張奕卻沒有先講他所設想的管理制度細節。
而是用充滿感情的語氣說了一段開場白:
“從開始考慮是否加入易趣的那天起,我就在思考一個問題。
易趣到底是一傢什麼樣的公司?
你們年輕,充滿激情,有夢想,有凝聚力,工作努力……,這些都是易趣團隊的優點。
也是我認爲易趣公司最有價值,也最吸引我的地方。
因爲一家公司的風格和靈魂,是由裡面的所有人,所共同塑造的。
我認爲,互聯網公司與傳統企業不同,最有價值的,其實並不是具體的產品和業務,而是人。
因爲互聯網是一個極度依靠人才,依靠創新的行業。
一家能夠充分重視人才,能夠調動和發揮出人才主觀能動性和聰明才智的公司,必然具備強大的競爭力和發展潛力。
可以說,在互聯網公司裡,資金、技術,人才三個要素。
人才,是最重要的,也是最核心的資源。
那麼,再看看什麼是公司管理呢?
如果忽略那些學院派關於企業管理的高深理論……
歸根結底,所謂公司管理,就是將一個公司裡性格各異,特長不同的人,用一種共同的理念和奮鬥目標凝聚在一起,並且保證他們能夠充分發揮自己的才能,充滿激情、快樂的工作。
這樣的一種制度保障措施。
這也是在談管理前,我先請大家總結出公司的使命、願景和價值觀的原因。
因爲這些內容就是管理的源頭!
換句話說,公司的一切管理制度,都是爲了這些內容而存在,服務的!”
他的這段話,其他人聽的有些迷芒,以他們短暫職場生涯,還不太理解這種關聯性。
隋波卻是深有感觸,頻頻點頭。
前世曾經多次創業,有着很深經驗教訓的他,更明白張奕這段話中的意思。
其實,這已經非常接近互聯網公司的本質了。
互聯網產業的競爭核心,歸根結底,就是不斷的創新和顛覆,這一切都需要人才。
好的管理制度,並不是通過嚴格甚至死板的規章制度,去限制和約束人才;
反而應該是通過制度,能夠令真正的人才,脫穎而出。
他更期待張奕能提出怎樣的管理制度了……
張奕繼續道:
“那麼,我們再對照價值觀,來看看我們到底需要什麼樣的管理制度?
才能夠切實的保證這些價值觀、使命和願景,不至於變成一句空喊的口號。
讓它們能夠順利落地,變成可執行、可考覈的公司管理措施。”
張奕說了這麼一長段開場白,到現在,才真正進入主題。
包括隋波在內,大家都聚精會神的聽着。
“一個公司的管理制度,基本上都會分爲幾大類,
比如建立健全組織架構、用人和招聘制度、財務制度、行政制度、薪酬制度、競爭制度、獎懲制度等等。
首先來看我們的組織制度……
實話實說,在我看來,現在這種虛母公司,實子公司的架構模式,實際上是不利於我們的價值觀的傳遞和執行的。
因爲層級太多,既不利於團隊協作,客觀上也阻隔了上下交流的有效渠道。
同時,違背了‘簡單’這一價值觀!
所以,我的建議是,實母公司,虛子公司。
要把易趣控股這個母公司,變成所有人心目中,真正有歸屬感的家園!
在職級上,我建議改變之前子公司CXO這種職稱。
改爲兩條線:P線(Profession)專業技術崗,和M線(Management)管理崗,無論母公司還是子公司,統一採用崗位職稱。
這樣做的好處,
一來,是讓員工有了明確的晉升通道;
二來,也可以打通各子公司之間的無形隔閡,公司內部形成協同。”
張奕的第一個建議,就讓在座衆人爲之一驚。
這是要直接改變隋波之前,剛剛定下的公司組織架構啊!
大家不由將目光都投向了隋波。
隋波表情卻很平靜。
他輕輕的用手指敲着桌面,飛快的思索着。
腦中想着前世時BAT那些巨頭們的職級制度,也大多類似於此。
實際上,這種線性崗位的劃分,是公司發展到較大的規模之後,必然的選擇。
隋波之前也曾想過,但當時覺得公司還小,暫時用不到這些……
張奕提出後,他反應過來了。
現在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構模式,的確不利於易趣作爲公司整體品牌,在員工心中的凝聚力。
以後就不覺間,變成我是易趣人、校內人、百度人……之類的說法了。
確實也不利於團隊的協作,也降低了工作效率。
當下點點頭:“這一點,我沒意見。
Joe你按照這個思路,和人事部擬定一個方案吧。
……你接着說。”
他的話,讓大家都鬆了口氣。
張奕也是精神一振。
正是隋波身上具備的這種大度的企業家氣魄,才讓他最終下定決心,加入易趣。
現在看來,自己的確沒有看錯人!
隋波的確是個願意聽取好的意見,善於納諫,胸懷廣闊的優秀領導人!
