褚時健是一個徹底的市場信徒，當市場發出哪怕不那麼強烈的需求信號時，他也能敏感地捕捉到，並帶着信徒般的狂熱和興奮投身到市場中，還能從對市場需求的供應中得到快感和成就感。
轉守爲攻，負債經營
新機器罷工
串換輔料，增強競爭力
徹底的市場信徒：鼓足幹勁，爭奪市場
牛刀小試，利益激勵
轉守爲攻，負債經營
在褚時健站穩腳跟並熟悉了玉溪捲菸廠的情況後，他已經決定轉守爲攻。之前，他更多是處於一種防守的狀態。他說：“一開始，我們也沒有一套很完整的計劃，都是在生產經營過程中，碰到阻礙生產力發展和效益提高的一些舊規定、老想法，再力爭去排除和突破。”但是，進入1982年，開始有點兒不一樣了。
1981年早些時候，褚時健帶領玉溪捲菸廠的技術人員參觀了幾家率先引進國外先進設備的兄弟公司。他們引進的英國製造的MK9-5型煙支卷接機非常新奇，讓褚時健備感震驚。它每分鐘能生產5000支菸，生產效率是玉溪捲菸廠的“新中國”牌捲菸機的五倍，但價格也很驚人——261萬元一套。
褚時健決定通過雲南輕工廳來爭取政策，通過貸款購買一套MK9-5型卷接機設備。但是，雲南省**在之前一位分管副省長的主導下，把昆明捲菸廠作爲雲南捲菸工業現代化的優先改造目標，一切政策都向它傾斜。褚時健認爲，**的政策應該以市場爲導向，擇優選擇，讓這些企業競爭，而不能刻意支持某一家的發展。正是在他的不懈爭取下，雲南省輕工廳接受了他的意見，同意支持玉溪捲菸廠貸款購買設備。
但他還需要說服玉溪捲菸廠內部的管理層。畢竟是第一次引進設備，大家都有很多擔心：一是價格太高，僅僅一套設備的價格，就相當於60臺玉溪捲菸廠目前正在使用的“新中國”的價格，差不多是當時玉溪捲菸廠捲菸設備價格的總和。MK9-5單位時間的產量雖然是“新中國”的五倍，但按一般經濟賬目計算，也並不是多麼合算。二是是否有能力操作進口機器，大家沒有信心。當時有報紙報道，某廠高價引進的進口設備因工人操作不熟而被擱置。而更重要的一點是竟然要貸款，要還利息，負債經營。這是過去玉溪捲菸廠從來沒有過的事情，大家接受不了。
但這套機器的優點也是顯而易見的：每分鐘捲菸5000支，效率是原來的五倍；省原料，單箱捲菸耗菸絲45公斤，可以節省差不多15公斤；同位素射線測量重量；自動檢測煙支質量；此外，卷出的香菸在外觀和口味上都要比“新中國”卷出的好太多。
決策會上，褚時健請捲包車間副主任喬發科給大家算賬：這種設備每箱煙能節省15公斤菸葉，按每公斤5元計算，一箱就節約75元；這種機器的折舊費是每箱35元，而舊機器的折舊費是每箱17元。這樣，各項相加，使用這種設備每生產一箱煙將帶來57元的利益，它每天生產50箱煙，每天將節約2850元，每月就將節約8.55萬元。更重要的是，用它來生產“紅塔山”，僅加一個過濾嘴，每包的價格就能從5毛1分漲爲8毛1分，每包能增加3毛錢，一條煙就能增加3塊錢。
按喬發科的計算，即使不計算節省下來的人工成本，使用這臺機器不超過三個月就能收回投資，還清本息。
在褚時健的主導下，班子成員達成共識，同意貸款引進一套MK9-5型設備。經過幾個月的周旋折騰後，這套讓人翹首以待的設備在兩名指導安裝和調試的英國專家的陪伴下來到了玉溪。
新機器罷工
改革開放之初的中國，進口設備的引進總是會颳起旋風，人們之前麻木的神經、呆滯的眼神，被一種好奇、羨慕、衝動所取代。他們比較進口貨和國產貨的異同，驚歎進口貨的外觀設計與時尚功能，議論紛紛，嘖嘖稱奇。
玉溪捲菸廠的職工和褚時健一樣，盼着這套進口設備能給菸廠帶來奇蹟，結果卻事與願違。
