本章帶有高度猜測性。我常說，因爲董事會通常不會任命富有創意的右腦思維者去擔任首席執行官：他們缺乏可預測性，不尊重精心設計的“未來場景”（這些場景，由於數量精確，其造成的虛假穩定感和秩序感令人昏厥），會帶來太多的變化、太多的情感與溝通。董事會不僅不會選像我這樣的人，事實上，當他們中有這樣的人時，還會將其剔除。大多數引人注目的商界成功，是由像比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯以及理查德·布蘭森爵士這樣的人取得的，但這一事實並不能減輕董事會對於自身探尋新產品和服務的大膽決心的擔憂。沒有哪家董事會願將最高責任託付給我，但看看如果我在2001年並非出任副董事長而是首席執行官的話事情會有何不同，也是蠻有趣的。
不情願地說，按照《破產法》第11章申請破產保護的最終結果本來是可以避免的。這家公司的擴張如此無度、債務如此沉重、每年耗費的所謂歷史遺留成本高達60億~70億美元，直至災禍接踵而至—2008年春季爆發的次貸危機，以及沒人預料到（並且無法預料）的燃油價格上漲（每加侖超過4美元），面對這種困境，就算是管理最佳的公司也難以招架。
但是，我會在不同領域採取不同的做法。
產品會是盧茨管理體系的重中之重。就資金和工程設計預算而言，我會加大投入而不是減少投入。就像我過去認爲的那樣，像沃藍達那樣的替代燃料汽車，代表的是一個機會，它可以扭轉公衆（錯誤的）認識，即通用汽車是一家肆無忌憚的高油耗汽車生產商。我會加快混合動力車、全電動原型車以及車展概念車的研發速度。這並不是說這些產品在過去或現在擁有巨大的市場。只不過是因爲媒體會讚揚生產這些車的廠商，並用令人窒息的形容詞最高級誇獎這些廠商正確的環境立場。那些有意避開的企業要麼被看作貪婪、短視，要麼就是缺乏技術能力。
說實在的，我們確實有這麼一個項目，擁有鉅額年度研發預算，並且通用汽車傾其公關之所能，對這個項目進行了大肆宣傳：那就是氫燃料電池。
我們的氫燃料電池項目的問題是：雖然通用汽車竭盡了全力，但全世界仍然把它看成是一個“霧件”（大力宣傳卻不存在的項目）。毫無疑問，在一些令人尊敬的競爭對手的“協助”下，媒體得出這樣的結論，即通用汽車匱乏省油車型並無法制造混合動力車，爲了將公衆注意力從現有的已知缺陷引開，通用汽車在用無碳的未來做誘餌矇騙全美國人民。燃料電池項目太容易受到攻擊了：量產是很多年之後的事情，首次投產的期限被一再推遲，並且詆譭者很容易指出，我們缺少供應氫燃料的基礎設施（我們在全美只有少量試驗性的氫燃料站）。
另外還有成本問題。儘管通用汽車極具才幹的氫燃料電池團隊全力以赴，在性能和可靠性方面取得了一個又一個突破，燃料電池汽車的原材料成本—以現實的近期產量計算—仍要比傳統的汽油驅動系統高很多倍，甚至比雪佛蘭沃藍達這樣的電動車也高出數倍。
我經常攻擊燃料電池項目，認爲它是一廂情願的高額投資，覺得它們收回投資遙遙無期，還佔用了我們本可以用於研發更可行的近期解決方案的資金。但我總是無功而返：內部燃料電池的“遊說”得到了裡克·瓦格納的支持，他相信通用汽車再經過幾年的努力就可以重塑汽車業，我們將生產出大批量的無碳汽車，其成本將低於傳統汽車。願景崇高，但風險巨大。
