“全世界的管理者都應該感謝這個人，因爲他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認爲彼得-德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”——
通用電氣前首席執行官傑克-韋爾奇
“我對德魯克的先見之明深爲敬佩。研讀他的經典之作，你會深深歎服他遙遙領先今日管理思潮的程度。事實上，在我們做研究時就遇到了很多深受德魯克作品影響的公司，惠普、通用電氣、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。”——
管理學大師吉姆-柯林斯
“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最——
微軟總裁比爾∠蓋茨
“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人羣中獨樹一幟。”——
英特爾主席安迪-格魯夫
“如果人們說我是營銷管理之父，那麼德魯克就是營銷管理的祖父。”——
營銷管理之父菲利浦-科特勒
“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得-德魯克”——
管理學大師彼得-聖吉
“只要一提到彼得-德魯克的名字,在企業地叢林中就會有無數雙耳朵豎起來傾聽。”——
《哈佛商業評論》
“他一生反對權威,上帝爲了懲罰他,於是將他自己也變成了權威。”——
埃爾伯特-愛因斯坦
自從愛因斯坦這個瘋子去了天堂之後，二十世紀留給我們的。便僅有彼得-德魯克這一個名字。我們可以不知道美利堅合衆國成立於哪一年，也可以不知道華盛頓究竟做了幾任總統，但是，我們卻不得不在自己的內心最深處，給這位隱居在克萊蒙特。剛剛得到布什頒發的“總統自由勳章”的奧地利老人，留下一個烙有思想家印記地位置。
每個從事商業活動的人，心裡都有一座用於供奉洗滌自己靈魂的神殿，亞當-斯密的“看不見地手”、凱恩斯的“國家壟斷資本主義。”哈耶克的“自發生成秩序”、馬克思的唯物主義辯證法和決定論的歷史進步學說、弗洛伊德的心理分析等無不出現其中，但不約而同地，這個世界上所有的企業家和管理學家卻都將彼得-德魯克擺在了神壇中央。
牛頓說自己看得遠，是因爲站在了前人的肩膀之上，而彼得-德魯克，卻憑一己之力便創造了管理學，和那些不停的修補校正前人理論的大師相比，他就像是個獨自站在高處忍受孤獨地教父。所有想挑戰他的權威的傻瓜，只找到了他那些沒有用句點隔開的句子，卻因此而獲得了諾貝爾經濟學獎。
經濟學家、政治學家、哲學家、思想家。這些頭銜統統地不足以能表達清楚彼得-德魯克這個已九十三歲高齡卻仍舊任自己的思想由筆尖流淌而出的大師的身份，或許我應該可以用“不守成規的機會主義者”這個他喜歡的頭銜來稱呼這位老人。因爲，經常被別人在名字前面加上這個頭銜地我，在這位從來都不墨守成規的教父面前，滑稽的就像是個經常因爲淘氣而被別人抓住把柄的孩子，成功的預言了美國1987年大股災的老人，只是用了一個歷盡滄桑的微笑，便幾乎穿透了我的整個靈魂。
“孩子，我們曾經錯過了兩次見面的機會！我曾經在你上次到洛杉磯地時候讓柯林斯留言給你。可是你卻過於珍惜自己的時間！”老人似乎是等了我很久的樣子，遺憾之餘，他竟然主動地站起身幫我們泡了兩杯綠茶。
