６年，娃哈哈公司以部分固室資產作投入與世界圳幾後世界食品飲料業第六個的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資旺。先後從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過了進資金技術。發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。
只是，娃哈哈當年絕對不會想到，這原本應該是一招妙棋的舉動卻給自己後來帶來了無限的麻煩。
按照當時的協議。娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立家公司，生產以“娃哈哈”爲商標的包括純淨水、八寶粥等在內的產品。
但是好景不長，恐怖的亞洲金融風暴襲來，香港也是僥倖在祖國的大力支持之下才躲過去，但也是遍地鴻埃，金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能的股份便一躍升到引的控股地個，而原本娃哈哈自以爲穩定的持腳甥卻成了個笑話，一時間，娃哈哈竟然是改姓達能了。
當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果後，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購風波。達能欲以的億元人民幣併購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達墜億元、刀爲年利潤達舊肝乙元的其他非合資公司悅的股權。
只是，一手創建了娃哈哈的宗慶後自然不會答應，於是，著名的”達娃之爭”正式開始了。
達娃之爭被稱爲改革開放刃年來影響最大的國際商戰，從雙方企業的掌門人，到中法兩國元首都參與到這場商戰中。四場訴訟戰役背後，達能與娃哈哈爲中國企業家上演了一場經典商戰案例。娃哈哈集團是中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這３家跨國公司。在中國麼個省市建有四餘家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近３萬名，總資產達島億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、璀頭食品、醫藥保健品、休閒食品等八大類近四個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。四年。公司實現營業收入召億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續舊年位居中國飲料行業首位。成爲目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。
可以說，娃哈哈這個公司是足以驚動黨中央的大型企業了。
而達能集團，它的來頭更不是世界著名的食品和飲料集團之一，總部設立於法國巴黎，全球擁有近口萬員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久。規模強大。個列世界沏強，業務遍及全世界力多個國家。鮮乳製品、餅乾和飲料作爲達能的三大主要產品，在全球市場銷量排名均名列前茅。創建於,臨年，從九十年代起開始實施積極的業務國際化戰略，在短短近四十年的時間成爲世界食品行業的巨人，並擁有多個國際品牌，例如：。達能、山和曰四依雲等。在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團。並列全球同類行業並六名之一。
而在中國，除了娃哈哈之外小在刃刀年比年達能收購中國其他企業達能相繼持有樂百氏慨股權、梅林正廣和溉股權、光明力院股權、匯源醜鰓股權。
所以。可以說，如果娃哈哈是國內的飲料大王的話，那麼達能就更加是一個飲料王國了，娃哈哈雖然實力雄厚，但和達能爭還是不夠的。
然而，娃哈哈在最後卻贏了，因爲中國政府站到了娃哈哈的背後。
先是兩家撕破臉，商務部出面調停。然後後來中國國家主席和法國總統會面也討論了起來，到最後僵持了兩年，達能不得不低頭。沒辦法，它總不可能爲了一個娃哈哈放棄整個中國吧？
只是，如今它們這一戰仍然在白熱化之中，宗慶後完全不知道自己與達能這個龐然大物之爭是否能夠獲勝。周幼安就是趁着這個機會下了手，找到了他，將四十億資金給予他與達能進行一場收購戰，換得娃哈哈百分之四十的股份，並且許諾不插手娃哈哈的經營，最終終於打動
宗慶後的家族曾顯赫一時，待到解放之後。家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。初中畢業後，爲了減輕家庭負擔，宗慶後去了舟山一個農場，幾年後輾轉於紹興的一個茶場。再後來。大批知青相繼下鄉，宗慶後可以說是知青中的先遣人員了。在海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽，在茶場種茶，割稻。燒窯，那時的宗慶後與其他任何一個年輕人一樣，“小腦袋裡有過各種各樣的夢想總想出人頭地。總想做點事情然而，在被命運之神遺忘的農村，宗慶後一待就是足足佔年。逃避灰色生活的唯一途徑，就是四處找些書來看。
忱年，隨着知青的大批返城，乃歲的宗慶後回到臨安。在校辦廠做推銷員，舊年裡輾轉於幾家校辦企業，依然鬱郁不得志。待到他開始創業的時候，已經是一介。屯歲的沉默的中年男子。在所有的企業家中。宗慶後最推崇李嘉誠，他的人生目標就是要成爲“杭州的李嘉誠對此。他信心十足一“李嘉誠前力娃哈哈集團四張年的成績。還沒有我宗慶後舊年做的大。”然而。造化弄人，起跑開始。宗慶後比李足足晚了乃年。對多數人而言，勾歲已是到了被生活磨得心疲力竭、轉而把人生願望寄託到下一代的歲數了。在被命運遺棄了大半生之後，這一次宗慶後緊緊抓住了命運給予的一絲可能。像一個工作狂似的。風裡來雨裡去，騎着三輪車到處送貨，要把過去所有耽誤的時光都追回來。這是一段異常艱辛的歲月。宗慶後剛剛承包校辦工廠的時候，企業又窮又什麼都沒有。中午十來個人蒸飯吃，還受人家的氣。即便如此。有了人生寄託的宗慶後在工作中再沒有感到過失落。大半世的消磨，餘下的只能以夸父追日般的付出，以彌補往日所有的遺憾。關於宗慶後的傳聞很多：商業記者們習慣形容他爲“霸王”。因爲他崇拜。將其的軍事戰略思想和治人理念應用於管理。一個擁有,刃多叮，分公司、３萬員工的龐大企業至今只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓裡。一尊高大的宗慶後銅像赫然站立。喜歡用,“硃批。小的文件下達命令。有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告。開頭第一句是。根據您的指示，”不設副總經理，無董事會，購買一輛電動剷車外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有３倪股份的大股東達能，與之合作。年仍然水潑不進他的“宗氏王國分手時撕破臉皮，和薩科奇會面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年後的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創富的實業家形象，但２膛年娃哈哈銷售額超過左乙，利潤高達凹紹億，同比增長默糊。的個億、們多條生產線如期投下。彼時尚適逢全球金融危機，“達娃之爭”陷入白熱化。