我會逐步控制研發計劃，同時尋求合資方案。公司內部對於全力開發燃料電池項目的態度，充其量也只能算是部分支持。多數人贊同公衆（還有我）的意見，擔心其高昂的成本，並認爲不太可能說服石油公司投入數十億美元在全美各地建造高成本的氫燃料站和補充氫燃料所需的高壓容器。而且，有關燃料電池汽車最不可告人的秘密在於，雖然有着各種形式的炒作，燃料電池車的里程並不是無限的。任何人都能合理地算出，燃料電池汽車的碳燃料總消耗量，正如俗語“從油井到車輪”所言，只比非常高效的內燃汽車的兩倍略高，大約每加侖80英里。一般認爲，這一數值可以通過小型柴油機和電池並用的混合動力系統來達到。排放達標的柴油混合動力系統也是一種昂貴的方案，但成本還不及即便是最樂觀的燃料電池方案的一半。要是我，會將其作爲長期項目來運作，投入適量的資金，並將資金重新分配！我們將不再討論這件事！
不過，我的工作重點將放在清除多餘的活動、委員會和非增值的工作上。當冗長的最高級別會議被用來爭論未來執行董事的能力應該傾向於“專業化功能”還是“綜合管理”的時候，我走神了。這麼做有什麼意義？他們雄心勃勃、聰慧過人嗎？他們是領導者嗎？而且提前這麼長時間就做這種“規劃”，期間人事方面又會有很多變化，大多數“出色完成的工作”最終都只是徒勞。我會直接廢除被神化、耗費大量時間的PMP體系，連同數十項相互關聯的“職能”與“區域”的目標，全部按照區域和職能進行“框平衡”，以實現絕對的精準，消除目標設置過程中的任何不一致。有關PMP最糟糕的是，當人力資源部耗時數月終於完成目標和衡量標準的設定之後，它早已過時了。瞬息萬變的世界各大經濟體和市場功能的變化使得追求原始目標毫無意義。經過精心準備、認真磋商與討論得出的目標列表仍然乖乖待在文件櫃和抽屜裡，直到年中評估時纔會有人來翻閱，到了那時，人們都一致認爲，有鑑於新的形勢，我們正在做正確的事情。
爲PMP辯護的理由是，它可以讓全公司上下保持目標一致。在我看來，這本可以通過首席執行官的一份簡短備忘錄來實現。我更希望擁有一羣知道首要目標的主管，他們還知道自己在快速變化的環境中應該做什麼。再一次，PMP流程除了帶來分析導致的舒適之外，沒有任何用處。擺脫它！
我會攻擊在我看來比較薄弱、有時近乎毫無頭緒的公司營銷活動。通用汽車非常匱乏寶貴的有天分的營銷主管—他們天生就懂得產品、懂得向公衆傳達產品的最佳方式。我們必須拋棄以往有着長期合作關係的廣告代理公司，並不是因爲它們不優秀—它們爲其他客戶做得還挺不錯，只是因爲我們合作的時間太久了（有的超過了75年），這種持久關係所帶來的好處是代理公司和客戶熟知彼此的怪癖。但這本身也是一大缺點。我們對於彼此都太過想當然，沒有任何“緊張”的關係。代理公司的作用，在於承攬我們內部營銷人員的大部分工作，無論是“品牌板”、演示、營銷提案，或是其他任何東西，都是由代理公司完成的。事實上，在許多情況下，我們付了兩倍的錢。
而且，這些代理公司清楚地知道客戶“可以接受的”廣告類型：四平八穩、不會引起爭議、不太以產品爲中心，並且必須講述某種溫馨的故事，而不是圍繞着顧客爲什麼應該花35000美元購買這款產品。我曾提出更換廣告代理公司，卻被告知這一想法不可思議。廣告代理公司更換太頻繁的話會引發混亂和自相矛盾，而如果很少更換，則會帶來自滿、相互包庇以及一連串無害但無效的廣告，這對任何轎車和卡車的銷售都沒什麼好處。