“你們今天給了我兩次驚喜！”當德魯克聽到爲我們充當翻譯的樸慧姬流利的荷蘭語時，老人爲了能真切的感受到家鄉地味道，竟然要摘下自己地助聽器來和她交流。
老人和樸慧姬對荷蘭的回憶，暫時地打消了我剛纔的尷尬，其實我並不是不想早點兒見到這位大師，只是前兩次都像他說的那樣，當我收到他的邀請時。我卻不得不用他自己的言論來做藉口，因爲大師說過，只有一個能正視自己時間的管理者，纔有資格去追求效率。
“說說看，你能讓我學到些什麼呢？”老人同樣是個很正式時間的人，所以他只是和樸慧姬激動了沒幾分鐘。便很理智的把注意力重新集中到了我身上來。
老人之所以能成爲大師中的大師。不是因爲他把自己裝扮得有多麼神秘，恰恰相反。無論是曾經的全球第一CEO傑克-威爾奇還是世界傢俱帝國的皇帝英瓦爾-坎布拉德，都曾經收到過他的邀請。和一起吃餐午飯都要好幾百萬美元的巴菲特不同，老人雖然同樣珍惜時間，但他卻更渴望從自己邀請來的這些人身身上學到些什麼，儘管他已經是八十歲高齡的時候才見到比爾-蓋茨，儘管那個時候他已經是二十世界碩果僅存的一位哲學家。
如果我猜的不錯，老人現在關心的，正是我思考了很多年的關於亞洲家族式或者類家族式企業的物質存在形式。由地域地限制所生成的傳統文化的差異，以及亞洲社會近代變革普遍晚於西方資本主義社會。所以在工商業的發展上相對落後的亞洲，出現了一批烙有宗族式發展印記地家族企業。
雖然家族企業是歷史發展的必然，但由於東西方之間的文化差異，以及亞洲傳統文化幾千年來形成的巨大慣性，使得亞洲地家族式企業與西方傳統意義上的家族式企業又有很大的不同。習慣上。我們提到洛克菲勒、杜邦或者是羅思柴爾德的時候，更多的冠以家族兩個字，但在亞洲，我們提到新鴻基、和黃或者是淡馬錫的時候。卻總要在它們的後面綴以“系”這個帶有亞洲傳統特色的字眼，來和歐美傳統意義上的家族式企業相區分。
這主要是因爲，歐美各國的家族式企業大多都是由同一個姓氏組成鬆散地聯盟式梯隊，而在亞洲，像和黃或者是我一心打造出來的紹基，則更多的是靠對相關聯子公司的控制力來進行編隊。在歐美或許三代幾十人以上纔可以稱爲家族，但在亞洲，尤其是在香港，像我們家這樣只有一男一女卻控制着數十個衛星家族的，才真正符合亞洲意義上的家族式企業特徵。
或許很難想象。但事實就是這樣的，傳統意義上的亞洲式家族企業的崛起，都是伴隨着一系列地資本騰挪而形成。作爲家族最核心的龍頭企業，通過鯨吞蠶食的種種手段，或者是直接吃掉比自己小的目標企業，或者是通過聯合的方式蠶食掉比自己本身大幾倍乃至幾十倍的公司，以達到瞬間資本膨脹的目的。
而在某一實業系的內部，處於家族核心地企業，往往會利用自己對其下屬子公司的超強控制力。將子公司的良性資產通過關聯交易或者是股權置換等強制手段轉移給核心企業或者是核心企業指定下的有特殊存在意義的關聯企業。而子公司的經營風險，卻因爲母公司強勢地小比例控股，絲毫沒有隨着良性資產地轉移而轉移，換而言之，母公司投資子公司的權益不大於任何其他地投資人，但它卻可以通過資本置換將子公司掏空，而子公司因此產生的經營風險，卻需要其他投資人一起分擔。
不健全的交易監管機制、薄弱的司法制度以及企業會計制度非透明性，亞洲彷彿就像是一塊已經完全開化的資本天堂。只不過這種開化卻是隻爲投機者準備。
在這種情景模式的滋生下，中國內地又形成了自己獨具特色的類亞洲式家族企業，與傳統意義上的亞洲式家族企業自下而上的資產運動模式不同，這種企業資產的運動方向往往是自上而下，或者通俗一點說，就是內地企業家標榜的資本運營。也叫概念性投資。
