奉獻清神是領導者立身之本。不可想象，懦夫能夠指揮千軍萬馬？一隻羊能夠率領一羣獅子？利已者能夠有一大羣的追隨者？
領導者首先得是英雄，得有犧牲清神，其次纔是領袖。
維多利亞離死亡有多近、有多遠？中島美雪看看以前無比嚮往的貝爾實驗室（曾經的米國國家科技明珠）、摩托羅拉（無線通信的發明者）是怎麼衰落的，英特爾、德州儀器怎麼被葉華的外星人、高通等公司超越的，藍巨人IBM今天的困境是怎麼形成的……中島美雪知道維多利亞只要有葉華在，永遠都不會死亡，5年前，葉華在東京研究所對一位來訪的高層領導說：只要有我在，維多利亞就不會垮掉！
雞湯王葉華與安迪·格魯夫有很多不同，因爲有特斯拉宇宙數據庫這個BUG，他就會永立於不敗之地。
歷史的磨難、華人的創傷記憶、白人的歧視、創業過程中紛至沓來的內外打擊，多少次都有可能破產倒閉的經歷，使他每時每刻都有切膚的恐懼感。
在“華哥”面世前，葉華不止一次產生過動搖，要不要等維多利亞羽翼漸豐的時候把它給賣掉了，不過他不想給維多利亞戴上“牛仔帽”——成爲一家外資控股或參股企業國，他渴望通過維多利亞生產更多“自己的帽子”，自己戴不了，可以送給別人——讓維多利亞成爲一家絕對私有化的企業，利用前世得來的高科技、西方公司先進的管理，和一羣中國科技知識分子的智慧與勤奮，將維多利亞帶向世界級的地位。
葉華曾經差一點將維多利亞專門製作單一產品的高科技公司，在最後一刻被否決了。後來有了特斯拉宇宙數據庫，只能硬着頭皮、從此多路開花結果，就算跨領域發展也要做到最好，但代價就是不停開發新產品，同時不停吸收關門弟子喝鐵粉進入公司高層保證製造的產品的質量過關，並鞏固公司的架構，通過維多利亞這個平臺來擴大影響。
誰又能想到就憑這個個狌無比陽光而強悍無比的男人，居然能輸出大量不同領域的產品，居然在每個領域都做到了極致，可知特斯拉宇宙數據庫裡拿出的高科技產品是多麼領先！
與安迪·格魯夫不同的是，創立維多利亞以來，葉華將外部的無數次壓力事件都儘量和公司的所有關門弟子們扛了下來，不讓恐懼傳導到下級管理團隊和員工，用輪值董事長潘穎紫的說法“老闆都自己扛了，我們一門心思做事，危機過去了，我們有時才知道”，更重要的是，“老闆是天生的樂觀主義”，形勢不好時他總在講“前途一片光明”、“瀟灑走一回”，形勢好時，他又總是喊“狼來了”、“冬天到了”……
葉華是那種善於將理想與現實、願景與恐懼不斷地進行場景轉換和對衝的領導者。與安迪·格魯夫相同的是，葉華同樣嫺熟於將危機、恐懼轉化爲企業的戰鬥力和凝聚力。
1980年之後的維多利亞，進入了歷史上從未有過的相對舒適區，但“5年的運轉，不可避免地產生了官僚和惰怠”，這幾年組織變革的決心、力度、聲勢不可謂不大，自我批判的火力和頻度不可謂不高，“但總有拳擊手擊在棉花上的感覺，效果不明顯”——一位參與變革頂層設計的高管對此很焦慮。
去年，葉華在一個場合講到：今天的維多利亞可能需要一場危機……
1982年12月初，危機來了，不過有點過於猛烈，比想象中嚴峻得多：亞馬遜公司的物流機器人上線後快速崛起對維多利亞這家全球最大的直銷公司的全面超越。葉華旗下所有的超市產品、高科技產品、包括汽車等產品都能在亞馬遜網站上下單訂購。
在倉庫中，最重要的工作，就是分揀。也就是將包裝好的貨物，按照不同的收貨地址，放入開往不同地區的貨車當中。
而這些機器小車，所起到的主要作用，也是這個。而人類有了這些小車之後，就只需要站在原地將包裝好的貨物按順序放上他們面前的機器小車，工作就算完成了。接下來，這些小車就會在廣達 125000 英尺的場地內自動規劃路線，並將貨物投入到對應的 300 多輛貨車當中。