無論爭議如何。誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業天才和權謀老手。可眼前的他又分明謙和、恭順、寡言，衣着樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華。不見正值風口浪尖者慣有的意氣風發。但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業績時小一雙精氣內斂的眸子裡才微微流露出一點驕傲和自負。
在娃哈哈內部。宗慶後的威嚴不容置疑。
手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少。效率提高；另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶後概括自己的管理理念爲兩點：“家文化。和，“強勢開明做企業如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行；反過來如果你太。人家也不幹。所以一方面要嚴格管理，令行禁止；同時也要考慮員工的利益。企業發展的收益要與員工共享。員工的生活水平要提高。做事要公正公開，再加上一些教育，人家纔會服你。怕你但不恨你。我從來不會罵人的。也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什麼壞話。你看這麼多年了，我的員工對我都很忠誠
事實證明，他的自信不是沒有道理的。刃年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈以二涇銷商、市場部和供應部職工。及樂維基地、秋濤沙基地的全體員工發表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶後。”更富戲劇性的是。在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一着黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶後，不要達能他那被西方媒體冠以市場網絡“編織大師”的“聯銷體。模式。將幾千介，一級經銷商、上萬個二級批發商和銷售終端串聯起來，牢牢盤跑着中國廣大城鄉市場。且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證着一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導纔會成功。因爲中國人比外國人難管。
當然。不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賠而被處理離職的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦。說宗慶後知情後立時追查並刑事報案，致使他不得不遠走他鄉。“他真是很狠的一個人，不留餘地但宗慶後卻予以否認”如果真的報案他哪裡跑得掉？”另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多爲女性，因爲宗老闆對人缺乏信任。尤其是男人。宗慶後聽後搖頭苦笑。一口報出了此人姓名，“你可以去我們公司瞭解瞭解，這是個油條型的人物。做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因爲我們是校辦企業起家，有很多教師的家屬，後來發展起來男員工自然就多了
旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會的，宗慶後便是此話的現身說法者。一年粥天天天都在工作，２曲天都在市場一線奔走。至少親自面見所有一級經銷商一次；沒有任何愛好。亦鮮少交際。一天三頓在公司食堂紛鍾解決吃飯問題；不愛應酬，也沒時間應酬。除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低；從不玩高爾夫等富人遊戲小把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小夥且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到們歲。
對於與這樣一有小人物見面。周幼安是十分期待的，因爲從某種意義上而言。在商業上的做法，在人物的性格上，兩者其實是很像的。比如都喜歡這位太祖爺，比如在經營思想上，兩者都很務實，堅信自己那一套經驗和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問：“娃哈哈制定了什麼戰略？”宗慶後說：“娃哈哈沒有戰略。我不會去考慮年之後的事情。只考慮明天的事情宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。力田年８月。爲新建分廠考察選址，宗慶後口天跑遍大半個中國。
在宗慶後看來”“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職。所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的。這一前提下的。因此，率先使用了“實證廣告。”廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受衆有煽動性，能直接拉昇銷售業績。
另外就是營銷網絡。周幼安在紅顏電子實施的營銷其實就是學的娃哈哈，那是一種獨特的聯銷體銷售模式。將互四多個一級經銷商、３萬４萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售。架構即經銷商之間哉。區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格。使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶後在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維繫了忠誠的經銷商隊伍。
每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格。一是始終採取保證金制度堅持先款後貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規者的處罪決不手軟，事實也證明，周幼安並沒有失望，並沒有約在什麼西餐廳，咖啡廳，約在一家簡單早點店的兩人見面後相談甚環，老辣的宗慶後讓周幼安學到了很多，而年輕的周幼安卻也給了宗慶後許多新奇的啓發。而且。總的來說，按照宗慶後的說法就是，就算周幼安最後坑了他。也總比娃哈哈被外國資本主義霸佔的好，惹的二人一起哈哈大笑。
另外就是關於娃哈哈和王老吉的合作了。宗慶後也沒想到現在火紅至極的王老吉居然會是眼前的年輕傢伙一收炮製而成的，要知道。王老吉在今年上的捐款可是聲名大震啊。