以不健全的交易監管機制爲市場準入假設。內地的上市公司可以以自己的鉅額資金任意“投資”某一個獨立於自身實業系之內的子公司，而這間子公司也可以在母公司的強制下向上轉移自己的股權或是其它資產。
但不論其操作手法如何。並沒有經歷過時間的洗禮與沉澱的中國股市，都會把這種運動看作是一種利好，雖然當這些機構低成本控制上市公司之後的每一項對外投資的投資額都很難在二級市場形成規模效益，但其不斷傳出的“利好消息”，卻可以以輪次的方式刺激其股價上揚，而實業系的公司重複幾次這樣的操作之後，便可以從股市上暴斂大筆的財富。雖然，它的投資行爲沒有給實業系購得一項實際意義上的資產，雖然這些公司通常都只是配股卻從不分紅。
另外一方面，內地還有一個讓這個世界上包括索羅斯在內的投機者都豔羨不已的特點。內地的大部分上市公司都留存着相當數量爲流通上市的國家股或是法人股，而且爲了保證對上市公司的絕對控制，這些未流通的權益，平均約能占上市公司總股本的70%，而其單位價格，則遠低於被大小投資者追捧流通股。
在這種情況下，如果某一上市公司的流通股受衆越廣，則流通股和未流通股之間的價格落差越大。而上市公司地控制性股東，或者是對其進行投資的處於相對控股地位的母公司。則可以通過很低的價格受讓國家股或法人股，實現對一家上市公司的控制並以流通股和非流股之間地價格落差來謀取暴利。
而在對上市公司國家股和法人股的收購實例中，其轉讓依據就是“每股淨資產”這個看上去很嚴肅的東西，爲此，國家有關部門曾專門作出規定。規定上市公司國家股和法人股轉讓價格的平均水平不得低於每股淨資產或是必須以溢價形式轉讓。
但由於監管機制地缺失，在顧雛軍或者是那個新疆的德隆沒有股民唾棄之前，內地證券市場上的國家股及法人股的平均轉讓價格只能達到同期流通股平均價格的13%。甚至，在深圳還曾經出現過國內某知名保險公司的高級經理人以一塊錢這個玩笑般的價格買到市值爲一百元的股票的“傳奇。”
傳奇總會讓很多人產生遐想。於是索羅斯、巴菲特、基姆-羅傑斯乃至德魯克都開始關注亞洲，或者準確的說是關注中國。但是和那些尋找投機機會地賭徒不同，每隔幾年便會選擇一種存在形式作爲自己研究主體的德魯克，更關心的是這種表象下所隱藏的本質。因此，這個一生只和一臺打印機相伴的老人，纔是一位真正意義上的旁觀者，或者叫旁觀的智者。
“這些都是你看到的嗎？”作爲智者，老人在聽完我所有的描述之後，並沒有馬上對我地話展開分析或是思考，而是很謹慎的又確認了一遍我話裡的內容。
“或者應當說都是我親身經歷過的！”虛坐在德魯克的下手。我虔誠的坦言道“先生，我十幾歲的時候，自己成立了一間地產公司，並利用我剛纔所說的那些手法把它變成了中國內地最好的地產公司之一。而後，我把這家公司賣給了一個比我更能清楚地解讀遊戲規則地朋友，自己去香港繼承了一間亞洲最大規模的家族式企業。”
“於是你現在很困惑！”德魯克瞭然的衝我聳了聳肩道“孩子，你成功的關鍵，在於你對遊戲規則的解讀以及你對自己所掌控的那些組織地超強控制力，雖然你構築地金字塔並不是我所提倡的。但毫無疑問，它卻是最適合你地！”
德魯克說的，的確是我現在最矛盾的地方，一個成功的家族或者是類家族企業的掌舵人，必須對其下屬的所有組織保持超常的控制力，才能保證整個組織正常運行。如果盲目的向西方社會學習，引進真正的公司治理制度，那麼誰都不可避免的將遇到兩個問題。
