設計爲王。我知道，那幫能根據現象進行占卜、坐在橙色沙發上舒服地對沒用的主意進行頭腦風暴的所謂APEX團隊必須走人。巨大的品牌中心工作室也一樣，這裡有着針對人類生活方方面面的人造產品以及多媒體顯示屏。下一個要走人的是品牌研發工作室，它沒有任何實際價值，因爲其工作成果經常被傑裡·帕爾默的生產工作室（如果他們的設計最終投產，那麼從這個意義上說，這是唯一創造附加價值的工作室）當作垃圾扔掉，並對產品進行重新設計。麻煩在於，他們做出的都是錯誤的設計，目的是取悅整車生產線主管，並實現他們的工期目標。
我只想要一個運作良好的老式設計機構，在那裡，每個獨立的工作室在首席設計師的領導下，親自參與每一款車型從構想到投產的全過程。但員工怎麼辦？傑裡·帕爾默雖然是一位優秀的設計師，卻被困在與其上司、受人敬重的韋恩·切裡沒完沒了的爭鬥之中。我們無力承受這種狀況，而帕爾默也即將退休。
裡克·瓦格納委託人力資源部門建議我將找到韋恩·切裡的接班人作爲首要任務。這一觀點，顯然是在說他已年屆65歲（對）並且不再有能力做出偉大的設計（錯）。過去發生過太多類似的情況，問題被歸咎爲個人因素，而不是機構影響了個人發揮。當選擇投產設計的職責從設計副總裁轉移到整車生產線主管手中時，前者手中無權，註定會失敗。但我仍然盡職盡責地展開了搜尋，面試了一大批來自歐美和亞洲的全球最知名的汽車設計師。我無法找到比韋恩·切裡更有藝術才華的人，不得不停止了搜尋，靜下心來清理這個地方。我提出了申請，並獲得批准，將切裡的任期延長一年。
這對於他是做出補償的一年。再次可以自由地決定投產和參展的車型之後，他最引以爲榮的成就是令人難以置信的凱迪拉克16展示車。（這是另一款“超級賽車”，順便提一下，搭載1000馬力的V16發動機，被廣泛稱讚爲現代超豪華車中最優秀的代表。）
數週內，可怕的APEX就銷聲匿跡了，一起消失的，還有品牌中心和品牌研發工作室。每個工作室現在都承擔實際的項目，由一些位於加州、英國以及密歇根州沃倫市的小型自由的先進工作室提供支持。
整車生產線主管們不情願地接受了他們的損失。感情上，他們覺得受到了冷落；理性上，他們無法辯稱自己作爲設計管家取得過任何令人矚目的成功。
在新機構裡，設計部門將創作一款志在必得的車型，可以交由製造與工程部門投產。這裡重要的詞是“志在必得”。除非一款轎車或卡車能夠在設計診所的評比中大獲全勝，否則它無法獲准進一步投產。在設計診所中，全尺寸模型被去除了品牌標識，與同樣去掉品牌標識的原有競爭對手並列擺放，由公正的觀察者進行評估。通用汽車的轎車或卡車提案必須在內外部設計上都獲勝，並且必須以高分勝出才行。畢竟當我們將產品推向市場時，競爭對手完全可以推出改進後的產品。
這製造了一些有趣的緊張空氣。多數情況下，我們的優勝設計（在我們將注意力重新集中到款式設計上之後，它們幾乎全都通過了診所評比）經常會收到某些具體的批評意見，指出它們與競爭車型相比，視野欠佳或是缺少肩部活動空間。這幾乎總會引發“我們將糾正這個問題。他們需要更多的空間，他們需要更好的視野”的呼聲。在過去糟糕的日子裡，這些問題會得到糾正：車身更加直立，像箱子一樣，擋風玻璃坡度更陡。問題解決了，但是沒人會買這種車。我不得不一再指出：“嗨，夥計們，我們在診所評比中大獲全勝！他們知道這款車空間更小，他們知道很難看清上方的交通信號燈。但他們仍然因爲這款車的外觀而想擁有它。因此，讓我們開心些，別再跟自己過不去，否則我們又會搞砸了。”一個看似簡單的教訓卻一再出現：即使最聰明的左腦思考者，也會在取捨的問題上犯糊塗。在汽車業的遊戲中，就像生活的其他方面一樣，外觀說了算。如果公衆喜愛一款車，那麼這款車的其他不足之處很快就會被合理化。
只有當車型設計成爲無可爭議的診所冠軍之後，它纔會被移交給整車生產線主管付諸實施。那是他們的工作，並且在多數情況下，他們乾得很好。
事實證明，挽留韋恩·切裡多待一年是明智之舉。在迴歸正常的汽車設計活動的艱難進程當中，他起到了穩定人心和激勵人心的作用。一旦我們找到在美國土生土長的埃德·威爾伯恩，弄清“空降兵”帶來的最大好處之後，韋恩就將被替換。威爾伯恩是通用汽車公司在20世紀70年代早期清一色像百合花一般潔白的設計團隊聘用的首位非裔美國人。在獲得提升之後，他成了設計部門長久以來全部6名主管中最後加入的一位，也是首位非洲裔美國人副總裁。這將是我做出的最佳人事決策：威爾伯恩，憑藉他的風格、品位、培訓與指導技能，率領通用汽車設計部門重新超越了20世紀五六十年代的鼎盛水準。
