作者現階段瞭解到的大部分私營企業，特別是經銷商門店，一般的薪酬構成就是基本工資，好一點是基本工資+業績提成，老闆再厚道點的，逢年過節加個紅包，然後就沒有然後了。所謂股東，不是一開始真金白銀的投入，後期基本不可能實現，至於“期權”、“分紅”更是像“鬼”一樣，只是聽過，卻從未見過。
既然現狀如此，那麼員工稍微有點經驗就離職、跳槽就見怪不怪了，特別是經銷商門店經營，進入門檻相對較低，“自己開店當老闆”的情況屢見不鮮。
當然，個別老闆不是不想改變，但一是不知道具體怎麼做，二是真到從自己腰包裡分利潤的時候又顯得爲難了。第一個問題希望此章能幫你解決，但第二個問題就必須靠自己想明白了，旁人無能爲力。
言歸正傳，根據馬斯諾需求理論，每個人需求層次不一樣，現在就收入而言，我作以下的簡單類別：
生理需求：基本工資、溫飽、有住的地方
安全需求：能否長時間在這裡工作，努力工作了能不能得到更好的回報
社交需求：能否結交更多的朋友、資源，甚至婚姻
受他人尊重：能否受到朋友、親人、家人的肯定
自我實現：最終自己能不能有更大的發展，實現自己心裡的那個目標
當然，馬斯諾需求理論的層級沒有這麼低，真正能到自我實現階段的人極少，比如馬雲改變了購物方式、比爾蓋茨改變了電腦的操作方式、李彥宏改變了尋求知識的方式，但這裡闡述的只是待遇需求，就只好暫時放低一些層次，便於說明。
首先談談收入。古時帝王對人民有“限富”思想，簡單說就是不能讓人民太富有，否則太過於富有後的人民就難以駕馭了。當然也不能太窮，堅持“半糖”主義，溫飽即可，如果連飯都沒得吃，那就要起義反抗了，當然古時社會生產力的發展因素我們暫不在此考慮，僅僅討論收入問題。
這樣的觀念，放在今天同樣是存在的，但馬克思的《資本論》說得更加露骨，資本家就是最大限度的榨取勞動者的剩餘價值。不要對這句現實的話嗤之以鼻，但實際情況往往就是如此，很多企業主、私營老闆不管他有沒有聽過這句話，但他內心奉行的就是這個原則，這是人的本質，也是資本家的本質。
一代明君李世民曾說過：民爲水，能載舟，亦能覆之。他看到了人民大衆的重要性，但他的內心深處真正考慮的是水嗎？他真正考慮的是如何讓水來平穩的承載他這艘統治者的船。
企業是以盈利目的的機構，老闆作爲企業的最終受益人，其內心何嘗不是同當年的李世民一樣，如何讓水安穩地載起企業這條大船。如果說企業有時是爲了肩負起更多的社會責任，而我看來這個思想是要設立前提的，前提就是最終受益人的利益不容過度損耗，適度可以。
中國自1978年改革開放以來，社會全面而迅猛的高速發展，讓西方很多強國震驚，那中國能取得如此長遠的發展靠的到底是什麼？經濟支援？發現了資源？大衆突然變聰明瞭？顯然都不是，歸根到底就是一件事情發生了變化——分配製度。
提到分配製度，就我的個人理解，把兩大經濟制度給大家做一個簡單介紹：
計劃經濟：也叫指令經濟，**安排生產什麼就生產什麼，安排生產多少就生產多少，勞動結束了，大家按需分配。問題就出在這個“需”上了！何謂需？我出行需要一輛轎車作爲代步工具，那麼奔馳、寶馬和國產車哪一個是你的需？這就造成了分配不均的情況。正如我前文提到的，人的本性是貪婪的，誰可能對這個所謂的需適可而止，所以一旦達不到我要求的“需”，那麼我就只有消極怠工，出工不出力了，到最後生產、創新能力大大下滑，大家都在等着別人爲自己創造“需”，這正印證了我們那個耳熟能詳的“三個和尚沒水吃”的故事。
市場經濟：以市場機制作爲配置社會資源基本手段的一種經濟制度。簡單的說就是多勞多得，要讓佔領更多資源那就要付出更多的努力。經濟學上提到價格的下調，能夠大大的提高市場需求，二者是互爲反方向的。那如何下調價格呢？假冒僞劣、不正當競爭、壟斷等都是行之有效的途徑，但這些方法都被國家統一整理好，寫入《刑法》了，供大家參考，有鋌而走險的積極分子，但絕大多數人還是選擇了另外一些方法，比如擴大產能和銷量，通過規模化經濟降低成本；科技創新，利用技術創新降低成本；發展培養人才，通過人的無限作用來降低成本。
在偉大的***同志改革開放思想下，大多人選擇了後者，特別是分配體制的改革，最大限度的激發了人的創造性和積極性，“包產到戶”、“經濟特區”、“人才引進”等一系列的措施，纔有了今天國家所取得的重大成就。新聞聯播裡提到最多的，進一步優化、深化經濟體制改革，指的無非就是此事。