這臺機器安裝好後，三天兩頭鬧病，再怎麼調整，它的日產量還是隻能達到設計產量的一半，並經常莫名其妙地停機，弄得兩位英國專家非常難堪。褚時健也整天圍着這臺機器轉，觀察專家們如何操作，尋找故障的規律。經過一段時間的觀察和思索後，英國專家告訴他，故障不是機器的問題，而是原料的問題。因爲這臺機器有一個電子質量監控系統，只要有一項原料不合格，或者中間出現任何質量問題，機器就會自動停下來。而玉溪捲菸廠目前的條件，根本滿足不了這臺機器的要求。看樣子，這臺機器還是一個“自動質檢員”。
這個結論讓褚時健非常驚訝，他把卷好的煙和卷爛的煙帶回辦公室，撕開、揉碎，放在放大鏡下認真觀察。幾天後，他告訴英國人，他同意他們的結論。
但褚時健需要的是如何解決問題。
英國專家告訴他，最簡單的辦法是放棄電子質量監控系統，用人來管理捲菸質量，或者調低質量監控系統的指標，讓質量差一些的原料也能進入下一道工序。但是，這樣產品的質量就不能達到機器設計的標準了。
另外一個辦法是全部使用進口的菸絲、濾棒和盤紙，或者再進口一臺他們公司的制絲設備，生產高品質菸絲。
褚時健告訴這兩位英國專家，機器的質檢系統任何人都不準動，包括他本人。他打算濾棒、盤紙等全部採用進口產品，但菸絲只能使用國產的，要不然捲菸產業再發達，也不能帶動中國的菸農變富。他同時委託這兩位英國專家：幫助菸廠提高菸絲質量，讓這臺設備在質量合格的情況下也能“吃”中國原料。
這套機器設備整整調試了45天才投入生產，褚時健承受着巨大壓力。
串換輔料，增強競爭力
在這臺MK9-5調試好之後，褚時健深知，只要把原料問題解決好，離生產出當時中國最好的香菸就只有一步之遙了。
那時候，全中國的捲菸廠大同小異，設備差距不大，各方面條件也差不多，唯一的差距就是**要扶持哪一家。決定一家捲菸廠發展的幾個要素：原料、設備、輔料、市場，尤其是輔料，當時都被嚴格控制着。
褚時健說：“盤紙我們不夠用，所有生產的這些紙張我們都不夠用。束絲要進口，全國都緊張，國家**局只能滿足我們一半，就不能搞過濾嘴煙，而過濾嘴煙的效益最好。”
但是，如果從競爭角度看也有一個好處：既然大家的條件都差不多，而大家都沒有刻意想去改變，那隻要比別人在某方面好上一點兒，就會獲得競爭優勢。而褚時健是一個渴望改變的人，所以，當那些串換過家電的廣東人再次出現的時候，他牢牢地抓住了。
這些嗅覺敏銳的廣東商人瞭解了中國菸草業的狀況後，開始尋找這些捲菸廠兜售他們能搞到手的輔料，當然，前提條件是串換。這個時候，香菸兩級市場的差距已經很大，香菸串換能獲得誘人的利潤。
在發現“紅塔山”“紅梅”等香菸品牌初步暢銷後，他們很快就找上門來了。之前他們也登門找過別的捲菸廠，但都被拒絕或冷落了。他們爲玉溪捲菸廠拉來進口的束絲、盤紙、白卡紙等緊俏輔料，這是褚時健求之不得的事。玉溪捲菸廠出品的優質香菸，尤其是“紅塔山”在兩級市場上巨大的價格差使這些廣東商人願意付出任何東西。他們從美國、歐洲弄到這些緊俏輔料，轉口**，再把它們運到玉溪。
這些商人和褚時健都是利益協調的高手，他們很快就達成了價格協議：玉溪捲菸廠給他們的香菸按出廠價算，而他們賣給菸廠的輔料也低於市場價，尤其遠遠低於國家調撥供應給玉溪捲菸廠的價格。於是，這成了一樁對雙方都非常划算的買賣：這些商人讓渡出來的價格很快能通過二級香菸市場幾倍地補回來，因此，他們帶着愉快而感恩的心情和褚時健做起了這些生意。
褚時健身上超前的市場意識開始展現出競爭力。
他把那套進口的設備和這些串換來的輔料，全部投入了過濾嘴香菸的生產過程中，發現什麼品牌的香菸短缺就生產什麼香菸。有了串換幫忙，這臺261萬元的天價機器在投入生產幾個月後，就收回了投資。