那麼第一個問題就來了。這些機器小車是怎麼認路的？首先，葉華爲這些機器小車輸出了一套雲端線路管控系統。該管控系統就像鐵路的調度中心一樣，需要安排每個小車每次任務的行進路線，還需要實時監控整個運輸網絡的狀況，當哪裡出現意外，發生擁堵時，也會及時地生成預案，確保整個系統可以正常流暢運行。
另外，這些小車還有專屬的“盲道”爲其指路。亞馬遜的分揀中心的地板看上去就跟普通的水泥地沒什麼區別。但如果仔細看的話，可以發現實際上地面貼着一個又一個的二維碼。這些二維碼就是機器人的“盲道”。
每當小車到達一個貼有二維碼的位置，就會用“肚皮底下”的掃描器對其進行掃描。該二維碼也會告訴小車接下來應該“繼續向前”還是“向左/右轉彎”。接到命令後的小車就會繼續按指示前進，直到遇到遇到告訴它“已經到達終點”的二維碼爲止。
當小車將貨物運送到不同的終點後，小車就會通過履帶將貨物送入終點的滑槽，貨物也會順着滑槽落入到發往不同地區的貨車當中。
自此，機器小車的分揀貨物任務，也就完成了。
相信有人會有這樣的疑問：儘可能地投放更多的機器小車，並且把每個機器小車的速度調得更快，那樣整個分揀系統效率不就更高了嗎？
其實並不是的。在科技城有車的人那麼多，車也走得並不慢，但交通系統還是依舊那麼的低效，人們依舊每天要浪費兩三個小時在通勤的路上。這個道理放在這些機器人上也是一樣的。整個物流中心共有八百臺機器小車，但爲了更高的效率，亞馬遜往往只會投放其中的四百到五百臺。
合理調配流量、最大限度地減少擁堵，葉華在特斯拉宇宙數據庫直接驗證就可以了，是相當輕鬆的。
弄明白一次投放多少機器小車、小車速度設置爲多少時，整個分揀系統的效率是最高的，葉華還專門輸出一個模擬系統。在這個模擬系統的幫助下，他們可以更直觀地分析出在不同訂單量下，或者更多複雜條件下如何分配機器小車是最合理的。
實際上，除了亞馬遜以外，葉華旗下所有電商和物流公司配備了類似的自動化系統以應對日益劇增的物流壓力。
例如永旺超市位於東京的亞洲一號智慧物流中心地狼倉，就通過機器人自動化改造，將效率提升了10倍。從消費者下單完成的那一刻開始算，不到一個小時，貨物就能完成揀貨、包裝、分揀以及裝車的環節。又例如永旺在科技城的轉運中心，在採用了 AGVS 倉儲系統後，每日有近 300 臺機器小車同時運作，同時也將人力在同等工作量下，由 250 人縮減至 20 人。
顯然最後還是回到了那個老生常談的問題，更高效的機器人是否將會在這些崗位上完全取代人類？
答案是對的。但這也不代表着人類將會下崗。
自動化所代表的僅僅只是技能的轉移，而並非工作的轉移。而人類也可以藉此在同一份工作中獲得更加高級的技能。這是什麼意思？實際上在亞馬遜內部就已經體現出來了。
機器人的介入，讓人類員工不再需要在 125000 平方英尺的倉儲中心中走來走去分揀貨物，反而還學習到了排查、處理機器人故障這些更爲高級的技能。機器人的運用不僅沒有替代工人，反而還幫助其中的一些工人獲得了更高的工資。
亞馬遜公司還推出打包訂單機器人，以自動化數千名員工的工作，同時提升處理顧客訂單的效率。這些機器人能夠掃描從傳送帶下來的貨物，幾秒鐘後將它們裝進爲每件貨物定製的盒子裡。
亞馬遜已在數百個倉庫安裝這種機器，每臺機器10萬美元，外加運營費用，每個倉庫4臺，至少可以裁掉30名員工。這相當於在全美55個標準規模的倉庫履行中心削減4300多個職位。亞馬遜預計將在半年內收回成本。
打包機器人叫做 CartonWrap，由胡玲玲負責的聯合機器人制造公司提供。這是一個自動紙箱包裝系統，可以滿足電商和其他使用大量不同大小盒子的公司的打包需求。
