第26章 對無關緊要的人:巧用利益的引誘(2)

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對於永遠不知滿足的人,他們就算生活在錢堆裡也不會享受到一絲快樂。這就是有的人取得了成就,卻得不到最基本的、最低層次的情感滿足的原因。

這所有的問題都可以迴歸到一個支點上:需要的滿足。

人與人之間的關係,就是維繫在“滿足需要”的平衡點上。我付出,你回報,你來我往,彼此相互索取。這時,能量是流動的,雙方的心都得到滋養。需要總是與被需要在一起,就是在“需要”中產生,在“被需要”中得到滿足。

需要或總是逼迫着你去建立各種複雜的人際關係,在人際關係中尋到一條解放的道路,並且在與人的攀結中滿足自己不停產生的各種,這是一條沒有止境的道路。

懲罰和獎勵:殘忍無情的加減法

如果我們將人才作爲衡量業績高低與好壞的領先指標(雖然事實的確如此),那麼,有一個很明顯的問題:如何準確地判斷出那些天生的人才?

如何瞭解各類人才的獨特品質?

而我們又如何培養和管理這些特殊的人才?

如何將主觀“軟性”判斷轉變爲客觀的“硬性”標準,就像財務數據一樣有着具體、可經證實的指標?

人才管理大師首先會着眼於人才的不同特點,瞭解他們的和他們對於事業的不同需求,然後再考慮爲其制定績效的標準。理由很簡單,因爲人才能夠創造績效,而績效卻無法培養人才。簡單地滿足或懲罰他們的,並不能根本上控制他們,只能創造一種約束的環境而已。對於自己的利益無法做出保障,甚至還有可能製造一種冷漠無情的、純粹基於利益的協作關係,這是非常不美妙的開端。

所有企業的成功都源於好的人才以及由此制定的懲罰和獎勵關係。好的管理者必不可少,因爲他們能夠着眼全局,評估哪種風險應該擔當,哪種風險應該規避。

在瞭解其特點的基礎上,無情的獎懲規則才真正具備價值。對於那些完成指標的人及時給予獎勵,相反,犯了錯誤的人則要進行毫不通融的懲罰。

這便是利益的加減法,它構成了公司管理中最重要的獎懲體系,所有的成功企業都在這麼做,沒有任何例外。

●摩托羅拉的“大棒考覈”

在摩托羅拉,有一張表格是用來考覈員工是否符合公司行爲規範,是否符合摩托羅拉人標準的。

在這張績效考覈表裡,沒有分數,只分成不同的等級,實行強制分佈,這樣既能分出員工績效的差別,又儘可能地避免了在幾分之差上無休止的爭論。

摩托羅拉的績效目標由兩部分組成:一部分是業務目標(BusinessGoals);一部分是行爲標準(BehaviorStandard)。這兩部分組成了員工的全年績效目標,同時相輔相成、互爲補充,爲員工的績效提高和組織的績效目標實現服務。

類似這種績效考覈表格,運用於很多公司的考覈體系中,並形成不同規範。位於A區的無疑是公司最需要的員工,而位於B區的則是公司需要淘汰的員工。

位於C區和D區的員工需要每個公司選擇,選擇的標準就是公司價值觀的展現。如果更注重追求業績的公司,則會偏向把C區的員工留下來作爲培養的對象,比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行爲與公司高度切合的公司,則會選擇D區的員工作爲培養的對象,比如摩托羅拉。

在與薪酬管理掛鉤上,摩托羅拉的人力資源也採取了簡單的強制分佈,而不是絞盡腦汁去精確地權衡,因爲這樣既耗費時間,也偏離了考覈的方向。績效管理致力於提高績效和推行公司行爲習慣,這樣就超越了薪酬管理服務本身的價值。

●惠普:如何給予員工“胡蘿蔔”

如果說摩托羅拉的強制分佈圖通過強制實行,並採取量化的方式來考覈每個員工和公司融合的程度,可以拿“大棒”來做比喻,那麼,惠普通過上司的“人性化”引導策略使員工符合公司理念,則可稱爲“胡蘿蔔的滋潤”。