正如上文所說，起初，威爾伯恩接手的部門試圖改變整個文化，更不必說固有的產品缺陷了。首當其衝的是內飾：它們就像暗灰色的塑料荒地。某些龐蒂亞克車的儀表盤，看起來像熔化的火山岩漿從天窗流下來冷卻後的樣子。通用汽車的內飾在業內是最爛的。當我抱怨時，得到的回答卻是：“恰恰相反！J.D.Power公司的報告說，我們在汽車內飾方面比其他任何汽車公司的問題都要少。”哈哈，又一次，擅長分析的左腦思維者得出了錯誤的答案。我們“沒有瑕疵”，只不過意味着我們的里程錶能夠工作、門把手不會脫落。當然，許多潛在顧客從未體驗過“零瑕疵”，因爲這些車內飾粗製濫造的程度令人沮喪，他們根本沒有購買。
汽車內飾多年來一直受到冷遇。它們不僅設計滯後，還成了整車生產線主管爲實現成本控制目標而進行狩獵的終極樂園。於是，除外觀之外整車最重要的部分，一個顧客度過所有駕駛時光的地方，其廉價程度只能用“毫無競爭力”來評價。
我們在設計部門內部建立了內飾團隊，起初的領導是因撤銷品牌管理部門而賦閒在家的安娜·阿森西奧，她要求苛刻、嚴肅認真，其級別與外觀設計主管相當。（此前，被分派到內飾部門的設計師感覺自己就像受罰一樣，被遣回不那麼重要的小團隊。）即使是令人敬畏的阿森西奧女士也會遇到拿出提案時成本上升的困擾。解決辦法很簡單：我們以競爭車型爲參照，設立了與品類相關的目標，不辭辛勞地對奧迪、雷克薩斯（爲凱迪拉克和別克）還有豐田和本田（爲雪佛蘭估算出）的內飾成本進行估價，並將這些成本當作“可容許的目標”。這樣一來，內飾部門有了自己更現實的目標，並得以逃脫成本控制人員的魔爪。這是又一個從整車生產線主管手中痛苦地奪走的部門，但卻是必要的。
產品規劃部門是另一個陷入數據困境的泥沼，它試圖找到一種可量化的、可靠的、可重複的方式來打造拳頭產品。與通用汽車的其他情況一樣，這種方法證明了過人的智慧，但在由衝動、時尚潮流以及上下波動的燃料價格所推動的世界裡，這根本行不通。我所認識的汽車公司裡的規劃師，通常更像財務人員：無論歷史數據還是預測值，每一件事都必須拿數據來說話。在對包含產量預測值和利潤值的複雜表格進行令人精疲力竭的計算時（當然，剔除了預計新車會給通用汽車大致相似的車型在產量和利潤上帶來的衝擊），數值的精確性往往與數據的準確性相混淆。我總是驚訝地看到，滿滿一屋子高學歷高智商的主管在查看產品規劃部門按零售和車型細分的未來銷量預測值，還列出了通用汽車現有車型從現在起遠至5年之後將被取代的數量，數字精確到個位數。我經常會捅破這隻氣球，問：“你非常確信到了2012年，我們會因爲這個項目而少賣581輛凱迪拉克凱雷德（Escalades）嗎？你真的確定582或者甚至585不是更準確的預測值嗎？”我不知道自己語氣中的諷刺意味是否穿透了產品規劃部門那不可逾越的量化壁壘，因爲數年後，他們還是會提交同類數據。僅有的不同之處在於，在隨後數年內，這些數據常常會迎來更多自找的蔑視和嘲笑。
傳統產品規劃方式錯就錯在排斥了藝術、創造力以及不經意間產生的奇思妙想。它認爲汽車消費者是高度理性的人羣，他們在購車時會進行分析，不厭其煩地比對性能，之後纔會做出購買決定。衆所周知，他們不會這樣做。顧客購買品牌車，有的酷，有的不酷。顧客對設計非常敏感，有些車吸引人，有的並不吸引人。當有人第一次向我介紹通用汽車無比複雜的“需求細分”模型時，我說：“好，你們的模型可以找出車輛的品類，但它能找出時尚潮流和需求細分嗎？它能發現克萊斯勒PT漫步者這樣成功的車型嗎？”
“我們當然能找出那個‘需求細分’！那是宏觀389，小型等寬多空間（multiplacemonospace）！”這是答覆。我反駁說，光是找到小型微面的產品細分，並不等於設計出極具時尚氣息、擁有復古款式的PT漫步者。它們一個是由外部特徵來定義的，另一個是由其佔據的情感空間來界定的。我無數次重複這一主題，但也沒能在多大程度上改變規劃團隊的心態。這一過於依賴分析的未來產品組合決策方式，並非通用汽車所獨有。在克萊斯勒，實際上負責全部業務的高管團隊對規劃團隊逐漸形成了類似的鄙夷不屑的態度，以至於當時我不得不對着全體克萊斯勒規劃團隊發表講話，解釋說我並非不喜歡他們，我只是不喜歡他們所做的事情。
