第259章 風口上的豬

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7月,前一輪在江右省爆發的“豬無名高熱症”開始在越省和江南省露頭,反映到市場上就是豬肉價格有所擡頭。但無論是業界還是政府相關部門,都沒有引起足夠的重視。

從目前爆發的案例來看,豬瘟來襲,最先倒下的是這些中小散戶。他們大多用泔水餵養、衛生條件差,也沒有足夠的錢來建生物安全設施。

但和幾百頭、幾千頭的規模場相比,散戶至少不是重資產,把家養的十多頭或最多上百頭豬拋售後,可以迅速變現,提前脫身。

面對不明疫情,很多養殖戶更加不願補欄。

無論是主動還是被動,這輪持續爆發的疫情都加速了中小散戶的退場,也加速了整個養豬業的洗牌。

“茅草房已經不能住了,現在必須要住進‘高樓大廈’。”嘉穀農牧的李東亮綜合各地新出現的疫情後說道,“我越來越相信,這輪疫情還遠遠達不到結束的時候。”

齊政毫不意外:“每一次豬週期波動都是行業的一次升級。週期低谷和疫情會讓弱勢企業和散戶徹底退出,但對優勢企業來說是盈利和發展的機會。”

優勢企業自然是指規模化養豬企業。

縱觀市場,溫氏股份是當之無愧的養豬龍頭企業,排行第二的,竟然就是新養豬場建成後年出欄規模達到近200萬頭的嘉穀農牧了。

每個行業都有每個行業的門道,養豬也不例外。

養豬容易,但養得“多快好省”很難。

養好豬無非六字真言:“多生、少死、快長”。

在這一行裡,通過對極致的追求,優秀的公司往往殊途同歸。

“在各自擅長的領域內,把不同的商業模式做到極致,溫氏和嘉穀農牧,將有機會成爲國內規模化養豬業的典型代表。”齊政鼓勵李東亮說道。

在齊政眼中,走同樣道路的牧原股份,很難趕得上佔據先發優勢且背靠集團支持的嘉穀農牧,日後國內養豬行業的雙強,其實在當下就已經奠定了格局。

養豬其實同大工廠一樣,通過管理、技術降低成本;成本足夠低,才擴張的快,從而進一步降低成本。

作爲行業老二,要想翻身,當然要向行業老大虛心學習。

但是,溫氏的優勢,嘉穀農牧很難複製。

前面說了,“公司+農戶”的中規模分散式養殖,是溫氏商業模式最顯著特徵。

這套模式的關鍵,就是可以實現輕資產運營、擴張,從而優化資本配置於科技研發、綜合經營等高附加值項目。

“但我研究過溫氏,要玩好這種模式,前臺要有高素質的一線員工,後臺要有同樣高素質的技術員工。在這方面嘉穀農牧遜色不少。”李東亮坦言道。

齊政也理解。要知道,溫氏作爲國內最早一批承認知識具有資本價值的企業,調動各方人員積極性,是其成功崛起的奧秘。

舉個最簡單的例子,溫氏前十大股東持股比例僅佔1/4左右,員工持股覆蓋率超1/3,而且未來還將進一步擴大,股權極度分散。

李東亮敬佩地說道:“將公司和農戶連接在一起的,就是溫氏千千萬萬的基層員工,他們天天面對三農,要解決各種各樣的具體問題,爲提升生產效率服務。”

這就是典型的自下而上的分權決策體系,也是嘉穀集團開始推行的管理模式。

而溫氏通過養雞的經歷,已經鍛煉出成熟的體系——讓聽得見炮聲的人來呼叫炮火,前臺有權靈活地調動後臺資源對業務進行支持。

這不僅需要紮實的經驗技術,更需要高度的責任感,大家持股當老闆綁在一起,每個基層員工都像一支隊伍,有人企合一的氣質,才能爆發驚人的戰鬥力——無怪乎溫氏被稱爲養殖業的“華爲”,在農業領域上具有這樣的氣度的,獨此一家。

“我們嘉穀農牧也是有自己的優勢的。”齊政也不能滅自己志氣。

嘉穀農牧的模式,直白說,就是工業化養豬,所有環節一手包辦。

這樣做好處自然很多,比如完整產業鏈利於產品質量控制、利於疫病防控、作業標準化、規模化。

“嘉穀農牧由大股東絕對控股。通過運作良好的生產型工業化組織,降低基層員工數量,並且只需基層按照流程、標準堅決地執行,同樣戰鬥力不俗!”

“坦白說,兩種模式沒有孰優孰劣之分,要想與豬共舞,都要紮紮實實做好事情,風口一來,才真的是養豬也能飛起來。”齊政笑着道。

李東亮點頭稱是。

齊政沒有說出口的是,嘉穀農牧除了有靈陣的開掛,還有自己超前的眼光,什麼時候纔是風口對他來說,根本就是單向透明的。

現在無疑就是一個風口了。

齊政提醒李東亮說道:“還記得我們之前賺得那筆快錢嗎?”

李東亮來了精神:“你是說……”

“結合若隱若現的豬瘟疫情,在育種供給端的機會又出現了,這次機會更大。”齊政說道。

齊政知道,在這輪從今年底到明年初的豬瘟疫情中,能繁母豬和仔豬受到的傷害是最直接最嚴重的。

母豬的存欄水平最爲關鍵,能繁母豬的數量多少對豬價漲跌的影響佔絕對地位。

疫情過後,面對養殖戶旺盛的補欄需求,母豬和仔豬的價格不可同日而語,仔豬的價格更是比現在翻了十倍不止。

生豬產業鏈利潤也遵循“微笑曲線”理論,從養殖、屠宰再到零售,其利潤最高的環節在於生豬直接銷售和製成豬肉產品零售,生豬屠宰環節的利潤最低。

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