第10節 降低成本是目標1

●降低成本是目標

人們常常使用“效率”這個詞,如生產效率、管理效率、經營效率等等。藏家小說網現代企業追求“效率”,就是爲了達到企業的根本目的——“降低成本”。

不只是豐田汽車工業公司,所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定着產品價格,這種“成本主義”將最後的價格又轉嫁給了消費者,對現代汽車企業而言,是行不通的。

我們的產品在自由競爭的市場上,接受着消費者挑剔目光的審視。

消費者從不考慮產品的成本是多少,他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由於成本過高而定價昂貴,消費者就不會問津。

對社會性強的製造企業而言,爲了在自由競爭市場中存活下來,降低成本纔是上策。

在經濟高速度增長時代,通過增加產量來降低成本並不困難。但是,在經濟低速增長的今天,不管採取什麼形式,降低成本則並非易事。-要降低成本已無妙計可言。

充分發揮人的能力,提高勞動價值,熟練地使用設備和機械,徹底杜絕浪費,當前產業需要的就是這種理所當然的傳統而綜合的經營系統。

“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。上面我們已經談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產製度是在日本的土壤中自然產生出來的。而且,在當前全世界都面臨着經濟低速增長的時代,這種經營系統對任何行業都能夠發揮顯著功效。

生產流水線的建立

要打破這種在機械工廠車工管車牀、焊工管焊接的保守模式,不是輕而易舉的事情。這在美國儘管辦不到,但在日本只要想幹就能辦到。

實際上,豐田生產方式的建立,就是從我本人向這種舊體制挑戰開始的。

以1950年6月發生的朝鮮戰爭爲開端,日本產業界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮,恢復了生氣,汽車工業也因此得到發展。

這一年對豐田汽車工業公司來說是多事之年。四月到六月,因裁減員工發生了勞資糾紛,接着,朝鮮戰爭爆發前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。

儘管出現了軍需訂貨的繁榮,但還遠遠沒有達到大量生產的地步。總之,產品種類很多。多品種、少量生產的狀況依然沒有改變。

當時,作爲舉母工廠的機械車間主任,我開始通過小規模的試驗,改變了機器設備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然後送往下一道工序的作法,變成按照加工工序佈置不同的機器設備,一件一件加工工件,也就是改成生產流水線。

1947年,我們把機器排成“二字型”或者“L字型”,試行一個操作者管兩臺機器;1949年到1950年,又改爲“コ字型”和“口字型”,嘗試着讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。

當然,這些革新遭到來自生產現場的牴觸。這種牴觸不是因爲工作量的增加和作業時間增多,而是因爲當時的一些熟練工人不管技術水平好壞,都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變爲按工序順序看管多臺機器,而且還要做多種的工作,既要操縱車牀,又要操縱銑牀、鑽牀等等。自然,阻力是很大的。而且,實際做起來,又發現存在各種問題。例如,機器加工完畢後仍不能停止,或者由於調整因素過多、技術不夠熟練致使操作發生困難等等。這類問題逐漸得到明確,並給我指明瞭前進的方向。

儘管我當時年輕氣盛,但還是意識到急於求成並非上策,所以要從思想上注意去克服急躁情緒,做到穩紮穩打。

需求爲王

前面依次談了有關豐田生產方式的基本思想及其基本結構。我想強調的是,這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現的。

今天,改進豐田汽車工業公司的現場工作,依然是根據需求進行的。對於沒有需求的地方進行改進,不是改進的設想成爲泡影,就是改進的效果達不到投資的預期目的。“需求是發明之母”,可以說,怎樣才能發現現場所存在的需求,是大力推動整個企業改進工作的關鍵。

我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式,也都是從要“三年趕上美國”就必須發明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發的。

例如,“後一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管後一道工序的生產情況如何,源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去,造成下一道工序工件堆積成山。而後一工序忙着確保用於放置工件的場地和尋找物品,反而忽略了重要的生產。因此,若想排除這些浪費,則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求,才誕生了和以前完全相反的工序思想。

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