“進店費？！”楊吉兒聽到這個消息之後，不由得質疑了一下，“你是不是窮瘋了，怎麼連這種主意也打上了？！”
“國際慣例嘛，再說這事兒對超市本身好處很多。”陳明洛笑着回答道。
事實上，現在國內位數不是很多的大型超市，都在收取進店費。
其實供貨商向超市交進店費基本上是行內公開的秘密，連鎖超市進店費標準都不大一樣，有的多有的少，有的超市每月要向廠家索要幾萬甚至十幾萬的額外費用，這種事情並不少見。
對於銷售情況火爆的大型超市而言，現在一種商品要進超市的話，一般要收取大大小小几十種費用，除了“五一”、“十一”、春節、元旦之外，連兒童節、店慶等也算在內，每個節慶就要收取兩三千的費用。
同一種商品光交了進店費還不算，每種商品還要收取貨架費、條碼費等費用。同時，供貨商還得配合超市搞促銷活動，有時候售價甚至低於廠家的生產成本，如果不同意就得退出超市。
有一些超市中的促銷員，其實都是生產商僱用的專門在超市工作的人員，雖然歸超市使用，但廠家還要給超市按每人每年一萬的管理費。
相比之下，陳明洛覺得自己的條件還是非常優惠了，至少是明碼標價，不再包含其他的額外費用，而且促銷員的費用也是超市補貼，並沒有再額外收費。
在同類型的大型超市當中，估計沒有人像自己這樣好說話的。
實際上一般零售商品的毛利率也就是20％左右，而交給超市的費用全加起來幾乎相當於銷售額的15％，再扣除運輸、人工費用後，生產商可能連1％的利潤率都拿不到，有的時候甚至會賠本。
但是以進店費等名義收取的額外性費用卻是超市收入利潤的重要來源，有的超市甚至很明確低給採購員下達硬性指標，每個月要從廠家拿來幾萬的額外費用，還有超市對供貨商惡意拖欠貨款，甚至壓款長達幾年。
目前雖然陽朔的大型超市只有陳明洛開的這兩家，但是隨着零售業的開放，不但是本土超市可能會興起，像沃爾瑪、家樂福等跨國公司在開店方面也擁有了更多的便利，現在雖然說自己的大型超市每天的客流能夠達到幾萬人，但以後的日客流量能達到多少人次就很難說了。
超市爲了吸引客流，經常需要低價傾銷與成本持平甚至低於成本的產品，這樣超市僅靠正常的批零差價無法保證自己的利潤，於是就需要轉用其他手段向供貨商尋求利潤。
“這也是沒辦法的事情，雖然說現在我們的運營情況良好，可以說是日進斗金，但是居安思危，有些事情得想在前頭，走在前頭，否則到了以後競爭激烈了，情況就不樂觀了。”陳明洛對楊吉兒解釋道。
其實幹超市還是很有前途的，全球最大零售企業沃爾瑪，在1991年其銷售額就突破了400億美元，1993年達673.4億美元，1995年更創世界紀錄實現年銷售額936億美元，相當於全美所有百貨公司之和。
而目前供貨商生產規模跟零售商經營規模差距很大，其實對於任何一家零售巨頭來說，只要銷售額能夠達到沃爾瑪數字的百分之一二，就可以在世界範圍內控制供貨商了，地位上的不平等使得供貨商在諸如進店費等問題上只能任由零售商擺佈。
“其實向供貨商收取進店費是全球超市業的國際慣例，從積極的角度看，超市向供貨商施壓有利於生產廠商優勝劣汰。目前市場上很多供貨商規模不大，通過擡高進超市的門檻兒，有助於將其中實力不強者淘汰出市場。”陳明洛解釋道，“畢竟我們是大型超市，不可能成爲不規範的小品牌的銷售場所，所陳列的產品必須是價格低質量優的過硬品牌，進店費就是起到一個甄別作用的，畢竟對於自己的產品沒有信心的企業，不大可能會答應這樣的條件。”
楊吉兒對此也有不同的看法，“但問題的關鍵是，目前國內的零售市場還沒有形成大型供貨集團和規範的商品供應鏈，超市的供應商還是以中小供貨商爲主，如果超市沒有同步學習國際零售巨頭髮展大型供貨集團的經驗，只是以國際慣例爲託詞片面引進進店費概念，同時又藉此派生出一些國際上原本沒有的亂收費品種，就很有可能會出現一些向超市供貨的生產企業想盡辦法把受超市擠壓而出現的損失向消費者轉嫁的情況。這樣的話，吃虧的還是普通消費者哦。”
“你說的這種情況確實是存在的，不負責任的超市在國內並不少見。”對此，陳明洛倒是認同的，他認爲關鍵還是在於管理和經營理念上。
進店費等額外費用確實很容易把一些不好帶結果帶進超市裡面，比如說一些原本很受消費者歡迎的品牌商品在購物方便的超市裡買不到了。雖然在超市銷售產品，銷量很大，但是超市因爲吃到甜頭，不斷提高進店費等額外費用，再加上賒銷壓款等因素，供貨企業能收回的貨款不斷縮水，這肯定會嚴重影響廠家在生產過程中的資金運行，一些找不到更好辦法的品牌企業最終不得不退出超市的經營渠道，轉而自己發展的連鎖和直營。
另外一些堅守在超市中，卻又不願犧牲質量的廠家則採取另外一種辦法，就是利用消費者普遍認爲超市商品價格低的心理，在超市負責採購的具體人員配合下，暗地裡擡高商品在超市裡的售價。
還有一些就是在生產原料上下功夫，以麪包爲例，主要原料無非是麪粉、雞蛋和糖，但其實原料差價非常大。品牌企業生產用的麪粉每袋要七八十塊，而市面上最便宜的麪粉只要三四十塊錢。雞蛋和糖更可以少放或者用其他代用品代替，高級鮮奶油和普通奶油的成本就差了一倍多，如果再變成人造奶油，成本就更加低廉了。
而更改了原料之後，不懂行的消費者很難察覺。再說了，產品擺在超市的貨架上，而且價格也挺便宜，銷量仍然會很不錯。
“這麼一來，還是以犧牲消費者利益爲代價嘛。”楊吉兒說道。