如果直接從組織內部提拔可信任的下屬，則這個組織最終將會變成人人對我唯命是從的一潭死水。每個人都在等我告訴他們要做什麼，雖然他們得到命令之後會因爲懼怕我的控制力而拼命貫徹我的指示，但如果某一天我停止思考，這間公司，將在頃刻間倒塌。
而如果我選擇像菲奧里納這樣具有職業操守的經理人，卻又不得不因爲亞洲市場具體環境的不同而和這些從來不在賭場中進行投機的組織管理者產生摩擦甚至是意識形態上的分歧。這也就是我爲什麼非要培養曾紫墨來代替菲奧里納的最終解釋。在我沒有停止思考之前。我可以讓曾紫墨這樣的亞洲式職業經理人追隨左右，因爲只有這樣我才能利用自己對遊戲規則的理解最大限度的獲取利益。且不用擔心經理人的“操守。”
“你認爲一個組織的靈魂是什麼？你認爲自己對這個組織來說，最大的存在意義是什麼？你又怎麼去衡量自己構築的這個在現階段因爲最適合環境而生存下來的企業？你認爲如果一旦環境發生變化，它是會像恐龍那樣消亡，還是會像猿猴那樣進化呢？”
耐心的聽完了我最後一絲困惑，老人並沒有給我任何實質性的回答，反而是拋給我四個更困難的問題。我現在真是有點兒同意基姆-柯林斯的觀點了，我虔誠的跑到了神的面前來問道，神卻很嚴肅的問我是要和咖啡，還是要喝可樂！
“先生。坦白講，我並不想做這個組織的靈魂！”雖然老人家是在問我要不要可樂，但是我卻只能認真地回答他道“我認爲這個組織地形成，是因爲我有超強的環境適應能力！或者說這個組織裡的任何一個人都不是賭徒，只不過他們有一個嗜賭成性的老闆。而且，這個老闆總能最好的把握遊戲規則。然後，這些人對這個老闆地依賴性月來月嚴重，這個老闆也因爲害怕自己失去對規則的領悟能力而不得不更用力的控制住這個組織裡的每一個人。
當然。我不是沒有想過戒賭，只是因爲現在地環境就是這樣，我可賭仍舊會有人去賭，我不賭就沒有生存的空間。因此，就算我現在想讓菲奧里納這樣的智囊來取代我的位置，卻也不得因爲她對這個已經習慣於被我控制的組織的排異性以及對環境的不適應性而放棄她。或許有一天亞洲的環境發生變化的時候才她纔有真正施展才華的機會，但是如果環境發生變化，現在地這個組織將很有可能因爲找不到生存的空間而像恐龍一樣滅絕…”“孩子！你已經得到自己想要的答案了！”老人高深莫測的笑了笑，而後顫巍巍的點燃自己的菸斗道“其實你的核心只有一個，我習慣上。把它叫做中國式的家族繼承。請注意，我說的繼承是非物質地！每一箇中國家族崛起的時間，地點以及組織所屬的行業可能不盡相同，但毫無例外的，這些組織卻都必須和你們這場遊戲的規則制定者產生關聯，這也就是你說的對環境的適應，反映到具體的表象上，就變成了你們中國人嘴裡出現頻率最高的人脈這兩個字。”
“假設你現在已經離開了這個組織！”從超常地停頓中瞭解到我已經完全的消化掉他自己的話之後，老人才徐徐繼續道“那麼請問你帶走了什麼？又留下了什麼？毫無疑問。你帶走的是自己對這個金字塔結構的控制力，留下的卻是因爲這種控制力形成地凝聚力地反作用力，也就是我們常說的組織離心力。
不過你不用擔心，如果你地繼任者繼承了你的人脈，那麼，這種離心力將繼續因爲其高超的控制力而被掩埋。反之，如果你的繼任者無法繼承你的人脈，那麼這個組織生存的環境則已經發生了實質性的變化，就算組織內部沒有離心力。它也會因爲失去生存空間而死去！
雖然你不願意，但不可否認，你就是這個組織的靈魂。而且，這個組織不論到了什麼時候，都需要一個像你這樣的靈魂！因此，你對未來的擔心和對環境變化的預測。都是滑稽的。如果沒有你的存在，這個組織沒有絲毫的存在價值。也沒有絲毫的生存希望。因爲，沒有任何一個人懂得去駕馭它，因爲，這個組織只是爲你一個人存在的！”
