孩
子不要走得比賀比快，這樣一來，大家就會走在一起了。”
“那麼，我們只需要把賀比和前面的小孩拴在一起。”大衛說。
“或是，賀比和前面的小孩之間有某種訊號，當前面的人走得太快時，賀比
就叫他等一下，或走慢一點。”莎朗說。
“沒錯，你們都明白了。”我說。
“獎品是什麼呢?”莎朗問。
我問：“你們想要什麼呢?超級什錦披薩?還是去看一場電影?”
他們靜靜想了一會兒。“看電影好像不錯，但是我真正想要的，是把媽媽接
回來住。”
現在，才真是一片沉寂。最後大衛說：“但是假如你辦不到，我們也可以理
解。”
“我會盡力而爲，那麼，看電影的事怎麼樣呢?”
小孩上牀以後，我再次坐在那兒想，茱莉到底會不會回來呢?和我的婚姻問題
比起來，工廠的存貨問題單純多了，或至少現在看起來還蠻簡單的。我猜只要你
想清楚了，每個問題都變得很簡單。事實上，我們要採取兩個孩子想到的辦法。
賀比(瓶頸)必須告訴我們什麼時候該讓原料進入系統，只不過我們要借重電腦的
輔助，而不是靠繩子或鼓手的幫忙。
於是，今天回到會議室以後，我們開始討論，大家都同意，我們顯然發出了
太多生產材料了，其實我們不需要爲了生產力，而在瓶頸前面堆滿兩三個星期的
材料。
“當我們一發現第一個非瓶頸設備無事可做的時候，我們不必急於發放紅色
標籤零件需要的材料到生產線上，這樣一來，銑牀就會有時間來處理綠色標籤的
零件，我們現在缺少的零件終於會順利抵達裝配部。”史黛西說。
鍾納點點頭，說：“對，你們應該做的，就是想辦法根據瓶頸對生產材料的
需求速度來發出紅色標籤零件需要的材料，而且必須嚴格遵守這個速度。”
接着我說：“很好，但是我們要怎麼樣推估每次發出材料的時間，才能讓零
件在需要的時候抵達瓶頸呢?”
史黛西說：“我也不確定，但是我明白你在擔心什麼。我們不想又創造出一
個相反的問題，變成瓶頸沒東西可做。”
“管他的，即使我們從今天開始，都不發料給任何紅色標籤零件，都至少要
再過一個月，纔會發生這樣的事情。但是我知道你的意思，假如我們讓瓶頸閒置
，我們就損失了有效產出。”唐納凡說。
我說：“我們需要的是某種訊號，把瓶頸和物料發出的時間表結合起來。”
接着讓我大吃一驚的是，雷夫也發表了他的看法：“對不起，我只是隨便想
想。不過或許我們可以根據從瓶頸記錄下來的數據，預測什麼時候該發出材料。
”
我請他解釋一下他真正的意思。
他說：“自從我們開始記錄瓶頸的數據以後，我就注意到，我可以提前幾個
星期預測瓶頸在某個特定時間會處理什麼零件。明白嗎，只要我曉得有哪些零件
在排隊，然後查出每一種零件的平均機器操作準備和加工處理時間，我就可以計
算出每一批貨離開瓶頸的時間。由於我們面對的只是一個工作單位，依存度比較
低，因此我們可以把統計波動平均掉，而估算得更準確。”雷夫繼續說明，他從
觀察中發現，生產材料從第一個作業步驟到抵達瓶頸，大概需要兩個星期的時間(
或許加減一兩天)。
“因此，瓶頸上游的各工序所需的操作準備時間和處理時間再加上兩個星期
，我就可以知道瓶頸還要多久，纔會處理我們剛發出的材料。而且每當有一批貨
離開瓶頸時，我們可以更新資料，計算中黛西什麼時候該發出更多的紅色標籤材
料。”
鍾納望着雷夫說：“太棒了!”
我說：“雷夫，說得好。說實話，你覺得我們可以計算得多精確?”
