顧驁離開美國，回中國度過聖誕季和新年後，硅谷的腥風血雨也終於平息了一些。
或許是圈內意識到顧驁與美國新即將上去的高層並不走近、反而是劃清界限，蘋果公司也算是在司法方面拉回了一些頹勢，申請的訴中禁令之類的，也容易了一些。
加上天鯤娛樂也不可能真的每個月將近400萬臺的瘋狂產量一直猛堆PS遊戲機的庫存——真按照這個生產速度堆，韓婷的漢樂電子一年起碼能生產出4000多萬臺PS，而市場全年能消化2000多萬就很不錯了，滯銷會導致資金鍊崩的。
畢竟，1800萬臺遊戲機的硬體成本，就會有45億美元之多，哪家亞洲的外資銀行能給天鯤那麼多低息貸款週轉呢。
庫存壓在五百萬臺，十億美元資金佔款左右，也就是天鯤的極限了。顧驁回國之後，後續也有很多投資要做，這些都涉及到資金面的壓力。
綜合種種原因，在聖誕節放假後，蘋果方面終於得到了香積電的鬆口：香積電正式表示，季節性產能吃緊已經過去，恢復對蘋果公司的摩托羅拉68000CPU供貨。
再加上生產試流、物流鋪貨，最快1月底2月初，蘋果公司就能開始正式銷售。如果急一點還能消費一下老客戶鐵桿粉，搞搞預售。
MAC-II電腦的上市週期，在被拖了五個月節奏之後，終於艱難上路。
可惜，截止到12月份，王安WPS電腦的全球出貨就已經是85萬臺了，把1月份也算上的話，累計出貨可以衝擊100萬大關。蘋果相當於是在對手同代、同賣點定位的產品，搶跑先賣了100萬的空白市場後，才跌跌撞撞進場的。
蘋果上下，一片憋屈。
外面的世界，都在放聖誕長假，庫比蒂諾的蘋果公司總部，高層們還籠罩在救火堵漏和總結教訓的愁雲慘淡中，沒有人放假。
喬布斯乃至作爲他心腹的CTO，雖然在九月份的內部追責會議上，沒有被追究，還力挺了“技術路線繼承性”的重要性。但後續供應鏈拖延的時間，畢竟是大大超出了他們的預期。
所以免不了被資方算總賬的，“前期立項時就有決策失誤，沒有充分預估到供應鏈風險”這個基調，已然在董事會內部定下。
聖誕節後兩天，12月27日，蘋果在徹底解決供應鏈日程進度後，緊急召開了董事會，宣佈罷免現任CTO尼古拉斯.貝勒米。至於創始人兼CEO喬布斯，好歹因爲外敵未去而沒有調動，不過董事會也安插了原本作爲資方代言人的CFO，就地提拔爲COO，也就是首席運營官。
同時，強化了首席運營官的管理許可權。
在很多公司，如果CEO不夠強勢，或者要壓制CEO的管轄範圍，弄一個強力的COO多半是首選方案。比如後世的FACEBOOK公司，就是因爲扎克伯格這人嘴上沒毛辦事不牢，年輕不夠斡旋經驗，所以需要一個雪莉桑德伯格之類的強勢COO，比普通公司的COO許可權更廣。
如今的蘋果公司，顯然也是面臨了這個問題。
至於CFO就地調任COO後出現的空缺，資方會另外填補一個人來當CFO。
蘋果公司，儼然在從一個強創新的公司，慢慢變成一個更加謹慎一些的強財務型公司。
這也是沒有辦法的事情，任何一次創新的失敗，本着對投資人負責的心態，都會讓一家公司從創新導向稍微向成本導向傾斜一些。
公司的價值觀調性，都是慢慢積累的。
換了COO和CTO後，蘋果在這次緊急會議上，對後續產品的發展路線，也做出了梳理。
最終的決定是，在下一代產品上，徹底放棄摩托羅拉系的CPU晶片，一定要改用一家完全獨立供應鏈、產能和節奏不會被顧驁影響的品牌。
然而，英特爾是已經被微軟綁死的，摩托羅拉又不能用，第三名的備胎，似乎就更遜一點了。
不過有什麼辦法呢，遜也得用。
不管怎麼說，蘋果公司從1984年、MAC-I電腦開始，積累的對於摩托羅拉68000系CPU指令集應用經驗，算是廢了，上上下下寫系統底層架構的碼農，架構師，都要面臨相當規模的重新學習。
雖然，他們並不知道，自己的死對頭王安公司，其實也要重新學習，只不過這個節奏能放緩那麼三四年——因爲，顧驁用摩托羅拉的CPU，也就最多再用到下一代。再往後，就要拋棄摩托羅拉了。
摩托羅拉在晶片領域能跟英特爾勉強抗衡、留在第一梯隊的時間，也就是94~95年，銥星計劃宣告失敗之前。在銥星計劃失敗之後，摩托羅拉就徹底全面收縮，什麼CPU之類的副業，統統被收縮陣地後一蹶不振。