在我任期內，我會大幅縮小產品規劃部門的管轄範圍和權力。根據我在底特律三巨頭各家的工作經驗，大多數產品規劃師遠非充滿靈感的“汽車狂人”，而是非常善於分析的左腦思維者，他們中許多人以前是財務主管，通常擁有過人的智慧，對於非常詳細的量化分析有着同樣的熱衷和信仰—對於未來，規劃得越遠越好。產品規劃師經常會利用統計數據，得出非常不可能出現的結果，並且由於他們是在規劃“新的條目”，他們更傾向於找出越來越多的“細分市場”，或稱需求集合，以及“亞細分市場”。並且每“發現”一個“細分市場”，他們就假定給所討論的通用汽車品牌以一定細分市場的份額。將所有這些細分市場加起來，理論上可以得到更多的市場份額，但實際並非如此。消費者並非通過“細分市場”，甚至都不是通過品類來思考的。如果同一品牌的兩款車只是“細分市場”不一樣的話，那麼把它們放在同一展廳內，是不可能都賣出去的。顧客會覺得它們大體相同，並從中選擇一款。因此雪佛蘭春分會給款型稍大的開拓者帶來破壞，而福特翼虎（Escape）則會幹掉探險者。
“不，不，你們這些愚蠢的顧客！你們不能那樣做！”產品規劃師喊了起來，“春分和翼虎是以轎車爲原型的小型前驅多功能車。而開拓者和探險者則是中型多功能車，它們有着真正的車身框架和後驅設計，是不同的產品！”然而在顧客來看，這兩款車都是相當大的、外觀像盒子一樣、有四個車門的運動型多功能車，可以安全舒適地乘坐5個人。“哪款車更便宜，我就買哪款。”許多產品規劃師很少或者壓根兒就不瞭解在經銷商的展廳內現實發生的事情。
在克萊斯勒工作期間，我曾經不得不面對滿滿一禮堂的產品規劃師，解釋我爲什麼憎惡他們。我說其實我喜歡他們，只是討厭他們所做的事情—而且我有許多例子可以印證自己的觀點。在我看來，產品規劃部門不應包攬產品項目所有的工作。在汽車公司，那應該是高層管理者的工作（希望他們懂車），他們還應採納來自設計部門、更加精明的市場部門以及產品研發部門的意見。應該先就產品陣容的內涵和總體特徵徵求這些部門的意見，然後產品規劃部門才能開始“運算”，檢查提案是否有商業價值。產品規劃師應該是分析者、檢查者和秩序維護者，他們不應試圖成爲新產品理念的提出者，因爲大多數規劃師天生無法用右腦進行思考。
大約從2005年開始，如果你看看“歷史遺留成本”抽空的數額，就會發現廣告預算開始逐漸縮水。其背後的理論是，只要廣告能“更加奏效”，那麼只需較少的資金即可。雖然這種理論聽上去並無大礙，但事實是，我們在印刷媒體、電視還有電臺上的廣告投放下降到了不足以喚起公衆注意力的水平。在發佈土星Aura中型豪華車的時候，由50名北美汽車記者組成的評審團將其評爲“年度車型”，而當到了2009年公衆仍在問“土星是哪款車”的時候，你就知道廣告預算不夠了。
當然，如果你將預算的收入和成本奉爲圭臬，那麼我們確實擔負不起更多的廣告。但是，微乎其微的廣告預算所帶來的低收入，反過來又決定了更低的廣告預算，令我們陷入了惡性循環。也許我會失算，指望收入的增長速度足以補償廣告開支的上揚。這也許大錯特錯，但我們目前的處境就像是神話中的鳥兒，繞着越來越小的圈子飛翔，直到消失在自己的尾巴里。
早前，我很可能會取消所謂的“聯盟戰略”—在其指導下，通用汽車擁有五十鈴、鈴木、富士重工（斯巴魯）以及菲亞特（一段時期內）—的少數股權。由於在醞釀這個戰略的時候我並不在場，我從來沒有真正聽到過我們爲什麼能從擁有其他汽車公司的部分股權中獲益的詳細解釋，尤其是我們無法從“產品協同效應”中得到任何好處。進口日本車並給它們套上本土通用汽車的銘牌，這種做法在很多年前就已經無利可圖了，而且我們實在無法與斯巴魯或菲亞特那樣擁有足夠多的產品。
是的，在柴油發動機方面，我們從五十鈴和菲亞特那裡受益匪淺，並得到了很多其他的小恩小惠，但這一切並不值得管理層爲之分心，不值得爲了讓聯盟看起來更聰明而繼續努力，更不用提通用汽車爲了從菲亞特全身而退而支付的高額補償金了。