這種機器人每小時可處理 800 至900 箱，是人類打包速度的6至7倍，從而提高生產效率。
在被配送到消費者手中之前，所有訂單商品都會在倉庫中經歷跟蹤、打包、分配等一系列過程。這意味着爲了提高快遞效率，亞馬遜勢必會尋求更高的打包速度。除了使用更多機器來代替人工，亞馬遜還要求物流系統的員工進一步提高工作效率。
無論是爲商品定價，還是在倉庫中運輸商品，亞馬遜通常以推動儘可能多的業務自動化而聞名。但由於其正考慮替換那些爲自己贏得補貼和公衆好感的工作崗位，因此亞馬遜也正處於風口浪尖之上。正在試驗這項新技術，目的是提高安全性，加快交貨時間，提高效率，節省下來的效率將被重新投資於爲客戶提供的新服務，這些服務將繼續創造新的就業機會。
亞馬遜並不是唯一一家測試聯合機器人制造公司包裝技術的公司。永旺、家樂福以及澳洲西部集團等公司都曾使用過這種機器。
企業家是人類社會最稀缺的資源之一，他們普遍擁有三大秉賦：“無中生有”的冒險家；神經粗糙，意志強悍；奉獻精神。而葉華就是製造更多的關門弟子成爲成功的企業家。
世界充滿了風險，市場充滿了風險，未來充滿了風險，對抗風險的唯一法寶就是冒險，太平洋底有300多萬艘沉船，絕大部分都是滿載着金銀財寶的商船，所謂“三分戰略、兩分運氣、五分冒險”講的就是生意人和企業家。
中道美雪今年在讀葉華口述的《我的奮鬥》時，桌面上同時擺放着剛讀完的《太祖傳》，她崇拜葉華，敬重太祖。
葉華是從“無”中創造了“有”的偉大企業家，是那種幾百年纔可能出現的天才，他創造了維多利亞、外星人、思科、亞馬遜一系列高科技公司，並進而從根本上改變了人類的溝通方式、生活方式，乃至於思維方式，葉華是位卓越的價值發現者，是一位“錢生錢”的套利型超級金融資本家，是冒險家，對人類的價值貢獻是不可以想象的。
冒險與風險是成正比例的，這是一個悖論：爲了抗擊風險去冒險，冒險又帶來新的風險。因此這就將企業家們、尤其是卓越的企業家們始終置於一種冒險與風險的輪迴之中，命定了他們必須天生神經粗糙，並且在不斷的命運打擊中意志變得更加強悍。“沒有傷痕累累，哪有皮糙肉厚，自古英雄多磨難”。
亞馬遜機器人大規模上線使葉華的事業更上一層樓，同時也鼓勵了那些關門弟子和追隨者的鬥志，使所有員工更加堅強和意氣風發，葉華多次冒着巨大風險奔赴大毛國，主持變革研討和部署基礎研究戰略，心有驚雷，面不改色。
與此同時，整個維多利亞進入了“戰時狀態”，幾個月不到，市場和研發兩大體系的變革以異乎尋常的規模和速度展開，組織從上到下充滿了激情，“外部突如其來的一擊，讓阻礙維多利亞奮力奔跑的因素，一下子全部轉換成了正能量”，“堡壘容易從內部攻破，堡壘是被外部加強的”——一位維多利亞的著名高管如此感嘆。
恐懼帶來壓力，壓力轉換成了巨大的動力，安迪·格魯夫嫺熟於此道，葉華更是。機器人生產已經開始標準化，葉華給維多利亞輸出了新的大數據庫和投入更多的物流機器人，2兩個月後，維多利亞的業績同比增長了135.8%。
根據機器人的工作方式，將盡可能多的不同品類商品放於同一個貨架上，以求達到一個貨架解決多個訂單的需求，當然這需要大數據的配合。系統在接收到多個訂單後，自動規劃最佳揀貨路徑和尋找最佳配貨站，同時再計算訂單處理的順序，以實現最少的移動次數帶來最大的商品分揀，以提高效率。當多個機器人都在同時運作時，此時有新的訂單加入，就需要指派該項任務給某個具體的機器人並進行最優路徑的佈設，這些都是系統自動完成的。機器人調度與線路優化都要安排的合理有序，避免碰撞、排隊等情況的發生，而且還要根據任務量和耗電情況安排機器人充電。所以機器人的調度是一個複雜的過程。