爲什麼一本關於企業管理的書，開篇就討論人性，那是因爲作者認爲“人”是整個企業管理環節中最爲重要、也最爲複雜的一個組成部分。
前一章節作者已闡明觀點——人性本惡論。那既然人性本惡了，就不能把企業管理寄希望於人天生的勤奮、努力、上進、忠誠等一系列善元素，這種理想主義的寄託式管理，不僅騙己、更加誤人。作爲一名管理者更應該考慮的通過什麼方法來激發這些善元素，並使其長久。
既然要探討所管理的人，首先就應該研究所管理人的分類，不同類別的人應該從不同層面來加以激發管理，否則事倍功半，談到需求層次，那就有必要重溫一個經典理論——馬斯諾需求層次理論。這是一個只要涉及管理類學科就一定會涉及的重要內容，內容大致如下：
人的需求一共分爲五個層次，從低到高依次是生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、受他人尊重和自我實現。這五種需求人人都有需要，只有某層需求滿足後，纔有可能追求另一層的需求，而且也只有滿足之前的需求後，後續的追求才會有激勵作用；其中前三種屬於低級別的需求，外部條件即可滿足，後兩種需求則需要內部因素才能滿足的，屬於高級別的需求。
這種純理論的闡述，可能過於抽象，那我們還是把這種理論更加具象化的表達如下：
生理需求：呼吸、水、食物、睡眠等
安全需求：人身安全、健康保障、個人財產安全、工作職位保障、家庭安全等
情感和歸屬需求：友情、愛情、親情等
尊重的需要：自我尊重、信心、成就、被他人尊重等
自我實現：創造力、自覺性、問題解決能力、公正度等
通過上述具象化以後我們不難發現，當人處於不同層級的時候，他所期望得到的東西是不同的，所以在面對企業中各種不同層級的人時，也必須用不同的方式方法來區分對待，而絕不能是儒家文化中“天下大同”的思想，否則所制定出的制度或激勵機制也僅能調動部分人的慾望，而很難使所用人都具有積極性。
從之前的人性本惡論觀點可以看出，如果人不經引導，那必然會無限釋放原罪，但如何合理的引導好這份原罪，就是作爲企業管理的重中之重了，比如如何更大限度的激發其“貪婪欲”，從而使其更加奮進，這就是值得研究的了。
再具體一些，比如一名剛從學校畢業進入職場的員工，很多企業非常熱衷於灌輸所謂的“企業文化和遠大夢想”，並對此孜孜不倦，但現實是很多企業的人事部門連企業文化到底是個什麼自己都搞不清楚就大肆宣揚，幾句口號、幾個遙遠的發展目標就成了所謂的企業文化（關於企業文化，後續內容會詳細討論，此處略），這無疑是對職場新人的一種不負責任。
職場新人對一切事務都是新鮮和好奇的，尚不具備成熟的思想體系，如果一進入職場，就被一些莫名其妙的口號所洗腦，最終只會飄在雲端工作，無法落地，從而導致一事無成。當激情的喊了幾個月口號，熟練背誦公司“企業文化”以後，他突然發現自己該交房租了、銀行卡餘額不足了，當他真正明白幾句口號並不能滿足他最簡單的生理需求時，唯一的選擇就是放棄或是去開闢一些所謂的“捷徑”，這是企業和個人都不願看到的一種局面。
那作爲企業到底該怎麼對待剛進入職的新人呢？作者認爲讓其儘快的滿足生理需求才是根本辦法。
從經濟學的角度來說，衆所周知企業是一個以盈利爲目的的機構，那如何盈利呢，簡單的說就是增加銷售量，降低經營成本，最終謀取更大利益。儘快讓其滿足生理需求，難道是企業保姆式的服務，安排宿舍、提供車輛、提供豐厚的薪酬福利，答案顯然是否定的，這種做完全背離了企業的初衷，作爲職場新人來說，畢竟經驗、能力有限，企業這樣做不僅增大了成本，還難以獲得企業該有的收益。
那到底該怎麼讓他們儘快的滿足生理需求呢？那就是讓他們儘快獲得滿足生理需求的能力。俗話說：授人以魚不如授人以漁，只有自身獲得根本的能力才能成其久遠。
當新人入職時，應明確的告知他爲企業創造利益所需具備的技能和能力，並明確的告知當擁有這種能力時所獲得的相應報酬，當然更重要的是提前告訴他，如想獲取更高的收入和所必須具備的能力，這也就是常說的職業規劃，只有明確目標後，也才能激發其“貪婪欲”，使其奮發向上。
對於能力和相應報酬的描述必須具體化，否則一個模糊的目標，很難真正使人有奮進的目標，反而使人更加迷茫。