徹底的市場信徒：鼓足幹勁，爭奪市場
褚時健是一個徹底的市場信徒，當市場發出哪怕不那麼強烈的需求信號時，他也能敏感地捕捉到，並帶着信徒般的狂熱和興奮投身到市場中，還能從對市場需求的供應中得到快感和成就感。當他得知MK9-5生產出的“紅塔山”“紅梅”受到市場前所未有的歡迎時，他調集了所有的力量來加強生產。
設備少，人力多，如何提高機器設備的效率？褚時健要求大家想辦法。熟悉機器運作的喬發科通過調查發現，要實現目前條件下的最高生產率，必須改變工人上班的節奏，變“三班倒”爲“兩班倒”，變8小時工作制爲11小時工作制，中間留下兩小時來換班和檢修機器。因爲減少換班頻率能增加生產，最大限度地把人的力量和機器的能量發揮出來。
經過試驗，這個建議果真能夠增加產量。於是，褚時健毫不猶豫地採用了。他認爲既然市場有了機會，就應該鼓足幹勁幹。在嚴格的勞動紀律約束下，2400多名職工都被動員起來了，他們遇到了前所未有的勞動強度，以前一天鬆鬆垮垮只上8小時的班，現在必須緊緊張張地幹足11小時。在褚時健的帶領下，整個捲菸廠都被一種熱情點燃了。
褚時健回憶說：“工人們確實千得夠苦，連那些年輕的職工都有點兒頂不住了。不過，既然我們設備不如人、規模不如人、市場不如人，職工的技術也不如人，我們的幹勁就必須比別人強。市場給予的機會是短暫的，只有拼命才能抓住。”
這樣拼命工作的結果是，到當年的9月份，菸廠就把上級下達的生產任務完成了。在當時中國“承包”一詞風靡的年代，國家、雲南省、玉溪捲菸廠之間形成了一個“分成制”契約：在完成國家指標後，超產部分由省裡支配，而超產的那部分銷售收入，在扣除成本後，雲南省又和玉溪捲菸廠進行再分配。這樣，加班加點的成果，很大一部分就轉變成了玉溪捲菸廠可支配的利潤。
可是，時間一長，那些指責褚時健透支職工體能、違反國家勞動規定的言論就開始出現了。慢慢地，一場針對褚時健的規模不小的告狀、上訪開始了，他們從玉溪告到雲南省委，並聯名告到全國總工會、婦聯，最後告到了國務院。這麼長的勞動時間和這麼大的勞動強度，確實違反了當時的國家勞動管理辦法，對全廠2400多名職工的利益構成了損害。
在玉溪地委和雲南省委一直保持沉默的情況下，這件事最後驚動了中南海。在一名中央政治局委員的帶領下，全國總工會、全國婦聯組成了一個調查班子進駐玉溪捲菸廠。褚時健解釋了這麼做的兩個理由：一是抓住轉瞬即逝的市場機會，爲國家、爲企業也爲職工創造效益；二是現在多投入的時間，3-5年後一定還給大家，現在每天工作11小時，未來每天也許只要工作6小時，甚至5小時。
當時，中國的國有企業在整個國家改革氛圍的感染下，正有點兒改革的苗頭，也許是爲了不破壞企業剛剛獲得的自主權，最後的意見是由玉溪捲菸廠自己來處理這場危機。這些前來調查的“京官”，給那些意見較大的職工做起了思想工作：既然領導已經承諾以後會把時間還回來，那今天苦一點兒就算了嘛。
牛刀小試，利益激勵
接受調查這件事也給褚時健帶來了很大的觸動，使他不得不重新思考國有企業的勞動者關係，而他本身是一個市場利益的信奉者。他認識到，短期可以講奉獻精神，長期則必須有利益激勵機制。大多數職工的行爲是受其自身利益驅動的。只有設計出一種好的機制讓他們願意主動付出，才能真正提高效率。
他注意到兩個現象：一是農民在自留地幹活的時候，沒有誰的積極性有問題，同樣的土地，同樣的勞動力，爲什麼產量就不一樣呢？二是火車站那些搬運工人，辛苦地搬運大包，但他們也不存在積極性的問題，因爲這些工人是按搬運東西的件數來計算工資的。
