2、副職不是黑洞
副職處於非常尷尬的位置，首先他也隸屬於領導層了，但是權力卻輸正職半級，說多不多，恰恰是壓死人的程度。他的回報對象也往往和一把手一樣，所以正職往往視副職爲其直接競爭對手。所以一般副職都是安插這正職的心腹，一旦不是正職的心腹，正職難免有不同程度的打壓之心，因此被穿小鞋的副職不再少數，但是副職是不是就是個職場黑洞呢？其實不然，只要做好以下幾方面的工作，副職還是非常好的機會的。
第一，明確劃分權限，避免重疊和衝突。一般而言，正職是出於同齡全局、協調指揮的位置上，對與整個工作都負有責任。而副職是正職的助手，在委員會制度下通過投票表決的方式與正職異同享有決策權，在行政首長負責制下具有某種決策建議權，在日常事務中，副職往往是擔負這某方面的直接指揮和領導任務。通過這種全局與局部的分工和合作關係，通常都是能使組織任務得以完成。但是由於領導統籌全局，因而非常容易與負責具體事務的副職發生職權的重疊，從而產生矛盾和衝突。
因此作爲副職，首先應該要弄清楚自己是幹什麼的，應當幹什麼以及怎麼去做。對於與正職可能發生矛盾的地方，一定要本着服從上級，有益工作的原則，認真對待。在職權發生明顯的交叉和重疊時，副職應該及時地請教正職，通過協商，討論等方式使正副職的權責進一步明確化，這種明確化最好能夠通過電子郵件或文書等方式留下備案。
在明確分工後，副職還應該在實際工作中去落實。分工只是一種理想情況，現實往往是複雜多變的，往往性質不清，歸屬模糊，這就要求副職充分發揮自己的聰明才智，既要做到勇敢地擔當責任，也要注意不要越權、衝撞領導。
所謂越權，就是在工作中管了不應該自己管的事情。比如有的副職在會議上不注意場合地表態，亂做主，還有的副職在實際工作中取代正職發號司令，或者把自己的主張強加於正職，還有的通過上下串通等不正當手段逼正職就煩，這些行爲的給人的總的印象就是副職要架空正職，自己當一把手，可能並不一定是這樣，有的副職可能只是求好心切，但是給別人的印象就是你要謀朝篡位。且不說你能否成功，官大半級壓死人，你能否有足夠的運氣不至於“出師未捷身先死”還是個問題。聰明的人總是以恪盡職守來實現自己的抱負的。
美國前總統布什在處理正副職的關係方面有自己獨特的藝術。1979年布什在競選失敗以後，出任里根政府的副總統，在上任伊始，布什就認爲副總統與總統的信任關係是副總統成功的重要條件，爲了取得總統的信任，布什曾給自己制定了五項必須遵守的基本原則。
其一就是準確人事和掌握作爲副總的工作權限。里根就職不久候被槍擊，正在德克薩斯州訪問的布什立刻乘機趕回了華盛頓。但是一位軍官建議，飛機直接在白宮南草坪降落，而不是降落到附近的停機坪再駕車前往白宮，這樣節省的時間正好可以趕在電視新聞聯播開始之前出現在電視屏幕上，向全國宣佈副總統正在領導美國。但是，布什反對了，他說；“只有總統才能在南草坪降落。”他知道自己作爲副職的權限，副總統應該用行爲來遵守，而不是隻停留在口頭上。
就是這樣，布什在里根手下當了8年的副總統，積累了豐富的政治經驗，也贏得了總統和其他人的讚譽，最終成爲了美國第42任總統。
當然強調副職不要越權並不意味着副職對任何全局性的事務都不聞不問。相反，在正職考慮不周到或缺席的時候，副職要發揮替補的作用，積極地處理問題，而且要敢於納諫，提出補充意見，儘量讓方案完善，幫助正職做好決策工作。否則，消極地面對這些事也會讓正職認爲你是故意怠工，等着看正職笑話。要衡量其中的輕重，最重要莫過於一個“度”，既要大膽地處理問題，也要時刻提醒自己不能越權。
第二，開拓自己的業務領域，立纔不立權。“天無二日，國無二主”，正職對副職的權力更敏感更警惕，副職試圖通過立權來鞏固自己的地位或者加強自己的重要性的做法，都不是一個明智之舉，相反，只會使你惹禍上身，把自己處於正職的直接競爭對手的位置上。相反，開拓自己的業務領域，讓自己成爲正職的車輪，離開你他行動困難，離開你他少了很多光輝和榮耀，那麼你的默默