我常常聽到這樣的職業規劃：“好好幹，以後肯定能賺很多錢。”“好好幹，熬個幾年就能當領導了。”“好好學，等都學會了就可以獨當一面了。”“好好做，以後做好了，這些都是你負責了。”。。。這樣的激勵描述數不勝數，但更悲哀的是現在的企業，特別是小微企業這種激勵描述成爲了主導，因爲管理者自身文化受限導致自己也不太明白到底什麼是合理的激勵描述，所以纔會出現這樣的情況。
“好好幹、好好學、好好做”本身就是一個難以描述的目標，到底什麼才稱得上“好好”兩個字？這好與不好之間又有什麼參照標準。這就是管理者與被管理者之間容易產生矛盾的地方，一個認爲自己已經是“好好”的了，而另一個卻持不同意見，所以作者認爲正確的描述應該如下：
“你現在是銷售人員，每天你至少要拜訪X家客戶，向客戶介紹A、B、C、D四件事，每月的銷售目標是X萬，基本工資是XX元，任務完成了提成比例是X%，任務無法完成則XX；你的下一個晉升目標是銷售經理，但作爲一名合格的銷售經理必須A、B、C、D幾類知識，這個知識可以向公司XX學習，或者學習《XX》課程；以X月爲期限，公司會通過XX方式考覈，如果考覈通過，晉升爲銷售經理後，XX縣的業務就全部交給你負責，基本工資是XX元，提成比例是X%。”
只有通過這種明確、具體的描述方式才能真正的讓其明白自身不足和該努力奮鬥的方向；當然作爲企業來說，僅僅提出了期望是不夠的，還要通過各種培訓方式和幫扶方式來使其儘快成長。
當然，有這樣一種員工，即使這樣明確的指導，也無奮進動力，培訓也無心參與，那麼就可以儘快讓其出局了，免得時間越久，對企業造成的損失越大。
曾有人提出過一種衡量員工的座標軸，橫座標是“才能”，縱座標是“德行”：
當橫、縱座標皆爲正時，則是“德才兼備”，此類員工重用；
當橫座標爲正、縱座標爲負時，則是“有才無德”，此類員工儘快辭退，因爲往往能力越大，對公司造成的損失和不良影響更大；
當橫座標爲負、縱座標爲正時，則是“有德無才”，此類員工可安排一些具體的基礎崗位，畢竟基礎工作也是需要有人來做的，這種踏實肯幹的人遠比好高騖遠的人讓人放心；
當橫、縱座標皆爲負時，則是“無才無德”，此類員工在錄用時就應該拒之門外，如果不小心錄用了也必須儘快請離，並永遠拉入黑名單。
上述方法雖然過於簡單粗暴，但不失爲一種借鑑方法，但總體來說，此方法更看重人的品行德操。當然，有的管理者認爲，不管黑貓白貓，只要抓到老鼠就是好貓！君子也要有，小人也要駕馭！這種用人之道，不是不可，但有先決條件，君子自不用說，對於小人而言，管理者是否具備駕馭小人的能力，如果不具備還是不建議妄自嘗試，最後反受其害。
曾國藩在其著作《冰鑑》中識人智慧可以簡單總結爲：邪正看眼鼻，真假看嘴脣；功名看氣概，富貴看精神；主意看指爪，風波看腳筋；若要看條理，全在語言中。
大意爲：一個人心術正邪主要通過眼睛和鼻子是不是端正，賊眉鼠眼、鼻歪眼斜很可能心術不正。一個人說話真假可以通過嘴脣來辨識，撒謊者嘴脣容易頻繁的動，測謊儀的原理也基於此。口角方，嘴大脣厚比較靠得住，嘴脣太薄而顫動者靠不住。如果一個人氣概很大，氣勢很強，就比較容易獲取功名，一個人必須發自內心的自信與偉大的志向才容易獲得功名。一個人精神旺盛，精氣神充足，人生就容易富貴，因爲人旺才能求財。一個人有沒有主意頭腦，主要看手，手以厚、軟爲貴，手指纖長，聰明有主意。手紋深而清晰，心定，遇危不亂；手紋淺而紊亂，心浮不定。一個人能否經受住風波，雖人生起伏坎坷，但最終有成，要看腳筋粗壯突起的奔走能力強，孔武有力，經得起磨難。如果看一個人做事情有沒有次序和條理，全看語言表達就可以，說話語無倫次，做事多半稀裡糊塗
當然，這種能力對於閱人無數的曾國藩來說可謂是爛熟於胸，一般人可以借鑑，但不能完全照搬，萬一功力不足、火候不夠恰適得其反。
在看人方面還有很多理論，比如血型論，根據血型判斷一個人的性格、擅長、缺點；字體論，根據一個人的書寫習慣，也可以看其脾氣、性格等等諸如此類，都具有一定理論依據，但絕不可盡信。
作者認爲，初步識人，還是應該分以下幾個步驟：
告訴其工作內容、崗位需求能力、薪酬待遇、發展方向；
初步瞭解其個人能力、工作經歷、性格、品行；
根據上述兩點匹配度確定是否入職；
入職後，描述目標、系統培訓（主要是針對崗位的需求能力）
定期交談、考覈；
該留、該走，果斷執行；
留下，即重點培養，以圖進步。
當然，上述只是大致步驟，具體操作方法因每個企業具體情況而已，但萬變不離其宗，方法原理基本是相同的，此章作爲企業初步識人、用人的方法，後續將會詳細介紹各層級的人該如何管理。