離開摩托羅拉的郭崇華(現任傑諾信國際企業研究有限公司總經理)怎麼也想不到,他融入惠普會這麼難。作爲培訓部門總經理,他融入惠普用了整整2年,當時惠普總部專門派了一個在惠普工作了30年的員工和他一起工作,這個員工並非在工作內容上對他進行指導,而是採取言傳身教的方法。

“首先必須學會做一個惠普人,然後纔是做事,只有真正融入到惠普的公司文化理念,和公司達到很高的切合度,才能在惠普真正開展工作。”

這是專職老師的教誨。

那怎麼樣才能算是已經成爲惠普的員工呢?“只有你的想法接近或者超越領導的想法,”郭崇華解釋說,“進入公司後,每個新員工都會在上司的幫助下,確立一個融入惠普工作的目標。如果某個目標需要完成5個方面的內容,開始階段你只能完成2個方面的內容,但是在上司的幫助下,通過一段時間後你能完成4個方面的內容,那麼你就開始慢慢地步入‘惠普之道’。”

“當然,如果你通過不斷摸索,加深對惠普的認識,達到或者超越上司的想法,你就真正成爲惠普人了。”而惠普的每一級員工都是這樣通過上司的類似考覈,來衡量是否真正成爲惠普人。對於完美切合“惠普之道”的員工,每個部門的經理都會給自己的下屬適當的獎金。惠普把獎金髮放權下放給每個經理人,他們可以在“適當”的時機對優秀的下屬進行獎勵。

在惠普,“適當”這個概念也需要認真體會,比如出差報銷,如果當地生活水平是平均每餐飯20元,那麼你花10元。30元之間都可以算作適當,但如果超過100元,雖然上司不會追究,卻不符合公司的理念了。

獎勵需要分批進行,而不是一次給予

有一個人想要測試猴子究竟能夠跳到多高,於是他把一根香蕉系在猴子正常跳躍就能夠得到的位置。第二天的時候,他把香蕉向上挪動一釐米,第三天再向上挪動一釐米。就這樣,他每天都把香蕉向上挪動,他發現,猴子跳得越來越高,直到最後再也無法夠到。

如果香蕉總是吊得很低,那麼猴子就只能跳得很低,並且永遠也無法跳得更高;如果香蕉放得很高,那麼猴子只需要一次嘗試就會放棄,潛力也不會得到發揮。

在管理心理學中,獎勵是作爲對人的某種行爲的肯定與表揚,使人們能夠保持這種行爲的一種促進手段。懲罰,則是通過這種手段使人們服帖、受辱或以苦行贖罪。

獎勵和懲罰作爲管理常用的手段,能起到調動人們的積極性,鼓勵正確行爲,抑制不當行爲,增強凝聚力、戰鬥力的作用。

但是獎勵是要講究方法的。正確的獎勵才能夠產生積極的作用。

很重要的第一點:獎勵應當分批進行。不能將所有的獎勵一次性給盡。

道理很簡單,一次性給了最大的獎勵,之後需要更大的獎勵才能激勵員工的這種行爲。一旦無法滿足,會讓員工產生懈怠和不滿情緒。

比如,當你準備對你的管理對象施以恩惠的時候,你應當今天給一點鼓勵,明天再給點甜頭,讓他感覺天天有獎賞,就會很賣力地工作。可是如果你將所有的獎勵全都拿出來,熱情地一次性地發放給他,儘管他當時非常興奮,對你感恩戴德,但之後,在很長時間內對方沒有收到任何獎勵,在心理上便會產生斷奶效應。

他會非常地惱怒,我付出了同樣的努力,你爲什麼不給我好處了?