褚時健意識到，在非強制條件下，勞動力是很難被榨取的，哪怕以國家利益的名義；而即使在強制條件下，榨取的成本也非常高昂，人民公社時期生產大隊的失敗就是很好的例子。
實際上，1979年，褚時健到玉溪捲菸廠後，他憑藉國家規定的“企業可以適度進行獎懲”的政策，在玉溪捲菸廠實行獎懲制，但制度定得很死。全年最高獎金不得超過三個月的工資，獎勵的範圍很窄，並且很難對應到責任，員工的積極性並不能真正被調動起來。
這場告狀風波之後，他決定突破政策的規定來調整分配製度。這個時候，同行的襄樊捲菸廠開始了計件浮動工資的改革。他馬上派出勞動科的員工去學習，等這些人回來給他彙報後，他已經明白應該怎麼做了。
他參考計件浮動工資的方式，並借鑑農村“大包乾”的經驗，提出了“單箱捲菸工資含量包乾”的分配改革。爲了和上層通道相對應，取得他們對改革的支持，他希望上級對玉溪**同時也對玉溪捲菸廠實行“單箱捲菸工資含量包乾”的政策。他把這個方案呈給了玉溪地委和雲南省勞動部門，在獲得他們的支持後決定實施。
這個方案其實很簡單：按完成的生產量來計算工資，每一箱煙對應多少工資，把它先對應到生產車間，然後再分解到機臺，最後分解到個人。工資上不封頂，下不保底。
1981年11月，褚時健在二車間對這項改革進行試點，一個月後大獲成效。二車間的月產量由1000箱增加到1140箱，產量、質量都有了新的突破，按規定，這個車間的工人能夠領到1140箱煙的工資。
1982年年初，褚時健就在全廠推行這項改革：幹8小時的人只能拿8小時的工資，千11小時的人拿11小時的工資，二者每月差150-200元，這是一筆不小的收入。這樣一來，因爲超時工作而告狀的事就慢慢絕跡了。
各車間都把職工召集起來開會，讓員工自願做出選擇：願意每天工作8小時的站一邊，願意工作11小時的站到另一邊。然而，竟然沒有一個職工願意站到8小時那邊去，包括那些告狀和上訪的職工。
“單箱捲菸工資含量包乾”的改革，是褚時健在玉溪捲菸廠實行的第一項改革措施，它的推行直接刺激了內部競爭。之前，職工遲到和早退是普遍現象。自從這項改革實施後，“上班要人喊，出工不出活兒”的現象沒有了，大家開始旱來晚走，爭分奪秒，甚至傳出有深夜翻牆入廠加班的現象。
這個衰敗的國有企業開始煥發出新的活力。
但這些改革又引來了外部的麻煩，當這些消息傳到了周邊的國有企業時，這些企業不願效仿褚時健，而是一起來“勸告”和告發他。他們冠冕堂皇的理由是：褚時健這項改革增加了工人的勞動強度，損害了工人利益。而財政部門確實已經注意到了玉溪捲菸廠職工工資增長的情況，他們認爲這樣搞得左鄰右舍不好辦；稅務局也發現玉溪捲菸廠的獎金超過了四個月的工資，他們聲稱要追查責任；還有人說褚時健是搞福利主義、物質刺激；有的企業甚至向上級告狀，要求**部門制止他這樣做。
但褚時健頂住了壓力。在一團亂麻的輿論旋渦中，玉溪地委站在了褚時健這邊。在爲此召開的一次會議上，地委領導明確表態說，只要生產效益好，突破國家規定的獎金限額，**願意承擔風險。
爲了不被上級部門“抓辮子”，他們把這看作一個君子協定，不做記錄，不發文件。這讓褚時健非常感動。
1982年，由於先進生產設備的引進，市場化經營思路和內部競爭機制也引入玉溪捲菸廠。這一年，玉溪捲菸廠的稅利達到了1.824億元，比褚時健剛來時翻了一番，利潤達到了1103萬；而職工的年平均工資，1979年不到300元，1981年不到700元，到了1982年就突破了2000元。
但也是在這一年，褚時健被當地紀委給予了“黨內嚴重警告”的處分，因爲他參與的輔料串換被視爲投機倒把。
1982年，是褚時健在玉溪捲菸廠的元年。在此之前，他應付問題；在此之後，他轉守爲攻。