“所以說，關鍵還是在管理上。很過在外國看起來很正常的東西，一旦到了國內，立刻就變味兒了。”陳明洛說道。
“那你對這兩家超市有什麼期望？”楊吉兒問道。
“別的也就不想了，至少也要做成國內的沃爾瑪吧？”陳明洛回答道。
事實上沃爾瑪如今在國內還不是很張揚，自從九六年沃爾瑪進入深圳後，當地的商業企業都非常恐慌，有十幾家企業聯手，希望政府幹預。
爲避免樹敵太多，沃爾瑪儘量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。
因此，多數人看到的並不是一個可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，可能只有沃爾瑪自己才知道。
在對外擴張上，沃爾瑪保持了少有的謹慎，只要政府不批准，沃爾瑪便不去開店，因此它在政府眼中是一副遵紀守法的形象。
爲了需求從當年剛一開場就賣輪胎，到現在迎合中國市場的種種調整，沃爾瑪可以說是深諳國內的官場規則，因此也得到了政府的認可，有了比較快速的擴張。
沃爾瑪的創始人沃爾頓更是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理。沃爾頓爭取後來成爲沃爾瑪ceo的大衛.格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。
爲了拉攏沃爾頓大衛.格拉斯，沃爾頓總是以其極爲飽滿的熱情來遊說對方，並承諾給對方以股份，不管對方態度如何，沃爾頓從不放棄，爲了得到格拉斯這個人才，整整花了十二年的時間。
而作爲全球商業零售業的巨無霸，沃爾瑪成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的自治權，每位商店的普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價，在經營上，經理們也有很大的自由，他們永遠不會因爲嘗試新方法而被解僱。
沃爾瑪的領導人總是研究如何把權力與責任一起分配給相應的人，研究如何激勵與約束。管理者的工作質量是由他所管理的人的工作質量來決定的。
隨着公司的發展，任何顯示出才能的人都有機會掌管一個部門，也許會成爲一名經理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被降職或者除名。
沃爾瑪最重要的創新，是它分析市場態勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。
這種創新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，儘管這種努力用了幾十年的時間，但這種創新給沃爾瑪帶來了巨大的成功。
“企業的整個運作過程，除了一些核心技術之外，是沒有多少秘密的。關鍵就在於對方法、措施的選擇、運用、實施，而實施的關鍵是人。要建造百年企業、實施百年戰略，這個實施的人註定是打基礎的人，也就是創始人。”陳明洛對楊吉兒說道，“如果作爲老闆，不想打造百年企業，他的觀念、信心、決心和企業的長遠發展不合拍，那麼百年企業是無法建造的，類似於沃爾瑪式的永不停止的擴張也需有股東們的堅定信念，因爲擴張就意味着現實的收益又被一次次用於再投資，股東們要忍耐較長時間的虧損。其次就是職業經理人，無論素質有多高，他可以爲企業打基礎的工作堅持三年五年，十年八年，但若要他堅持更長時間，沒有有效的激勵機制是不行的，公司必須給他股權或者期權，必須給他高收入，其實這時候，職業經理人已經是股東了。”
“你真的要打造百年老店？”楊吉兒有些驚詫地看着陳明洛，她沒有想到陳明洛在這方面居然有這麼多的考慮，看起來並不像是一時興起才做出了這個決定。
“百年老店就不敢想，不過打造一家成功的全國連鎖大型超市，應該還是可以的吧？”陳明洛回答道，“說到這個，我早就有邀請你入夥兒的心思，百分之二十的股份如何？”
“你捨得？百分之二十的股份，這個數目可是不小的，就是以你現在的情況來看，一年的收入也差不多有五千萬了。”楊吉兒笑着問道。
“那有什麼的，咱們倆誰跟誰啊？”陳明洛回答道。
事實上，陳明洛現在也有一些考慮，慢慢地開始把自己的產業開始往這些女朋友們的身上轉移，自己以後或者是要踏上仕途的，自然就不能夠攤上太多的產業，否則的話很容易遭人詬病。
國內的情況跟國外可不一樣，在國外，你可以今天當老闆，明天當總統，這是很正常的，但是在國內的話，非得表現的兩袖清風纔算是好乾部，若是你家裡面家財萬貫的話，再努力也不可能成爲衆人心目中的清官。
而實際情況卻是，很多看起來兩袖清風的幹部，藏嬌的金屋都不知道有多少套了，更不要說那些隱性資產就有有多少了。
但是，如果你要想進入國內的官場，首先就得學會僞裝自己，把自己變成一個看上去很像是清官的幹部，否則的話你就很難融入這個羣體。
白豬羣裡面一旦出了一隻黑豬的話，後果是什麼那是可以預料的，絕對是要被大家一擁而上啃咬至死的。
那樣的後果，陳明洛是絕對不想要接受的。
當官究竟是爲了什麼呢？繼承前輩的政治資源當然是一個原因，更重要的，是絕對不能讓自己感到不開心嘛，就算是玩票，也要玩的高興纔好。