●降低成本是目標
人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等。藏家小說網現代企業追求“效率”，就是爲了達到企業的根本目的——“降低成本”。
不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定着產品價格，這種“成本主義”將最後的價格又轉嫁給了消費者，對現代汽車企業而言，是行不通的。
我們的產品在自由競爭的市場上，接受着消費者挑剔目光的審視。
消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由於成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。
對社會性強的製造企業而言，爲了在自由競爭市場中存活下來，降低成本纔是上策。
在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本並不困難。但是，在經濟低速增長的今天，不管採取什麼形式，降低成本則並非易事。－要降低成本已無妙計可言。
充分發揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設備和機械，徹底杜絕浪費，當前產業需要的就是這種理所當然的傳統而綜合的經營系統。
“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。上面我們已經談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產製度是在日本的土壤中自然產生出來的。而且，在當前全世界都面臨着經濟低速增長的時代，這種經營系統對任何行業都能夠發揮顯著功效。
生產流水線的建立
要打破這種在機械工廠車工管車牀、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國儘管辦不到，但在日本只要想幹就能辦到。
實際上，豐田生產方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰開始的。
以1950年6月發生的朝鮮戰爭爲開端，日本產業界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業也因此得到發展。
這一年對豐田汽車工業公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發生了勞資糾紛，接着，朝鮮戰爭爆發前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。
儘管出現了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步。總之，產品種類很多。多品種、少量生產的狀況依然沒有改變。
當時，作爲舉母工廠的機械車間主任，我開始通過小規模的試驗，改變了機器設備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然後送往下一道工序的作法，變成按照加工工序佈置不同的機器設備，一件一件加工工件，也就是改成生產流水線。
1947年，我們把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機器；1949年到1950年，又改爲“コ字型”和“口字型”，嘗試着讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。
當然，這些革新遭到來自生產現場的牴觸。這種牴觸不是因爲工作量的增加和作業時間增多，而是因爲當時的一些熟練工人不管技術水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變爲按工序順序看管多臺機器，而且還要做多種的工作，既要操縱車牀，又要操縱銑牀、鑽牀等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發現存在各種問題。例如，機器加工完畢後仍不能停止，或者由於調整因素過多、技術不夠熟練致使操作發生困難等等。這類問題逐漸得到明確，並給我指明瞭前進的方向。
儘管我當時年輕氣盛，但還是意識到急於求成並非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩紮穩打。
需求爲王
前面依次談了有關豐田生產方式的基本思想及其基本結構。我想強調的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現的。
今天，改進豐田汽車工業公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對於沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成爲泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。“需求是發明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。
我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發的。
例如，“後一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管後一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而後一工序忙着確保用於放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。