俗話說，以利相交，利盡則散。這句話前人總結的非常到位，當一個人失去了他該有的利益，那他無可厚非的選擇了散。同樣的道理，用於企業中“人”的管理。
企業中有一個“二八原則”，簡單說就是企業80%的財富是由20%的人創造的，那相應的80%的財富也應該由那20%的人獲取。理論的存在即有它的合理性，但現實生活中，往往員工認爲是老闆一人佔了絕大多數的利潤，當然這點也許有點是，也有的不是，但員工往往卻是這樣認爲。當極少數人佔有了絕大多數人的勞動成果，你又怎麼能要求他跟你一樣熱愛、關心企業，和爲自己的工作賣命呢。
所以合理的分配製度成爲了真正調動員工積極性的關鍵，也是一個企業能夠長期穩定發展的關鍵。
具體操作方法如下：
對於剛入職的員工。設立合理的基本工資及工資晉升機制非常重要，而且調薪頻率要快，一般調薪時間設定在入職第3個月、6個月、12個月、24個月爲宜。在此期間內，能讓員工不斷地感受工資的變化，相當於企業也對其認可，員工也有工作積極性。一般來說，能在一家企業工作兩年以上的員工，也基本穩定了。但此時員工也進入了一個瓶頸期，如果工資止步不前，員工就有可能散失最初的工作積極性，但工資不節制的繼續上浮，就會導致企業用人成本的增加，很多時候，就是解決不好這個關鍵時間點，員工也就流失了，這也是很多經銷商感慨“有點經驗就走了”的時間段。
其實在這個階段的員工，已經初步具備爲企業創造利益的能力，欠缺的也許就是機會和平臺，這個時候的薪酬體制更多的應該是側重於提成制度方面。很多老闆在此時又陷入了一個思想怪圈：“他爲我工作，我發工資給他，爲什麼還要有提成？再說，他服務的都是以前的老客戶，爲什麼又要給他額外的獎勵。”
很多老闆的觀念就是輸在這個環節上。我們有一位經銷商，老闆在店上時，生意非常好，客戶絡繹不絕，一個接一個，而且每一單生意都基本能讓客戶滿意。有一次，我去店上找他，老闆剛好不在，他的店員坐在門口玩手機，從我進門坐了三、五分鐘，始終沒有開口問我一句是做什麼的，一直低頭玩手機。期間也有客戶上門購貨，但店員也是一樣的態度，愛答不理，別人問什麼問題，也是一句：老闆不在，不知道。問價格是否能優惠一些，答案也是老闆不在，不知道。我在店中等老闆半個多小時，本來門庭若市的店面結果這個時間段內什麼都沒有賣出去，上門客戶是有，但都沒有成交的，後來老闆來了以後，我問了這個店員的工資，果然跟我預想的一樣，只有基本工資，其它什麼都沒有。想到這裡我也釋然了，既然他辛苦也是一天，休息也是一天，而且收入一樣，那他內心深處當然是希望客戶越少越好，因爲一旦有客戶成交，他還需要搬貨、送貨、收錢，麻煩！久而久之，老闆被陷死在了這個店裡，店的規模也就那樣了，想要有更大發展很難。這是一個個例，但不是特例，絕大多數的私營企業和門店都面臨着一樣的問題。歸根到底這是收入積極性的問題。
又回到剛纔的問題，那麼差不多兩年的員工又該如何設定工資呢？
假設他現在的工資是2000元，你的心理預期是準備把他的工資調整到2500元，到了這個時候千萬不能把工資簡單的加500元上去，要不然就陷入了那個加多少工資都不滿足的怪圈。如果我是老闆，我會這樣設定，假設過去12個月的店面平均銷量是5萬元（12個月比較科學，如果只以近期幾個月爲準，會造成數字過高或過低），那麼他的獎金就是500元除以5萬元，獎金提成1%。店員的工資機構也就變成了基本工資+獎金的模式，這樣一來，店內銷售業績越好他的收入也就越高，反之亦然，當他的收入與店內收入相掛鉤，那工作的態度一定會起到變化。
另外就是區分老客戶和新客戶的提成問題。我曾經瞭解過一家混泥土公司的提成政策，業務員自己開發的業務提成銷量的1%，公司安排的業務提成1元/噸。二者之間有了一個提成差距，我覺得這樣的方法是可取的。如果在定義提成政策時沒有區分，容易造成兩種結果：1、新客戶提出點低，銷售積極性仍然不高；2、爲了開發新客戶，老客戶維護程度不夠，繼而丟失。所以個人建議二者相輔相成爲宜。那麼如果這樣執行他的工資結構就會最終調整爲：基本工資+銷量獎金+業績提成。
此種模式下，即保證了基本生活，也有了繼而奮發的動力，也能夠積極調動員工的積極性。當然，有可能出現這樣的情況，即執行本政策後，他的實際收入還達不到你心目中預期的2500元，那麼作爲老闆就要重新考慮其員工的實際存在價值了。如果不是市場淡旺季造成的影響，那就考慮該員工是否適合該崗位，又或者該員工的存在到底有沒有必要。
