6月9日，通用汽車成立了新的董事會，成員包括上文提到的埃德·惠特克—一位身材瘦削的典型的得克薩斯人，有着極具欺騙性的“鄉間男孩”風範，他被推選爲非執行董事會主席。新董事會成員中，一半是聯邦政府（其中有一名加拿大政府代表）挑選的經驗豐富的成功高管，另一半是新近加入通用汽車董事會的成員—據說他們在公司長年的衰落中責任較輕。起初這屆董事會爭議不斷，會上最咄咄逼人、成見最荒唐的提問者，往往是那些對汽車公司的結果和業務知之甚少的人。
7月10日—此時距破產保護啓動剛剛過去6周，新通用汽車宣佈重新營業，並與勞工簽訂了新協議；汽車專責小組明智地堅持，全美汽車工人聯合會應減少擁有“底特律三巨頭”與位於南部各州沒有成立工會的日本和德國公司分部之間僅存的最後一點成本差異。此外，可怕的“工作庫”（給那些生產流程中多餘的工人支付薪水的糟糕構想）也被廢除了。新通用汽車的債務水平很低，併發行了500億美元的新股權。
500億美元的股權令全美的保守評論家一片譁然，“國有化”和“政府接管”這樣的字眼被無節制地肆意散播。直到今天，知名脫口秀主持人拉什·林博還經常詆譭通用汽車的產品，提議對其進行抵制，以阻止“政府汽車公司”取得任何成功。
但通過股權的方式提供的財政援助與“社會主義理念”沒有任何關係，而且完全符合常理。汽車專責小組成員哈里·威爾遜是該計劃的始作俑者，據稱他當初幾乎無法說服他的同僚（以及聯邦政府，他們不想“擁有”任何汽車公司）接納自己的想法。
對每一個人來講，幸運的是，威爾遜成功了，通用汽車獲得了美國和加拿大政府400多億美元的股權投入，避免了支付足以壓垮公司的利息，這驗證了那句久經考驗的格言“好人難做”，奧巴馬政府不情願地接受了股權方案，後來被保守派嘲笑爲“打造沒人想要但民主黨認爲我們應該駕駛的綠色轎車，將通用汽車‘國有化’並創造了‘政府汽車公司’”。
因此政府希望儘快擺脫其所有權也就不足爲奇，並且與強調利潤帶來成功的首次公開募股相比，環保理念退居其次。通用汽車與其他汽車公司一樣，都要遵守同樣（但繁重）的燃油效率管制規定，但如果我們能夠在達到那些指標的同時，生產並銷售科邁羅、漫步者、太浩還有凱雷德，對政府的財務狀況也同樣有利。
寫作本書時，通用汽車已穩步實現了贏利，它通過設計獨具匠心的轎車和卡車陣容而不是損失利潤的刺激手段，喚起了公衆的購買興趣。（由於上述原因，通用汽車歐洲分部仍是一個弱點。如果沒有歐洲業務所帶來的損失的話，利潤會更高。值得慶幸的是，世界其他地區的良好勢頭早已彌補了這一損失。）
特別值得注意的是利潤的來源：轎車業務！這與過去形成了鮮明對比，過去汽車利潤幾乎爲0甚至是負數，大多數利潤來自金融服務公司，尤其是抵押分支機構ResCap帶來的看似無盡的利潤。
通用汽車的短板依然存在，必須解決：通用汽車與外部溝通時（此前叫做“公關”）麻煩不斷。它沒有對媒體採取開放與歡迎的態度，反而有點害羞和戒備，不希望媒體接觸高層領導（大多數領導認爲這是在浪費時間，背離了他們“真正的工作”）。裡克·瓦格納喜歡說：“我們所需要的只是好結果，結果好，一切就都好。”但如果首席執行官和高管層的積極參與可以帶來好結果呢？如果公衆傾向於從他們喜愛並信任的公司選擇同等價值的產品呢？我相信，除了確保產品出衆之外，高層領導的另一個重要任務是：堅持講述公司的故事，如果需要的話，解釋所採取的特定行動的方式及原因。這麼做的效果可以參考克萊斯勒。在艾柯卡時代，他不懈地向越來越喜愛克萊斯勒的媒體以及受媒體影響的公衆推銷這家公司及其（平庸的）K–car產品。克萊斯勒非但沒有因爲得到政府的資助以及生產同一種轎車的十幾種版本受到詆譭，相反它成了勇敢、堅強、不言放棄的小小受害者。
或者拿如今的福特來說：首席執行官艾倫·穆拉利和北美業務主管馬克·菲爾茲，他們平易近人、富有魅力、看似坦率，並願意花大量時間進行解釋和教育，成了美國媒體的寵兒。消費者的購買意願，或者至少是考慮購買福特產品的比例，要明顯高於其（良好）產品陣容的實際品質。福特已成爲勇敢的受害者，他們拒絕政府援助，並在其他事情上做出了同樣正確的決定。比如設計不當的福特Flex，還有比例怪異的林肯MKT的失敗，都被安靜地加以掩蓋並遺忘。如果它們是通用汽車的產品，它們將會受到媒體不斷的嘲弄，當成公司無能的例子。通用汽車在數種品牌共用同一平臺時，通常爲每個品牌提供了昂貴且完全不同的車身設計。福特至少在兩款主要的高產量車型身上沒有花費如此多的成本，福特、林肯和水星之間的差異只有從隔柵、尾燈及內飾上才能看出來。考你一個問題：福特和通用，哪一家被指責總是在進行“徽標工程”—即品牌不同，但實際上銷售的是同一款車？你猜對了！有句話說得好，“福特總是在懷疑中得到好處，因爲我們知道並喜歡他們；而通用總是得不到好處，因爲我們不瞭解或不喜歡他們。”