作爲管理者,你要重視人們的這種心理特徵,學會適時和適量地獎勵,而非想起就給,更不能視心情而定。

第二點,我們給予他人的獎勵應當具有及時性。不及時的獎勵對有貢獻者如同懲罰一樣,對無貢獻者卻是一種懶惰心理的助長。

你可以試想一下,手下的員工非常努力,做出了很好的成績,他們不斷地努力工作,期待讓公司的效益越來越好。比如他們在今年做成了幾個非常重要的項目,創造了上千萬美元的收益。但是事情已經過了若干年,你再拿出一些錢來去獎勵他們,成效肯定不好。

而且經常拖延獎勵的時間,一定會造成手下紛紛離職。他們不會等你太長時間,往往在項目完成時,就在渴望你給予他們績效的滿足。所以及時並恰當的獎勵,纔會使得工作人員的積極性和創造性得到極大的激發。

懲罰應當具備“一次性”和“時效性”

懲罰與獎勵總是相對的,懲罰的作用在於矯正和規範,從而使得個體行爲與集體行動相一致。

懲罰應當是一次性的,並且力度要到位。反覆重複的懲罰會致使受罰者產生“疲勞”,形成對懲罰的“抗體”,最後逐漸變得不在乎,甚至無動於衷。

所以,懲罰必須是一次性的,能夠做到一次懲罰終身難忘,懲罰的目的就達到了。

懲罰同樣具有時效性。即懲罰必須及時,過了很長時間再翻出來算賬,已經失去了意義,甚至會被誤解爲打擊報復,這是管理者應當全力避免的!

不同的獎懲制度會有不同的風氣

有七個人住在一起,他們每天分一大桶粥。問題是,每天的粥都是不夠的。剛開始,他們用抓鬮的方法來決定誰負責當天的分粥,每天輪一個。於是每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。

後來,他們決定要推選出一個道德高尚的人出來分粥。但是有強權就會產生,大家開始挖空心思去討好他、賄賂他,搞得整個小團體烏煙瘴氣。

之後有的人提議組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,這樣的結果是,雙方互相攻擊扯皮,最後粥吃到嘴裡全是涼的。

終於,他們想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。爲了不讓自己吃到最少的,每個人都儘量分得平均,就算不平均,也只能認了。這樣的分粥方法實施後,大家每天都快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。

不同的分配製度,在一個團體內部就會產生截然不同的風氣。所以,我們可以這樣認爲:一個工作習氣不好的企業,一定是機制問題。不要奢望員工擁有超強的“自控”力,任何良好秩序的維持都需要完全公平公正公開的制度,以及嚴格的獎勤罰懶措施。如何制定這樣一個制度,是每個管理者都需要考慮的問題。

有一個問題是值得我們注意的:爲什麼那些試圖獲得獎勵的人,反而比沒有獎勵的人表現更糟?

很多研究人員對這個問題百思不得其解。高德公司的培訓人員認爲,這是因爲獎勵所造成的看似矛盾的結果,擾亂了試圖獲得獎勵者的注意力,使得他們無法集中於要完成的任務。

顯然,任何獎勵制度都是存在弊端的。如果你過度誘導人們得到獎勵的可能性,就會妨礙全神貫注的工作狀態,以至於人們表現不佳。但是隨後的研究表明,誘發的問題遠不止於注意力不集中。結果顯示,人們把精力集中於考慮能有何種獎勵,比考慮其他與任務無關的事情更加糟糕。

因此,優秀的管理者總是要不斷地探究一種適合於各種情況的獎懲制度。

同一種行爲,懲罰還是獎勵?

一種行爲的發生,常常沒有標準答案可以判定對錯。但是隻要目的和產生的效果是相同的,選擇懲罰和獎勵並沒有絕對的對錯。

有一個年輕人養了一隻狗,有一天他發現這隻狗在屋裡撒尿,於是他毫不猶豫地將狗痛揍一頓,然後從窗子扔了出去。第二天的時候,他再次發現狗在屋裡撒尿,但是不同的是,狗在撒完尿以後,自覺地從窗戶跳了出去。這個故事告訴我們一個組織行爲學的原理,懲罰有時候並不起作用,就像故事裡的狗,懲罰並沒有讓它不在屋裡撒尿。

