王政君來找趙子明的時候，他正在爲斯圖雅主持入職儀式。
憑着出色的業績，短短半年的時間，斯圖雅從一個臨時秘書升任北美地區總裁助理，這次更是被調任總部培訓三個月。
入股Witricity無線充電公司、併購Celsion精準醫療、開拓北美市場、協調解決“律所門”事件、調和數字集團和合衆國兩級政府的關係……
任何一件拿出來，都是了不得的業績。
出色的外表，過人的頭腦，堅韌的意志，深厚的人脈，斯圖雅混的風生水起，帶動北美分公司的業績節節攀升。
數字集團給了她絕佳的平臺，她也綻放出了最耀眼的光芒。兩者相互成就，共同成長。
“祝賀你”，趙子明爲斯圖雅帶上獎章，
公司管理是一門很深的科學，從草莽走向正規，各項制度都要建立，激勵就是其中最核心的一項。方式不在乎物質與非物質兩種。
物質激勵自然是獎金、工資、股票、期權等，非物質的有榮譽、肯定、動機、責任等。
激勵方式因人而異。對一些人非常起作用的激勵方式，對另外一些人來說，可能作用微乎其微。
要成爲真正的老闆、掌控者，必須要了解每一個員工的需求，用最適合他們的激勵方式去促使他們努力工作。
除了常規的薪酬待遇外，趙子明在集團內部推行榮譽激勵，雖然不是科班出身，但馭人之道是相通的，他一向認爲，要想使一個人要傾盡全力地工作，一定要有在金錢之外的收益。
對於做出貢獻的員工，及時反饋，及時承認，及時表彰，能最大限度調動其工作積極性。
很多人傾盡全力的動機，都是在於要獲得承認。
而榮譽獎章就是最好的承認。
作爲老闆，最忌諱的就是自以爲是，覺得自己在內心已經表揚過某個人、承認過他的貢獻了，不需要再說出來。
大錯特錯。
必須表現出來，人們需要的不僅僅是心目中的“承認”，而且還要感受到你的承認是真誠的，是“發自內心的、五體投地的承認”。
只有這樣，他纔會給你賣命，纔會有“士爲知己者死”的衝動。
“啪啪啪”，熱烈的掌聲響了起來，董事會成員面含微笑，圍成半圓，給與被獎勵者最大的肯定。
“謝謝”，斯圖雅嚴肅接過獎章，冷豔無暇的臉龐露出一絲激動。
每一次的表彰大會，都要求全體員工參加，時間不長，沒有太多的廢話，力爭傳遞一種嚴肅、莊重的氛圍。
儀式一結束，大家各自散去，趙子明留下斯圖雅說話，這次爲她安排的職位是董事局秘書，主要工作是協助王副總建立關鍵業績考覈制度。
初創公司可以不要KPI，成熟企業必不可少，數字集團一路到今天，越發感覺到管理上的力不從心。
勉強借鑑其他公司的考覈機制，因爲與公司戰略、組織特徵不相適應，導致行政官僚主義比較突出，管理費用開支巨大，第二季度，毛利、銷售費用、管理費用同步攀升，而利潤率卻有所下降。
最終促使趙子明下定決心，要根據公司實際情況制定新的考覈機制，並將此作爲核心工程來抓，他自然是第一負責人，王天寶、沈依依都是小組成員。
KPI建設是一個大工程，既不是一蹴而就，也不是一勞永逸，甚至說，一個組織的成敗，就在於業績考覈。
整個籌備小組成員既有管理層，也有專家智囊，更少不了中層和一線員工，可以說，之後半年的工作重心就是建立一個良好的業績評價機制。
趙子明沒有當老闆之前，以爲聘請專家或專業公司諮詢，一切管理上困難都迎難而解，掌握公司越久，越發現不是那麼一回事。
最愚蠢莫過於，把希望寄託於外人，希望別人給自己一個萬能方案。
公司是自己的，不是專家和諮詢公司的，自己不操心，怎麼可能會有收穫，在上面花費多少時間、多少精力，纔會有多少回報。
諮詢公司是一個工具，諮詢的過程就是一個共同努力、共同進步的關係。
同樣的，即使制定了業績考覈，也不是永恆不變的，是一個動態的調整和修訂過程。
一個善於用KPI體系進行管理的組織，要經常在經營分析會之後，對KPI體系的運行效果進行復盤和修訂。
雖然斯圖雅能力很強，冷豔無雙，卻和趙子明沒有多少私交，一直以來，兩人都是工作關係，職來職往。
對於他來說，“斯圖雅”就是用B級的報酬，請了一個A級的人才，賺大了，因爲她創造了超A級的回報。
而對於企業來說，只有讓那些創造資源的人獲得了他們期望的正常回報之後，還有剩餘，那這個人，纔可以說是卓爾不羣的，企業在長期，纔有機會獲得更大的發展。
這種卓爾不羣的人才越多，公司越有可能興旺，所以，趙子明對於斯圖雅是有極大好感的。
這次把她安排在籌備組，也是寄與了很大信任，希望她能再接再厲，發揮出更好的一面。
斯圖雅屬於外來鮎魚，和集團總部沒有任何人際關係，可以保證最大程度的公平公正，另一方面，作爲一家跨國公司，東西方文化衝突，也是要考慮的因素，她可以在這上面給出專業的建議。
如果是國內下屬，趙子明不介意展現自己親和的一面，而斯圖雅是地地道道美國人，他只有公事公辦，免得給人留下不好印象。
“有什麼需要直接和我說，不管是生活還是工作。”