上述的方式表面上看主要是針對銷售類的人員，但實際可以衍生到各個部門，包括倉儲、技術、財務等，只是在提成比例方式上稍加調整即可。對於充滿進取心的優秀員工採取此管理模式必不可少，如果能將物質激勵細化，效果就會非常明顯，例如可以調整員工的薪資結構，將基本薪水與滿勤獎，績效工資分開計算，分得越細，員工越注重工作細節。只發放固定工資往往造成員工惰性加強，多幹、少幹都是一樣的工資，往往員工會沒有工作積極性，能推就推，造成工作效率低下：
如固定工資3000元的模式，調整爲1800元底薪+200元全勤工資+1000元的提成模式，提成根據商品的價格分別計算，多勞多得。
財務、倉管、裝卸、安裝人員調整爲1800元底薪+200元全勤工資+1000元的獎金模式，獎金根據當月的實際工作完成質量、效率考覈。
對於思想覺悟較低、文化程度不高的員工，更應該注重短線效應，長線激勵並沒有什麼太大的實質性作用，比如購買購買社保5險，但此類員工並不領情，他只計算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關，所以每月公司爲購買社保支付的費用往往是“打了水漂”，起不到實質性、良好的激勵作用。
總而言之，對於處在此階段的員工，一定要明確銷售目標，儘量全員參與。每月組織員工培訓，告知月銷售額，讓所有員工有統一的奮鬥目標並明確獎懲。如年終任務完成，每人獎勵1000元；超額完成20%，每人獎勵2000元，以此類推，獎勵金額和銷售計劃越明確越好，這樣纔有奮鬥目標，不能含糊的告知“年終銷量好給大家獎勵。”這種不明確的表態往往收不到任何作用。
在兌現發放獎金時，一定要重視榜樣激勵的作用。榜樣的力量無窮大，讓優秀的員工帶動其他人進步，有助於推動各項工作的進展，例如可以設立一個客戶意見本，誰得到的客戶好評越多，誰就是優秀員工，本月得到的獎勵就越多。
最後一類，也是最爲關鍵的一類員工，即在企業核心崗位或門店任職多年的員工。此類員工有一定經濟實力且屬於重要崗位的骨幹。他們的離職、變動往往對企業造成不可預估的影響，影響的不僅僅是企業在業界的口碑和正在運轉，影響最大的還是在於內部之間，很多新入職不久的員工往往是去觀望此類員工。如果一位入職10年的員工還是幹得非常不如意，收入各方面都很差，那新入職的員工又會對自己的未來有什麼良好的預期，所以此類員工即使公司骨幹，又是新晉員工的標杆，處理得當非常關鍵。個人認爲此類員工最好的處理方法無非兩種：設新平臺或股份期權。
在古代，一位大臣功績過大，皇帝賜無可賜，封無可封，以免功高震主，難以駕馭，往往只有選擇賜死了。我們現代企業也無可厚非的遇到這種情況，特別是存在二代交接的企業，更是不可避免的遇到此類情況，如何駕馭管理好這批骨幹員工就顯得尤爲關鍵。
設新平臺。此類員工往往經驗豐富、行業內人脈充足、具備一定資金實力，遲早是不受控的，那還不如秉着“宜和不宜分”的態度處理。既然他遲早要獨當一面，那爲什麼老闆不能提供這樣的機會給他，比如新的區域、新的分店、新的分公司，只要是開疆拓土的行爲，那又有什麼不可，也只有這樣才能最大限度的調動其積極性和主動性。但相反，如果是工作多年，還是情願守着一份固定工資的人，那也是他志向所在，力求安穩，那就隨他的願，既無大志，又要強行相逼，往往適得其反，因爲人跟人有些時候還真的不一樣。
股份期權。股權簡單說分所有權和分紅權。我這裡所提倡的是分紅權，反而不建議讓員工持有所有權，當股東過多、過雜時很容易產生糾紛，執行效率低下。小微企業的競爭優勢在於靈活，如果股東過多，政令難以統一、各懷鬼胎，實屬不智。美國總統內心無不感慨，我們國家真民主，我是一票一票選出來的，但他一旦上任，立馬就懵了，做什麼事也要一票一票投了，結果什麼事都做不了。
小微企業也是一樣，核心骨幹持分紅權即可，每年的利潤部分進行分配，根據入職年限、工作崗位重要性等因素設定一定比例的分紅標準，每人負責一塊業務，羣策羣力，擴大利潤。當然，如有持有分紅權的股東不守公司規矩，老闆可以立即進行調整。在利益面前，我相信兩者相比取其重，更能約束骨幹的行爲準則。
“逐利者”們的待遇暫時說到這裡，當然每個企業也應根據實際情況進行分析、制定方法，不應該完全照搬他人模式，在這裡作者只是討論思想，而非具體措施，希望思想能有所碰撞，下一章暢談作者眼中的企業文化。