耕耘將換來豐碩的回報。而且事實上輔助正職也是副職的職責所在，是他無法推卸的責任，在這個崗位上，副職一樣可以做出傑出的成就，受世人敬仰。
五星上將喬治馬歇爾一生大部分的時間都是副職，但是卻被稱爲“最偉大的將領中的偉大將領”，這都源於他的傑出的才華。馬歇爾贏得了陸軍部長史丁生的信任和讚賞，成爲他最重要的副職。1942年1月，當丘吉爾要求讓馬歇爾陪他去美國南方去旅行的時候，史丁生抱怨說，“我並不反對丘吉爾去休息，但是我感到不安的是，他要馬希爾將軍陪他一起去南方……馬歇爾很忙，有做不完的工作，也不應該讓他離開工作……”甚至連羅斯福都說，“是啊，要是把馬歇爾調離華盛頓，我想我連睡覺都不安穩。”
從中我們可以看到馬歇爾並沒有功高震主而被奪權，相反，他憑藉這他出色的能力贏得了上級的信任，讓他的上級任何時候都感覺離不開他。馬歇爾的影響力並不只是來源於他的權力，實際上是他的能力。當一位副職的工作出的到令正職無法忽視甚至感到無法離開你的時候，實際上你已經與無形之中構成了對正職的影響力，而你任勞任怨地開拓業務，沒有篡位之心，勢必不會讓正職產生功高震主的威脅感，於是他便能夠信任你，並且賦予你更多是職責和更大的權限讓你爲他分憂解勞。
第三，在正職長處之外發揮自己的長處。雖然說沒有爭權之心可以贏得正職的信賴，但是如果你開拓的領域正好是正職擅長的，這在事實上形成了與正職競爭的局面。贏了或者輸了都沒有好處。贏得你造成事實上正職不如你的印象，實際上也很難贏，因爲每個人都喜歡處理他擅長的領域，即使副職也擅長甚至比正職更擅長，正職也不會將這部分工作交給副職，即使交給副職，正職也很容易就能看到其中的不完善之處，這些地方可能正職也不知道如何解決，但是發現一個問題總比解決一個問題簡單。輸了就顯得你毫無用處，也只能成爲正職的附庸。
副職要擅長正職不擅長的領域，一方面這很容易讓不精通該領域的正職覺你神通廣大，工作成績明顯，另一方面也會增強你在正職心中的重要性，因爲你是正職完成任務的重要保障。正副職之間長短互補得很好的當屬毛主席和周總理。毛主席是決策者，周總理是行政官；毛主席狂放不羈充滿了理想主義，周總理謹慎縝密務實；毛主席質樸、個性分明，周總理彬彬有禮；尼克松評論他們的說：“中國的革命如果沒有毛主席，決不會燃起火來，如果沒有周總理，她就會燒光，只剩下灰燼……”，毛主席和周總理合作長達42年之久，帶領中國取得了舉世矚目的成績。
如此的例子還有很多，如孫中山和黃興，這些副職通過開闢正職不擅長的領域，贏得了正職的尊敬和信賴，而且當正職失去了他，正職的整個事業甚至可以說只是曇花一現。
第四，推功攬過。很多副職都認爲自己在實際工作中取得的成績都是自己努力的結果，並且由於處於正職和下屬的夾縫中，取得成果尤爲不易，所以他們遇到有表彰的機會往往非常熱心，而缺少推功的肚量。確實副職的工作要取得成就不是很容易，但是從與正職相處的角度來說，他必須注意時刻維護正職的權威，有成就業布恩驕傲，居功不傲才能贏取正職的信任，這可以說以成績換信任和友誼。推功表示你心中有領導，尊重領導，承認他的權威和領導，也顯示了你對他的支持。你的推功實際上也可以爲你將來立下更多的功勞打下基礎。當領導知道你有能力且不爭功時，他當然樂意爲你掃除立功的障礙，這實際上在幫他自己，天長日久，誰做出的成果誰能力強大家心中自有分寸。
喜歡攬功還有一個致命的缺點，那就是“功高震主”，副職不注意分寸，過分地彰顯自己，會使正職感到自己失去權威失去民心，會感到你在挑戰他的權力，這勢必會引起他的防禦，喜歡攬功領導可以讓你無功可攬。當副職做出了成績以後，千萬不可沾沾自喜，一定要謙虛，突出正職，時時不忘提起正職的領導和幫助。