“我認爲我們的誤差可能是加一天或減一天，因此假如我們在每個瓶頸前面
維持三天的零件存貨，應該就很安全了。”
每個人都對雷夫讚佩交加，這時候鍾納說：“但是雷夫，事實上利用同樣的
資訊，你還可以做更多的事情。”
“例如什麼?”雷夫問。
鍾納說：“你還可以解決裝配部面臨的存貨問題。”
“你是說，我們不但可以解決瓶頸零件過剩的問題，還有辦法處理非瓶頸零
件的問題?”我問。
“完全正確。”鍾納說。
但是雷夫說：“抱歉，我不確定怎麼樣才做得到。”
然後，鍾納就向大家解釋，假如雷夫能根據瓶頸的數據，決定發出紅色標籤
材料的時間表，他也可以擬訂最後裝配部的進度表。當他曉得了瓶頸零件會在什
麼時候抵達裝配部以後，他可以倒推回去，估計出每一條生產路線該在什麼時候
發出非瓶頸零件的生產材料。這樣一來，瓶頸其實決定了工廠裡所有物料該在什
麼時候發送出去。
我說：“這就和把瓶頸移到生產線最前端的效果一樣，我一直想這麼做。”
“對呀，聽起來很不錯。”雷夫說，“但是我要提醒你，我不敢說我要花多
少時間才能讓電腦把時間算出來，我的意思是，我大概很快就可以算出紅色標籤
材料的時間表，但是其他的數據就要等一會兒了。”
“喔，算了吧，雷夫，像你這樣的電腦天才，應該馬上就可以辦到。”唐納
凡說。
“我可以很快得出一些東西，但是我沒有辦法承諾跑出來的結果一定有用。
”雷夫說。
我告訴他：“別緊張，只要我們可以減輕銑牀的負擔，短期內就沒有大問題
，你就可以爭取到充裕的時間做一些更根本和徹底的工作。”
鍾納說：“你可以鬆一口氣了，但是我可得去趕三十五分鐘後起飛的班機，
去芝加哥。”
“喔，糟糕。”我嘴裡咕噥着，看看我的表，“我想我們最好動身了。”
這次的道別有點狼狽。鍾納和我衝出工廠，我超速了好幾次才及時把他送到
機場。
鍾納說：“可以這麼說，我對於你們這類的工廠特別感興趣，所以假如你能
一直讓我曉得工廠的狀況，我會感激不盡。”
我告訴他：“沒問題，事實上，我也是這麼打算。”
“很好，那就以後再談吧。”他說。
然後他就下了車，揮揮手，走進機場。我沒有再接到電話，所以他應該趕上
飛機了。
第二天早上，我們開了個會，討論如何實施這個辦法。但是還沒有真正開始
討論以前，唐納凡就叫停。“你們知道嗎，我們可能會捲入一場**煩。”唐納
凡說。
“爲什麼?”我問。
“假如整個工廠的效率都降低了，怎麼辦?”
我說：“我猜我們得冒一冒險。”
“對呀，但是假如我們真這麼做的話，就會讓很多人力閒在那兒。”唐納凡
說。
“對，可能偶爾會有一些工人沒有事做。”我承認。
“那麼，我們就讓每個人站在那兒，什麼也不做嗎?”唐納凡問。
史黛西問：“有什麼不好呢?既然他已經在這裡領薪水上班，讓他閒在那裡，
不會增加我們的開支。無論他忙着生產零件或閒在那兒待命，都不會提高我們的
營運費用。但是存貨過剩卻會讓我們積壓了一大筆資金。”
唐納凡說：“好吧，但是我們的報告又該怎麼辦呢?到了月底的時候，當皮區
要決定我們的工廠到底要開或要關的時候，假如他看到我們的生產效率直線下滑
，他可不會說什麼好話。據我知，總公司那些人一向很重視生產效率。”
房間裡頓時一片寂靜，然後劉梧說：“他的話是有幾分道理。”
有好一陣子，我只是聆聽着冷氣機嗡嗡的轉動聲，最後我說：“好吧，假如
我們不採取一個能遏止存貨增加，並且根據瓶頸的需求來分派材料的系統，我們
就錯過了一個改善績效：挽救工廠的大好機會。我不會只爲了做個守規矩的乖寶
寶，爲了給上面一個好印象，就袖手旁觀，眼睜睜的看着工廠倒下來。上面的評
核標準和大多數的規章制度，都只是爲了管理階層的政治遊戲而設，根本不管對
我們的影響是好還是壞。我認爲我們應該就照計劃辦，假如生產效率下降的話，
就讓它下降好了!”
我勇氣十足的說出了這番話，儼然就好像十九世紀美國海軍上將佛拉哥
(Admiral farragut)無畏於敵軍戰火而發表的着名演說《該死的**》一樣，其
他人眼眶都溼潤了。
我告訴唐納凡：“假如人力閒置的時間真的很多，別驚動任何人，只要確定
這些數據不會出現在下個月的效率報告上就好了，懂了嗎?”
“是，老闆。”