顧驁和米娜花了好久時間捋了一下施瓦茨曼談下來的“防禦性備胎收購”，總算把現狀搞清楚了。
施瓦茨曼額外花費的這500萬美元，主要是買下了兩家目前還比較辣雞的洋快餐小品牌25%的現有股權、並買斷海外擴張權。
第一家叫加利福尼亞炸雞，是個在美國開了十幾年的不溫不火普通炸雞，只在加州以及墨西哥拉丁裔移民比較普及的州有所發展，而北方揚基佬根本不吃，至今沒有開去東北新英格蘭地區和五大湖區。
施瓦茨曼防禦性收購這玩意兒的部分股權，完全是爲了要挾肯塔基州炸雞的現有持股股東，讓他們意識到“這裡還有一個可以用於狐假虎威海外推廣的備胎”，壓壓肯塔基的價。
既然是備胎，加利福尼亞炸雞的交易只花了300萬美元，只值肯塔基的20%。
顧驁倒是也知道，未來漢譯名叫“加利福尼亞芳香雞”的加州炸雞，以及漢譯名叫“德克士”的德州炸雞，也都後世是在國內稍微小火過一陣子的。
其中加利福尼亞芳香雞大約是94~97年前後，穿越前那個顧驁還在上小學後半段那幾年級的時候，被家長帶去吃過。後來好像倏地一下子就撲街消失不見了。
德克士倒是獲得挺久，可能是因爲這個牌子後世是被灣灣的頂新集團全資買走了，所以不管賺多賺少都不遺餘力在華語區推。只是在肯塔基的壓力下定價肯定要略低半級。
如果靠“先知先覺”來下注的話，非要顧驁在加利福尼亞芳香雞和德克士裡選一個收購，顧驁省心選擇還是傾向於德克士。不過既然德克士如今沒打算賣生，又只是拿來當備胎，兩個都一樣啦。
顧驁覺得，讓米娜買斷這個海外擴張權之後，完全可以捏在手裡不用，哪怕捂個十年八年都不開店——原因很簡單，現在這些牌子都在自家人手上了，何必弄個來搶肯塔基炸雞生意的競爭對手？
防禦性備胎那就是專注於防禦的、把鞭子懸在自己人頭上不揮下來，只要自己人看到這根鞭子的存在、自覺加快工作效率就好。
不過，未來也可以考慮學習後世百勝集團的搭配戰略，把加利福尼亞口味的牌子改個名字，別蹭“芳香雞”這種定位了（芳香雞本來就是後來進入中國後，中國人翻出來的名字，英語原牌跟芳香毫無關係，只是一個加州系的快餐）
完全可以利用加州的西部和墨西哥風屬性，把加利福尼亞炸雞改成兼營墨西哥玉米卷、洋蔥圈、各種番茄玉米辣椒墨西哥風奇葩料理的店，就像百勝集團對TACO鐘的定位一樣。
不過估計只要沒了“美國貨”的加持，中國人對於落後文明墨西哥的料理是不會有多大興趣的，這門生意未來就算做起來，充其量也就做做一二線城市小資情調的生意，大衆根本不會吃——嗯，基本上屬於那種閒聊時會扯淡幾句“瑪雅文化”程度的小資，纔會去吃墨西哥TACO。
或許，可以考慮具體宣傳的時候別說是墨西哥菜，只說是“南加州風情和美國拉丁裔飲食文化”，倒可能在早期騙到更多的虛榮者。
這些都是多年後的後話了，暫時不必多想。
……
除了加利福尼亞芳香雞之外，施瓦茨曼找的第二個防禦性備胎，也是肯塔基州本地的——或許正是因爲是肯塔基州本地的，甚至是路易維爾市本地的，所以纔會在考察肯塔基炸雞的時候，順帶被發現吧。
因爲這個第二隻備胎，着實是太孱弱了，只開了兩三年，歷史很新，至今只在肯塔基州範圍內有經營一些連鎖店，別的州一個都沒去過，品牌名叫PAPA-John，是個賣披薩餅的。
這東西，其實後世中文名被翻譯成“棒約翰”，在中國是完全沒有存在感的。
顧驁質疑這個防禦性備胎的決策時，施瓦茨曼是這麼解釋的：
“我以爲你們會需要一家做披薩餅和意大利點心的快餐定位品牌。這也是參考了美式快餐集團的常規佈局，主打漢堡是最低端的，而主打披薩的比漢堡略高端一些，可以形成高低配。而且，這個牌子不貴，目前在肯塔基這十幾家店的25%股權，加上未來的擴張權買斷，一共200萬美元而已。”
“那你爲什麼不買必勝客？”顧驁隨口追問。
施瓦茨曼：“PIZZA-HUT？那個比肯塔基州炸雞還貴，那畢竟是美國目前第一的披薩連鎖品牌了。雖然肯塔基州炸雞在美國的店比PIZZA-HUT多好多倍，可肯塔基炸雞的對標定位畢竟是賣漢堡的，而麥當勞也是賣漢堡的，所以肯塔基不是細分領域的第一，它纔有可能比較低的價格賣生。