他的聲音也不覺間激昂了起來:“好,再看其他幾條價值觀,激情、團結、創新。
這些都是公司員工目前具備的優秀品質,我們應該用制度,來進一步保障它們可以得到持續。
想要保持員工工作的激情,團結精神、創新的動力,就需要從完善的業績目標、獎懲制度、晉升通道,激勵政策等方面,進行促動和管理。
像公司之前施行的股權激勵措施,就是其中一項。
但我認爲,不能這樣隨意性和非常態,而是形成成體系的制度。
比如業績考覈(KPI),我們要結合價值觀和業績目標,對員工進行考覈。
價值觀最終怎麼落地?
就是通過考覈來確認的。
沒有KPI,沒有結果導向,沒有效率意識,沒有組織意識,一切都是空話。
管理學裡關於績效考覈,有一個著名的SMART原則,也就是:
S(Specific):具體。績效具體化,不能模糊不清;
M(Measurable):量化。績效指標必須量化,可以用數據體現;
A(Attainable):可達到。績效既不能太高,也不能太低,必須在員工能力範圍內;
R(Relevant):現實性。績效的指標現實存在,可以被證實和觀察;
T(Time bound):績效必須限定時間,進行階段性的目標考覈。
根據SMART原則來制定業績指標,進行KPI考覈,我們就能找到那些優秀的員工,也能發現值得培養但有一定缺點需要提高的員工,當然,最後就是發現那些不適合我們組織的員工。
我覺得可以按照2:7:1的原則,來劃分人才。
20%是優秀員工,70%是普通員工,10%是不合格員工。
對優秀的員工,我們要晉升,給他更大的發揮空間;
對達到要求的普通員工,我們要幫助,通過培訓和學習來提升;
對不合格的員工,要做評估,是否真的適合易趣?
如果無論是價值觀還是個人能力,都的確不適合,就要儘快淘汰。
流水不蠹,一個沒有庸員淘汰和新血加入的組織,是不健康的。
通用電氣的“活力曲線”(Vitality Curve)制度,也就是末位淘汰制,被企業界公認爲是保持通用公司無限活力的法寶之一。
當然,KPI考覈也有它的弊端,很容易使得公司的考覈變得機械、呆板和僵化。
這就需要我們輔助以其他的制度,來進行靈活的操作。
比如單獨進行價值觀考覈;團隊內部上下級的評估、轉崗制度等等。”
在座的衆人中,像龐勇、周楓、王川、左清泉等人,在聽到要實行業績考覈KPI制度,淘汰落後員工時,臉色都有些不好看。
畢竟他們沒有真正經歷過職場,還沒有體驗過公司管理殘酷的一面。
總覺得團隊裡每一個人,都是和自己並肩戰鬥的兄弟,不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陳永紅等人,一臉的淡然。
KPI考覈幾乎是所有公司的標配製度,像他們這種久歷職場的人,早已習以爲常。
張奕看着衆人的反應,笑了笑,繼續道:“KPI考覈的主要作用,就是保證公司的階段性業績目標,以及保障公司核心價值觀的落地執行。
當然,就像我剛纔說的,管理的意義,在於讓公司能夠更好的發展,充分調動員工的激情和創新。
所以,我們需要在激勵制度、福利制度、愉快的工作氛圍的營造等方面多下功夫。
要讓員工帶着幸福感工作,快樂的工作。
同時,也要制定完善的培訓制度,幫助員工不斷學習和提高。”
這幾句話讓龐勇等人的臉色緩和了不少。
他們都是聰明人,猛一聽KPI考覈,覺得心理上接受不了。
但一回味,也都明白,這是公司管理上不得不做的。
他們作爲公司的管理層,不僅不應該反對,反而應該主動推動。
只要是爲了公司好,大家的核心利益是一致的。
接着認真聽了下去。
張奕繼續講道:“從公司管理的角度,我認爲還有一點非常重要,就是給每一個層級進行管理賦能,把公司的管理和價值觀,貫徹到第一線。
基層管理,就是一線團隊主管、項目經理,他們是基層管理者,負責具體的工作,推動公司各項業務的落地執行,
要給他們明確的目標結果,要會帶團隊,懂得招聘和解僱;
中層管理,就是各業務線和部門總監,他們負責將公司戰略轉化爲執行。
對他們的要求,首先要懂戰略,要理解這麼做的意義,領會公司高層的戰略意圖;要懂得配置資源,做好上傳下達,保證信息的有效傳遞;能幫助基層團隊做好資源協調。
高層管理團隊,也就是在座的我們,需要爲公司建立完善的體系,定方向,做決斷。
只有這樣,我們才能真正建立起一整套上下相通,團結協作,目標一致,貫徹了公司價值觀的管理體系!”
隨着他的話音落下,隋波率先鼓起掌來!
思路清晰,正中要害。
雖然還沒有聽到他所說的各項管理制度的細節。
但僅僅是聽了他思考的這些大方向上的原則,基本上已經涵蓋了易趣公司接下來很長一段時間發展中,需要面對和解決的管理問題了。
大才槃槃啊!
像張奕這樣,從公司使命和價值觀的大局入手。
先確定管理原則,充分考慮公司發展的實際情況,來制定符合公司發展需求的管理體系。
要遠比簡單拿出一大堆刻板的管理制度條款文件,要高明的多。