人事調整的名單很長……
除了各公司CXO級別的高層調整外，副總裁級別裡，也有不少人的職位有所變動。
比如，
易趣副總裁，原移動互聯公司（無線）總經理龔宇。
調任易迅副總裁，接任曾李青辭職後的無線業務，並組建新的視頻內容部門（視頻網站和影視公司）。直接向小馬哥彙報；
視頻本來就是隋波給龔宇準備的新業務，這次戰略會上也有人提出來。
而無線業務現在因爲運營商的嚴管政策，業務也在不斷下滑，逐漸進入衰落期。
正好可以給龔宇換個環境。
順便也加強一下在易迅的落子……
還是那句話，疑人要用，用人要疑啊！
新浪負責廣告銷售業務的副總裁杜紅，也調往易迅，擔任負責網絡媒體事業羣的總經理，以加強易迅的網絡廣告整合營銷能力。
百度“鳳巢”業務營銷總監李峰則調往新浪，接任杜紅走後的銷售副總裁職務。
這樣，在不影響新浪最核心的新聞業務的基礎上。
COO、CFO、營銷副總，都換上了易趣系的人……
集團對新浪這個體系內“半獨立”的上市公司掌控力，也進一步加強。
當然，隋波也不是光“奪權”。
像小馬哥、曹國偉、張志東等人，也增加至“合夥人”的候選名單。
等一年一度的合夥人會議選舉後，
他們就會成爲新的合夥人，進入易趣系的最高權力機構。
………………
最後，隋波才做了總結性的發言：
“這兩天，我們一直在說戰略。
我昨天也說過了，戰略就是佈局，就是取捨。
下圍棋的人都知道，沒有佈局肯定亂套，局布好了，要輸也不會輸多少。
我認爲，互聯網未來二十年裡，最重要的一些領域，像電商、搜索、社交，對應的商業零售、信息知識、新聞傳媒、文化娛樂生活，我們基本上都佔領了制高點。
這個佈局，就是我們的核心優勢。
在這個過程中，我們還要不斷的取捨。
哪些是非常重要，我們必須要做的；
哪些是不太重要，我們可以放給生態體系中的那些中小公司和合作夥伴做的……
這樣取捨以後，
我們就能將精力和資源，集中到關鍵的點上，一下子突破。
在關鍵的要害，一下扎出血來，比各個地方都敲敲打打，要有力的多！
電商未來五年裡，最大的機會在哪兒呢？
我認爲在C2C，在新零售、在大數據，所以我們要加強這方面的投入力度。
搜索未來五年裡，最大的機會，就是隨着全球互聯網的爆發，網絡信息的海量出現。人們需要快速的去尋找到更有價值，更準確的信息。
這就是搜素引擎的機會。
所以我們要搞全球化，要走出去。
社交未來五年裡，最大的機會就在內容！
爲什麼呢？
互聯網的基礎設施普及，寬帶的應用，人們上網時間和消費能力的增長，這些就形成了一個巨大的市場空間。
爲什麼現在網絡遊戲這麼火熱？
人們有了充足的時間來上網，爲了娛樂進行消費的需求正在增加。
爲什麼P2P這麼熱？
大家可以發現，P2P下載，最多的就是遊戲和影視劇。
電腦已經開始逐漸取代電視，成爲了年輕人娛樂的主要方式。
而從大環境來看，
國家正在大力推動文化體制改革，文化產業方興未艾，電影、電視、綜藝，這些娛樂內容會越來越多。
而網絡，尤其是寬帶的發展，正好適應了這個趨勢。
所以，我們決定，易迅向互動娛樂方向，進行戰略轉型。
這就是大的方向上的取捨，這些就是我們要做的！
至於一些小的機會，或者市場規模不大，或者商業模式不清晰……
可不可以做呢？
我認爲其實可以做，但不是我們來做。
可以上我們開放平臺的那些小夥伴們去做；
也可以鼓勵我們一些有想法的員工，內部創業去做。
勇於嘗試嘛！
這個我們是鼓勵的，小規模的試錯和創新都是允許的。
投入不大，也許裡面就能跑出幾匹黑馬來，那也不錯……
不過，這些就不做爲我們的主要戰略方向了。
在座的都是集團的高層領導，我對你們的要求和期望，都是很高的。
你們一定要有大的胸懷，要有使命感。
因爲我們現在已經站在這個位置上了。
我現在可以這麼說，我們就是中國互聯網產業的領導者，也是引路人。
作爲一家影響中國互聯網、影響中國經濟高速成長的互聯網公司，我們的戰略，必須要從大局出發，從我們最初的初心和夢想，“改變世界”這個遠大的目標出發！
所以在看問題的時候，要從長遠的眼光來看。
視野要看的更寬、更遠、更深、更獨特，然後你才能抓住真正的機會。
大家都能看到的東西，其實已經不是機會了……
我們當初是基於對未來的判斷，纔有了現在的易趣、百度、易迅。
所以現在，
我們也要看到別人看不到的機會。
這纔是我們制定戰略的目的所在。
巴菲特有句很有名的話：等潮水退去後，你才知道誰在裸泳。
我不是經濟學家，也不是算命大師，我只說我的判斷和預測……
清泉他們行政部門，基本上每次的重要會議都有錄像，今天講的東西，我們五年十年後可以對對看，看有沒有道理。
我之前講了對互聯網格局，未來會發生什麼樣的變化的一些思考和判斷。
和大家分享，也希望得到大家的認同。
因爲最佳的把握未來的方式，就是真正的認同，併爲之付出努力。”