“讓這個組織死去！從今天開始，放棄你自己對這個組織的一切控制，讓它被它的靈魂拋棄！”在我懵懂的沉思中，德魯克用自己的話語重重的敲打我道“孩子，相信我！你應該是站在神壇之上去鄙視衆生，而不是把自己當作是衆生！如果想永遠的讓自己的靈魂存在於這個組織，併成爲整個組織的靈魂，唯一的辦法，就讓這個組織裡的每個人都用自己的靈魂來膜拜你！
不要企圖留給他們什麼，也不要總是告訴他們該做什麼，如果這些人只知道服從，那麼在你消失的那一天這些人也會一起消失。如果這些人從來不懂得服從，那麼在你消失後不久，這些人會讓整個組織都消失。
你需要的，是一間開放的公司，是一間可以在任何的遊戲規則下都能生存的公司，是一間組織內部所有不和諧的聲音只能被你聽到，但卻從來都以你的靈魂爲執行模式的公司。不要企圖讓某些人在聽到你的名字的時候會想起你創造的這個組織，但是如果有人提到了這個組織，那麼他們就必須想起你！
雷-克羅剋死去二十年之後的今天，麥當勞仍然在盈利，一個組織需要的，僅僅是一個能讓人記住的靈魂，而一個靈魂，卻不需要任何讓人記住的組織！”
克魯克告訴我的東西，就像所有拜訪過他的人說得那樣，全部都是很抽象很空泛的。但是如果仔細思考，這種哲學性的大原則，卻涵蓋到我可能觸及的每一個實踐環節。在老人面前，只有我還沒遇到的問題，但卻從來不會出現他解決不了的問題。
我很奢侈的佔用了老人整整一天的時間，儘管老人已經是九十三歲的高齡，但他還是很熱心的給我分析了多宗亞洲家族和類家族企業的組織結構和繼承方式，除了身體上的老邁難以掩飾之外，老人的思維，幾乎和我同樣敏捷。
“不破不立,不塞不流,不止不行”
這些東西這幾年一直在我的腦海裡不斷浮現，但都是以殘片的形式在遊蕩，直到今天，我才真正的在大師的啓迪下真正的把它們聯繫在了一起。
一個成功的企業組織，不一定是最能反映領導者個性的，但是他必須以領導者的個性爲凝聚力。任何組織都應當有不和諧的聲音，但這種聲音，絕對不可以讓處於組織外部的人聽到。任何組織，都首先應該強調自己扁平化的組織個性，而後才認爲是這種個性讓所有組織內部的參與者有了共性。並且，所有想進入這個組織的人，都必須學習這種共性，有了這種共性這個組織就有了生存下去的意義和傳承下去的可能…
我把這種人世間最樸實但也是最犀利的辯證法整整的思考了一路，以至於本來就很難理解我和德魯克之間那些談話的樸慧姬更是疑惑，不過她還是很乖的，只是看見我差點兒把湯燒當烏雞給吞掉的時候，才略顯不解的阻攔我道“我記得你好像是說要向德魯克先生求教關於次級貸款的事情，可是今天你們兩個人好像除了管理學和哲學的辯證關係之外，什麼都沒有說！”
“你覺得只有思囡這一家投行，吃的下全美國的次級貸款債券嗎？”拿着樸慧姬昨天問我的問題，我重新又反問了她一遍，在得到了她肯定的否定之後，我捂着牙奸笑道“美國的記者是很專業的，他們或許不喜歡報道亞洲人，但是，沒有人會不關心我這個亞洲來的暴發戶和德魯克先生說了些什麼！如果我明天去找摩根談次級貸款債券承銷的事情，你說，他們會不會懷疑我是從德魯克先生那裡得到了什麼啓示呢？”
“沒有人會懷疑德魯克先生的權威！”明白過來了我的意思，樸慧姬興奮的捂着嘴巴輕呼了一聲，但很快，她又因爲抑制不住自己的開心而爬在桌子上辛苦道“騙人是不道德的！不過，美林和摩根還有高盛除外…”