無論IBM還是摩托羅拉，都只是顧驁的墊腳石。未來的AIM聯盟，只有王安是得利的，另外兩家都是陪太子讀書。（其實蘋果換成王安後，應該叫WIM聯盟）。
“顧驁，這一波不過是損失百萬級銷量，我喬布斯遲早會找回場子來的！百萬銷量雖然有點傷筋動骨，但還打不垮光榮的蘋果！咱四年後下一代產品再見！”
蘋果董事會開完後，喬布斯在內心暗暗賭咒。
科技行業，一代產品一代牛的特性是很明顯的，只要下一代產品不好，被對手翻盤翻回來也很有可能。
雅達利的江山，不也是一次換代就完單了麼。
面對逆境，喬布斯只能這樣心理暗示自己。
……
相比於悽風慘雨中的蘋果和喬布斯，顧驁就要意氣風發得多了，他算是衣錦還鄉。
從美國回國的時候，他率先是在東京經停盤桓了數日。
在跟王安電腦和天鯤的人開年會的時候，顧驁列舉了那麼多爲了筆記本和攜帶型遊戲機所必須做的硬體、材料基礎投資。
回來後仔細梳理、讓下屬做了可行性分析後，顧驁覺得攤子還是不宜鋪得過大，還是要有重點，有取捨。
攤子越大，風險就越大，不能因爲自己穿越了，就失去敬畏之心，覺得自己無所不能，那肯定是要出事兒的。
關鍵還是用人，用對資源。
一番梳理後，顧驁覺得，液晶，乃至未來的LED等光電技術，中國人是可以完全自己投入資源攻堅的。
首先，這事兒曰本人目前正在對外轉移產業，歷史上是被南棒的三星先截胡了，並且在整個90年代中後期和21世紀初的最初五六年，由三星方面保持世界領先優勢。
而中國人，歷史上則是由京東方，在三星之後，進一步彎道超車取得了下一代技術的優勢。
從這個角度來看，這個東西主要是有資金堆研發，肯長線，就能搞定了的，歷史上中國人就做成過，顧驁進入催化的風險也小一些。
顧驁之所以對這一塊瞭解這麼清楚，也是他運氣好，前世上下班坐地鐵的時候，在羅胖子的“得到APP”上，主節目《邏輯思維》剛好講過一檔連續七期的專題《液晶演藝》，作爲一個IT人，真是想不聽到都難。
誰讓顧驁前世就是一個愛終生學習的人呢，他穿越後懂得多一點，至少見識廣一些，都是他應得的優勢。
但是筆記型電腦和新式便攜遊戲機需要的另一大材料學瓶頸，反覆充放的鋰電池技術，這玩意兒中國人高度介入的難度就大一些。
可單次使用的金屬鋰電池，幾十年前就有了，那不值錢。這些年來，鋰電池研發的關鍵，在於可重複充放電的次數，以及充電速度、蓄電量維持率。
所以關鍵不在於鋰離子溶液，而在於電極材料的研發。
目前來說，行業內達成的共識是，鋰電池的負極電極，就靠石墨材料解決，而關鍵在於嵌放率更充分、快速的正電極材料。
1982年開始，陸續有鈷酸鋰、錳酸鋰等很多方案，而且鈷酸鋰錳酸鋰的晶體結構也有講究。
總的來說，錳酸鋰充放電速度更快，但是化學穩定性差一點，也就是充放次數比較少、電極晶格和離子液就開始變性了，壽命很短。
鈷酸鋰能充放幾千次，能量密度也穩定，就是晶格嵌放速率低，說人話就是充放電速度慢——這些都是現有行業資料，顧驁穿越前肯定是記不住的，但他讓助手找相關行業前沿文獻一查就知道了。
從目前的行業努力方向來看，顧驁估計後世應該是鈷酸鋰路線先勝出了——因爲他記得，歷史上90年代末，他最初接觸鋰充電電池產品的時候，好像大多數產品都是要充電很久的，筆記本，手機，動輒充電七八個小時，甚至首次要充十幾個小時。
這一看就是鈷酸鋰的特性。
如果歷史上錳酸鋰贏了，人們用到的產品不可能是這個樣子的。
然後顧驁又按照公開資料，讓助手查了目前走鈷酸鋰路線努力的主要行業巨頭。
發現是他的老朋友、索尼公司在主攻鈷酸鋰方向。世界上其他公司，目前都還沒幹這個事兒。
事實上，索尼後世就是在1992年，推出了全球首款可穩定充放1000次的鈷酸鋰電池，應用到了很多便攜設備上，性能也遠超同期其他路線的蓄電池。
那還有什麼好說的？
顧驁覺得，他只需要先搭搭索尼的順風車，直接給索尼的項目投點錢，增加點信心，讓索尼方面相信“別擔心別人的錳酸鋰方向競爭了，就先專注着鈷酸鋰這條道走到黑，往死裡下功夫做實驗就行”。
索尼方面，估計也會願意接受顧驁的資源投入、聯合研發的。因爲盛田昭夫也好，大賀典雄也好，目前心裡肯定沒譜，他們不知道鈷酸鋰和錳酸鋰方向哪個能贏。
顧驁肯對特定技術路線打包票分攤實驗經費、換取將來真的成功後的部分技術和專利利益，索尼方面也能減少風險。