像在克萊斯勒一樣，在通用汽車我們學會了讓產品規劃團隊發揮其所長：計算數據，並對備選方案進行分析，結論有時被接受，有時被拒絕。有一些未來的車型是規劃團隊的成果，其他車型則來自設計團隊的靈感（汽車公司內部天然的創造力源泉）。
我開始將某些沒有得到規劃團隊的垂青，或是不出自其“需求細分”模型的產品設計推向投產。其中一款是剛從巡迴車展凱旋的龐蒂亞克至點。到哪裡去找對於一款小巧、高品位卻幾乎沒有空間放行李的雙座轎車的“理性需求”呢？另一個例子是雪佛蘭HHR，這款有些四四方方的時髦車能乘坐5個人，具有濃厚的20世紀50年代風格。其背後的想法是：“爲什麼讓克萊斯勒憑藉PT漫步者獨攬市場？”真的，爲什麼？此類車的生產成本只比同類的平庸小轎車高一點點，價格可比後者高多了。
我讓設計團隊着手設計一款全尺寸的HHR車型，而這引起了相當大的恐慌。在來通用汽車之前設計過PT漫步者的布萊恩·奈斯比特的領導設計下，這款全尺寸黏土模型被指責“缺乏流程”。我沒有完全理解這個說法的含義，卻發現滿足“流程”需要額外再花6個月才能完成對小型鈷結構其他可能衍生方案的分析，然後才能做出決策。選擇任何一種方案都爲時過早！我想知道箇中原因，“因爲可能還有其他更好的選擇”。
我反駁說：“比方說呢？你有一款豪華轎車和一款斜背雙門小轎車，你無法設計一款皮卡。除了這款大容積的炫酷復古車型，你究竟還能提出什麼設計方案？”其實，沒有任何合理的答案，顯然，HHR是唯一可行的方案，但問題是，它違背了“流程”。在這種情況下，就像許多其他時候，僵化地恪守預定的流程，只會延誤投放市場的寶貴時機。隨着時間的推移，尤其是在龐蒂亞克至點這件事上，“流程”及其應用變得更靈活了。
這裡跑一點題：我所說的“流程宗教”來自20世紀十年代“全面質量精益求精”（TotalQualityExcellence）的諮詢顧問，他們就像貪婪的蝗蟲，成羣撲向美國企業界。人們普遍認爲，日本企業在製造領域的領先地位，得益於裝配車間和工廠嚴格地恪守“標準化工作”。每一位工人，無論在哪一家工廠、值什麼班，都以嚴格不變的方式執行既定的操作。工人不允許進行任何試驗，如果“流程”沒有提出要求，不允許用雙手去更快地向裝配線上配料。這樣一來，工廠環境的靈活性就被剝奪了，但可靠性、可預測性和品質則有了保障。到目前爲止一切順利，對西方來說成了一個有價值的經驗教訓。但後來“流程”和“標準化工作”被推廣到了製造業以外的領域。如果這對製造業行之有效，有人推斷：爲什麼不把它推廣到公司的其他方面，甚至是創意領域當中呢？
這正是鑄成思維大錯的原因所在：公司的其餘部分並非一家工廠，幾乎沒有任何事情是可以每天以完全一樣的方式重複上千次的。無論是設計（最不容易執行標準化工作）、銷售、營銷、採購、工程……新形勢、供應商產品、競爭性行爲、法規上的變化，還是軟件升級，每天每週都在進行。試圖將這些需要靈活性、適應性與主動性的活動，以及“嗨，讓我們試試走這條捷徑”的思路統一爲一種“流程”的話，只會換來考慮不周、像機器人一般僵化的組織，其中每個人彷彿都在“機械行駛”。最大的好處在於，如果你遵循了流程，而結果很糟，你會很安全：你只做了該做的事情。20世紀的最後幾十年間，人們在流程的倡導者身上錯誤地花費了大量的金錢。
無論如何，我對於秩序井然但運轉失靈的規劃流程所抱有的合理鄙視，逐漸被規劃者所接受，並且我們還在不受拘束的創意人（我和越來越多擅長右腦思維的創意人士現在享有更大的自主權和靈活度）與機械關注數據的規劃者之間，達成了經常充滿幽默、令人滿意的相互容忍。任何一方都不喜歡另一方的工作方式，但雙方都認識到了對方的工作價值。
我在通用汽車遇到的一個有趣的文化特徵，是對權威的過於尊重。這一特徵是體系與生俱來的。資深人士被認爲擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應該倍加景仰。實際情況是，公司的資深高管只不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。好的領導者通過公開自己的理念來應對這種不安，讓下屬來剖析並批評自己。在克萊斯勒，我們經常召開混亂的會議，會上我的一些直接下屬的行爲足以讓外人用近乎叛變來描述。但正是在那時，我們進行了最明晰的溝通，想法和意見自由浮現，而不用爲了不傷害某些人的感情，用纖維填料來緩衝。