您知道的，任何行業的第一，都會比第二至少貴五到十倍，這是頭部效應決定的，因爲消費者絕大多數只會記住第一名、偶爾記住第二名、幾乎沒人知道第三名。
世界最高峰是珠穆朗瑪峰，可世界第二高峰是什麼，你說得出來嗎？第一個登上月球的是阿姆斯特朗，比他晚兩步的那個同事叫什麼名字？不知道吧。”
顧驁一擡手，制止了施瓦茨曼的繼續解釋：“好了不用多說了，你說了必勝客是美國目前排名第一的披薩連鎖，我就已經理解了，如果是這樣的話，我覺得你的防禦性搭配沒問題。
我們只是去賺賺中國的虛榮消費者的錢，他們根本不懂必勝客和PAPA-John的區別，我們先引進了什麼，宣傳這個牌子牛逼，那它們就牛逼了，這是在一張白紙上先入爲主作畫。”
既然如此，這個時空就讓必勝客去死吧。
顧驁一想到這一點，就覺得挺有滄桑感的。
沒想到，肯德基這個細分領域的備胎倒是沒發揮到“幹掉主胎”的效果，倒是把披薩的細分領域主胎幹掉了。
不過，誰讓必勝客已經是細分行業第一了呢。而肯德基應該僥倖，它終究只是“漢堡”這個大品類下的第二，所以它還有價值窪地的空間。
“我看行，就這麼買吧，我不會坑你的。不過，除了肯塔基州炸雞之外，其他兩個牌子你拿到手之後，可能數年內都沒有推廣的必要。
因爲現在中國人還是太窮了，哪怕是虛榮型消費者，也還沒有成長到能欣賞披薩餅的程度，至於追求細分個性的小衆小資需求，更是遠沒有成長起來。”
顧驁捋順了全部關係後，如是跟米娜說。
米娜微微點頭，然後想起一個問題，很職業地詢問施瓦茨曼：“那我們買斷了這些品牌的海外擴張權後，投資協議裡是否有要求我們的擴張進度表呢？如果我買了後，五年不開店，十年不開店，雪藏起來，他們不能告我，也不能以‘品牌故意不使用’而收回授權吧？”
施瓦茨曼得意一笑：“這個我們當然都考慮到了，您可以看後面的條款，這些本來就是‘防禦性備胎投資’嘛，買的時候就想過雪藏起來的。
你們放心，美國企業做這種收購競爭對手品牌後、故意雪藏不經營，白白捏着虧錢，把對手在消費者中間的品牌認知度消磨乾淨的事情，可是做了幾百幾千次了，美國法律是允許這麼幹的。”
施瓦茨曼說的這一招，就跟後世可口可樂打入中國市場後，收購一堆中國國產的老飲料品牌，然後捂着虧本，捂到大家都忘掉、商譽消失，是一個道理。
從單筆收購來看，可口可樂的收購是收一次虧一次——幾百萬幾千萬把別人的商標品牌買來卻不用，貶值到不值錢，那投資不全部虧到零了嗎？
可是可口可樂的賬是完全算得過來的，因爲它知道，在可口可樂進入中國以前，中國本土牌子靠着先進入市場、靠着物資匱乏沒得選，已經佔有了太多廉價獲取的知名度了。要滅掉這些知名度和品牌心智，最好的辦法就是收購雪藏。
國民大腦對某類消費品牌子的總記憶力是有限的。花一千萬讓十億國民腦子騰出一點空間，忘掉幾個別的牌子，只記住可口可樂，這就是一種無形資產。
消費品的生意，都是這麼做的。
當然了，前提是你要跟可口可樂一樣，做到這個細分市場的行業第一，確保“消費者每忘掉一個別的牌子，騰出來的腦容量多記住的那個牌子都是你可口可樂”，這你才賺。
你要是隻是行業第二，你是不能用這招的。比如百事可樂要是買了匯源果汁和北冰洋然後雪藏、等消費者把這兩個牌子忘掉。那騰出來的腦容量卻花在了記住可口可樂雪碧芬達上，百事可樂還不得欲哭無淚？
只有這整個行業的天下和江山，主體部分是你的時，你才能做這種“花錢買一個敵人放着餓死，我也是賺”的商業模式。
米娜捋了一下顧驁的思路，很快就聽懂了這一點。
“雪藏沒問題，看來關鍵是我們要做到這個行業在特定市場範圍內的第一名，而且是絕對第一。這樣，任何一個同行的死，才都可以視爲我們的賺。
而對於那些還沒做到行業絕對第一的公司，同行的死就不一定是你的賺了——有可能這個同行是死在行業老大的手上，這時候，你面臨的就是蜀亡而吳孤的局面，是脣亡齒寒。”