除了不能爭功，副職還要學會攬過。工作上的失敗是難免的，但是爭相諉過會讓事情更糟糕。副職如果能夠主動承擔責任，就會爲正職創造更多的主動和更大的迴旋餘地，爲解決問題提供更多的機會，扭轉局面。如果領導班子內部互相拆臺，把責任全往正職身上推，這就會打擊他的威信，
於事無補。
最忌諱的還是事後諸葛亮。在發生問題以後，大家都很喜歡說的一句就是，“我當時就覺得這不好……”就算當時大家都不聽你的建議，你說的也是實話，但是此時此刻這種話只會讓別人覺得你在推脫責任，或者彰顯自己的高明，你將自己與別人劃分開來了。普通同事尚且不喜歡，更何況領導？
從正副職的關係而言，副職挺身而出，勇於擔當責任其實是爲領導結尾，有利於正職解決問題維護尊嚴和權威，因而他一定會從心裡感激你，患難見真情，越是關鍵時刻積累的感情就越深厚，越經得起考驗，真正有目光的人都不會只計算目前的蠅頭小利，退一步說覆巢之下無完卵，一個人想獨善其身的可能性也不大。
但是攬過不等於“替罪羊”，有些“過”的性質決定了副職不用攬也攬不了。比如由於正職的嚴重過錯而產生的，副職攬過只會將正職的錯誤掩蓋過去，並影響到自己的發展。因此強調副職要攬過並不是說盲目地不加分析地攬過，而是圍繞着有利於解決問題，有利於改正錯誤來進行的。
攬過並不只是指結果上的過失，對於風險很大，可能造成不利後果的事情副職也應該承擔過來，由於正職處於風暴焦點，有些問題不便親自處理，這時候副職就應該挺身而出。
1969年日本首相佐藤榮爲了收回沖繩島的主權，答應了美國要求限制紡織品出口的，一次爲條件或者沖繩島的主權歸還。但是不久這件秘密交易爆發了，國內紡織業怨聲四起，主管這一問題的通產省也斷然拒絕了美國的要求。佐藤榮陷入了什麼尷尬的地位。1971年佐藤榮起用了田中角榮作爲通產省的大臣，田中角榮堅持了佐藤榮對美方的承諾，對紡織業作出損失估計後出臺了一些列的撲救措施，並以全新的姿態與美方談判，最終達成了協議。正如田中所料，他的行動受到了日本紡織業聯盟和其他在野黨的攻擊。但是事實證明田中的讓步是對的，日本在讓步的同時也有所收穫，同時防止了美國向日本其他行業施壓。田中也在這次中以“忠心耿耿”的精神獲得了自民黨的讚譽，由於他幫助佐藤拜託了困境，也備受佐藤信賴，後來田中成了日本首相。
第五，常施恩惠爲自己增添砝碼。上面提到過副職出成績不容易，原因是其多數爲正職與下屬之間的夾心餅乾。因此要出成績，除了要與上級相處好外，還必須得到下屬的擁護，這在某種程度上說也是爲了增加自己在正職心中的籌碼。副職的羣衆關係好，那麼他的政策建議很有可能就代表着許多羣衆的建議，這無形中輝引起正職的重視，也因爲副職有良好的羣衆基礎，幹起工作來阻力會小很多，正職也願意將事情交付與副職，這樣一來副職在組織中就顯得越發不可替代。
要籠絡人心最有成效的就是對下屬施恩惠。“口惠而實不至”只會讓大家大失所望，真正的行動才能贏得人心。第一，副職可以將單位的福利辦好，這實實在在提供了下屬的生活水平，下屬必定支持你。第二爲下屬解決問題，每個人都有自己的困難，也會遇到困難，如果副職能夠及時給予解決或者提供建議，必能得到下屬的感激。第三，經常到羣衆中走動，在這種輕鬆的環境中瞭解下屬的想法，同時也幫自己建立親民的形象。第四，寬以帶人，當下屬被正職責罵時，不妨適時地幫下屬一把，救命之恩下屬沒齒難忘。
但是施恩惠一定要公正公開公平，做到自然，否則是馬昭之心，大家猜到你的心意，對你的感激之情都變成了對你想要利用他們的憤懣所代替。虛情假意總是不得人心。
第六，不搞幫派團體。有幫派就有鬥爭，相互間的明槍暗箭，防不勝防，大家自然也就沒有心思放在工作上，幫派間往往會無來由的抵制、拆臺，這些都會使工作缺乏相應的配合和協調，變成1+1
副職一旦搞幫派鬥爭，只能被正職嫌惡，失信於羣衆，那時候不僅連夾心餅乾也當不上，夾心餅乾的夾心層至少還能連接上與下，恐怕最後淪爲過街老鼠。
（本章完）