我們從人力資源管理的角度來看,獎勵和懲罰作爲常用的兩種激勵手段,所要達到的效果是統一的。差別是獎勵是正向激勵,懲罰屬於負向激勵。獎勵或懲罰都只是實現手段,不是目的,沒有任何目的地實施獎懲是毫無意義的。

以該故事裡的年輕人的行爲爲例,他的目的是讓狗不在屋裡撒尿,他可以選擇的手段有兩種:

1.獎勵。把狗帶到室外撒尿,之後每次都獎勵一根肉骨頭;

2.懲罰。當狗在屋裡撒尿的時候,痛揍一頓並扔出窗外。

我們可以分析這兩種激勵模式的不同:獎勵的方式與期望得到的行爲直接掛鉤,因而形成一個正向的激勵,這種激勵方式強化了期望的行爲。

處罰的方式是將不當的行爲與所受的處罰形成一個負向的激勵模式,這種模式僅僅在不當的行爲與其所接受的處罰間形成了平衡,而正確的行爲並沒有得到有效的強化。換句話說,懲罰只能讓人停止做某件事情,但是懲罰之後的效果,仍然不會激勵被懲罰對象如預期中主動向良好的方向改善,這就是獎勵比懲罰有效的原理。

因此,在管理實踐中,重要的不是採取何種激勵方式,而是如何把獎懲與要導向的結果聯繫起來,形成一個合理的激勵模式,從而快速有效地實現獎懲的目的。

獎勵什麼的問題

有一個漁夫在自己的船邊發現了一條蛇,蛇的口中銜着一隻青蛙。漁夫覺得垂死掙扎的青蛙很可憐,便把青蛙放走了。但是漁夫又對捱餓的蛇動了惻隱之心,想要蛇吃一點東西。由於身邊只有酒,漁夫便滴了幾滴在蛇的口中,蛇滿意地走了。漁夫爲自己的善舉感到很開心。可是僅僅過了幾分鐘,那條蛇又回來了,而且嘴裡咬着兩隻青蛙——它等着漁夫獎賞它酒喝。

漁夫的行爲是愚昧的,但這種行爲在人力資源的管理實踐中有着太多類似的例子。做出貢獻者期望得到

A,卻被獎勵了

B;管理者期望通過獎

勵有貢獻的員工,督促無貢獻者能夠重視業績,但是獎勵的時候卻又因爲某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵;希望提高工作效率,卻又獎勵了看起來最忙、最能加班的人;期望增強團隊凝聚力,卻只獎勵業績突出者;期望不斷改進創新,卻懲罰了未能實現的創意,獎勵了墨守成規而未犯錯誤的人……

如何避免激勵與期望的行爲相背離呢?

首先,企業要理清激勵導向,也就是說想要通過激勵行爲產生什麼樣的結果。明確什麼樣的行爲是應該被獎勵的,什麼行爲應該被懲罰,什麼是應該繼續保持的。這種激勵導向沒有絕對的好壞判定,更不能期望有標準統一的模式,每個企業都應當根據自身實際需要來確定,而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標準只有一個——對企業的發展有利。

其次,建立合理的目標。目標是否與企業的激勵導向一致,這是最重要的,其次纔是目標本身。所以,一個量化的、符合ART原則的目標並不一定就是一個合理的目標。

例如,如果企業希望激勵銷售人員開發新的客戶,那麼在設立目標的時候,就不能只關注總的銷售額,而應該重點考察新客戶銷售收入佔比或者新客戶銷售收入增長幅度。

最後,把企業的激勵導向和員工工作行爲建立合理的關聯,這也是激勵能夠產生最終作用的最關鍵一步。

有位老人養了一羣猴子,老人與猴子們商量:“早上給你們三個栗子,晚上給四個,可以不可以?”猴子們紛紛反對。老人又說:

“那我們換種方式,早上給四個栗子,晚上給三個,可以嗎?”

猴子們大喜,紛紛贊成。

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