福特取得這樣的地位，是因爲他們把媒體當作企業成功的重要因素來對待，認爲媒體值得領導層花費時間和智力。通用汽車對待媒體的態度充其量也只能用埃德·惠特克在開會時說過的一句話來描述。當時他被某些持負面意見的文章所激怒，說道：“爲什麼我們要浪費時間去跟媒體打交道？這不會給我們帶來任何好處，只會分散我們的工作注意力。我們不必告訴這些人我們手頭在做什麼工作！我認爲如果我們保持一點神秘感會更好。”悲哀的是，“神秘”是災難的良方。人們害怕自己所不知道的事情，他們也憎恨自己害怕的東西。以公開、支持、積極的態度通過媒體與公衆保持溝通，這是通用汽車爲了取得持久的成功需要學習的地方。
也許提拔丹·埃克森接替埃德·惠特克擔任首席執行官的做法提供了通用汽車與媒體和美國公衆進行積極對話溝通的機會。埃克森並不害羞，有時還太愛發表鮮明的個人意見，這一點我當然喜歡。這些特質偶爾可能會令人反感，但它們彰顯了強有力的個性、豐富的想法及方向感。媒體的早期反饋表明，丹·埃克森富有魅力並能清楚地表達自己的想法—這都是有效溝通能力的必備要素。
埃克森接手的是一家走向成功的企業。一系列拳頭產品的發佈—凱迪拉克SRX、CTS雙門轎跑、雪佛蘭科邁羅、雪佛蘭科魯茲、雪佛蘭春分、GMCTerrain以及其他車型，都在市場上大獲成功，而且最重要的是，與相對遜色的上一代產品相比，這些車可以賣出更高的價格。這是通用汽車多年來頭一回，無論是在海外還是北美，真正在汽車業務（而不是金融業務）上賺到大錢。固定成本較低，如果說存在什麼問題的話，那就是產能太過緊張。資產負債表上的大量股權資產導致榨取利潤的債務利息走低。通用汽車在北美市場只要實現1150萬的年產量就能實現贏利，這與幾年前生產1750萬臺車但仍虧損的局面形成了鮮明的對照。事實勝於雄辯，它有力地證明了轉型的發生。
丹·埃克森並非不得不“修復業務”。他並不負責運營業務，而主要負責制定整體的發展方向，鼓舞士氣，以及確保產品研發的前進動力。簡言之，埃克森需要成爲主教練，而不是場上的四分衛。
對缺乏坦誠對話傳統的通用汽車來說，採取新的方式與公衆溝通是一項重大任務。埃克森的最大貢獻可能在於，成爲通用汽車受人尊敬和喜愛的代言人。這需要徹底改變方向，需要捨得花錢，最高管理層必須擠出非常多的時間來進行真誠的溝通，而不是將經過反覆審查的“企業定位要點”三件套一字不差地散佈出去。
讓通用汽車變得更開放、更人性化、更平易近人，從而更受人喜歡，是尚未完成的偉大的終極任務。“我沒時間在新聞節目上露臉、出席談話類節目或是接受採訪。我要管理一家公司。”說這種話的首席執行官，根本不明白公衆對於公司的認知以及對最終業績的影響要遠遠大於首席執行官通過切斷對外溝通、“閉門造車”所能實現的任何“業務上的改進”。許多高層主管都體驗過一種成爲“媒體人物”的內疚感。這種不露鋒芒的謙遜品德，或許從人性的角度來講值得稱道，但如今從企業的角度來看，是錯的。首席執行官和他的高管團隊必須接受炫目的曝光，並令其對公司有利，因爲對一個汽車品牌的喜愛（或憎惡），依據的是對該品牌懷有的一種複雜的信念（無論對錯），這一點與政治立場的選擇非常相似。
李·艾柯卡通過傾注其所有可用時間去發言、答覆、錄像、接受採訪或進行廣告宣傳，得到是對於克萊斯勒財富具有轉變作用的效果，這與巴拉克·奧巴馬在2008年美國總統大選中取得壓倒性勝利的方式一樣。
理性的主管把在公衆面前曝光看成是沒有實際意義的“時尚”和”譁衆取寵”。他們錯了。但對於一家由富有魅力的領導者包裝的公司的信念和感情是實實在在的。自然而然地，公司的其他工作必須“兌現首席執行官承諾的每一句話”，但如上所說，這並不是通用汽車如今面臨的問題。
當一家公司及其產品的品質遠遠好過其聲譽的時候，就應將注意力專注於改變公衆認知。我只希望丹·埃克森懂得這一點，而不要又成爲一位着眼內部、努力工作的通用汽車主管，卻不爲老百姓和媒體所知，就更談不上喜愛了。
我拭目以待！