隋波的這段話，基本上是對之前兩天，關於戰略方面討論的一個總結。
衆人紛紛點頭。
不得不承認，
每次聽隋波談“未來”，講“戰略”，總有種複雜迷茫的局面，瞬間豁然開朗的感覺。
隋波對產業趨勢的敏銳洞察力，真的有一種“一眼看到底”的獨特能力。
他說完之後，大家都感覺前路變的更加清晰了。
隋波繼續道：
“今天這個組織架構調整和人員轉崗方案出來，我看大家都有點吃驚。
的確，我們可能做了集團有史以來，最大的組織架構調整。
我們重新成立了星河集團。
把之前拆分出去的這麼多家公司，又通過控股的方式，重新整合了起來。
以前我們是“化拳爲掌”，現在又重新攢成了一個拳頭。
這是爲什麼呢？
因爲形勢變了！
我們現在在國內，要和併購了雅虎的阿里來競爭，還要和微軟、Google這樣的國際巨頭來競爭，國外的競爭對手就更多了。
這種情況下，我們需要把整個生態的力量都集中起來，這樣才能在競爭中掌握足夠的主動。
畢竟我們在每一個業務線上，現在都是老大。
只要我們團結起來，就沒有誰能夠打敗我們！
這點自信，我們還是有的。
當然，這種整合，更多的還是股權和決策層面的，便於統籌調配資源，形成步調一致。
在具體的業務上，我們還在進一步細分。
大家都看到，易趣又拆分成了B2C、c2c、雲計算、物流四家公司。
這是保持了我們一貫的打法，那就是“大中臺、小前臺”。
前方的作戰部隊必須小而美，靈活機動，作戰能力強。
後臺的集團中臺則要更大，資源雄厚，支援力度大。
這樣，我們就能在每一個領域裡，都成爲行業的領袖、領導者。
我一向認爲，什麼是領導者？
領導者就是第二名加第三名加到第十名，加起來的總額再乘以三，還是不如第一名，這叫領導者！
領先者呢，就是比第二名高了一口氣。
所以，我希望我們的每一家公司，都能成爲各自賽道的領導者！
我們會給所有的“前臺”公司管理團隊充分的授權，給你們充分發揮才華的空間和舞臺。
當然，你們也會受到我、Joe等集團合夥人的嚴格考覈，嚴酷敲打。
因爲如果不這樣做，今後就會遇到很多問題……
在人員輪崗方面，
我也和調整的各位同事，都有過深入溝通和交流。
大家敞開心扉的聊了聊。
調崗，不是你做的不好，而是現在集團有更需要你的地方。
或者是爲了未來公司更遠大的目標，現在這個階段，需要你進一步的學習和提高……
我說過，易趣系發展到今天，不是靠我一個人，靠的是我們團隊的力量，是整個團隊的配合。
是我們所有人，在共同的夢想、使命、價值觀的認同下，拼圖成了一個完整的整體。
這讓我們爆發出了意想不到的巨大潛力！
我也好，Joe也好，宋健也好、周楓也好、王川也好……
我們這些人的配合，是經過這麼多年煉成的，我們每個人都像螺絲一樣牢，拆不散的！
所以，我希望大家記住，
我們的這個團隊，纔是易趣系發展到今天，最珍貴的東西，最有價值的東西！
轉崗的目的，
一方面是給你一個新的機會去發現自己更多方面的才能，給你更大的發揮才華的舞臺；
另一方面，也是讓你更多面的去了解整個集團的業務，不能光盯着自己手裡那攤。
在現在這個互聯網已經進入充分競爭的年代，光盯着細分市場是很難成長的。
你們要學會鍛鍊全局觀的能力，要擴大視野。
還是那句話，胸懷要大，要有使命感！
我相信，只要我們的團隊達成一致的核心思想，我們共同使命就是去通過互聯網去改變世界，讓人們的生活更美好。
那麼，我們就一定能不斷的從一個成功，走向另一個成功。
我們知道要去哪兒，我們就去那兒！”
………………
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2005年1月15日。
在戰略會結束後的第三天。
隋波發給所有員工的一份內部信，被媒體曝光。
在這封內部信中，
隋波介紹了戰略會的會議決定：集團五年戰略規劃，各公司組織架構調整和高層轉崗的信息。
他回顧了在過去七年中，易趣從一家公司發展壯大的歷程。
重申了夢想、使命、價值觀和公司文化，是易趣最重要的價值所在。
隋波還介紹了當前的市場大環境，面臨的機遇和挑戰。
號召所有員工積極擁抱變化，信任公司新的管理層和團隊，胸懷使命感，一起爲未來而努力。
因爲隋波在內部信的最後一句，寫道：
“我們的未來，是星辰大海！”
而隨着這次戰略會和內部信，星河集團作爲易趣、百度、易迅、新浪四家上市公司的控股公司，也正式浮出水面。
與之前媒體只是因爲都是隋波創建，而將幾家公司稱爲“易趣系”不同。
這次可是確確實實的成立了集團控股公司，對各公司有實際的控制和管理權！
媒體和互聯網業內，
在驚駭於隋波再一次搞出大動作之餘。
都統一改口，將星河集團旗下的這些公司，統稱爲：“星河系”！
一箇中國互聯網行業的“超級巨無霸”，就此橫空出世……