我經常被問到—特別是考慮到通用汽車在16個月內更換了4任首席執行官—汽車公司“正確的”領導方式是什麼。儘管許多原則具有普適性，管理一家大型汽車公司與管理通用電氣這樣的公司截然不同。後者是由多家不同的公司組成的集團企業，各公司之間毫無關聯，有着各自的優先事項、問題、產品和顧客。細緻入微地“經營”這家集團企業顯然超出了任何人的能力範圍：業務領域太過分散和寬泛。在這種集團企業中，領導者的工作是設立目標、衡量標準及制定整體治理方針；爲每一個獨立的業務部門挑選合適的領導；跟蹤進展；出售業績欠佳的業務單元，並添加有前景的新業務實體。
而汽車公司是一個巨大的、非常複雜的有機體，有許多部門處在變化中，它們密切關聯且相互依存。公司每天都要開展許多活動：運營工廠製造零部件、組裝汽車並採購供應商零部件，將組裝完畢的車輛運送至經銷商處並收款記賬。在過去的幾十年中，汽車企業的運營環節經歷了徹底的優化，每家汽車公司之間差異不大，並且可以通過專注於重複的流程來進行管理。這是汽車企業“硬”的方面，幾乎不需要什麼創造力、遠見或想象力。幾乎所有汽車公司在這一點上都做得很好，無法通過在採購、製造或批發領域“更加努力的工作”來贏得任何競爭優勢。
事情突然開始變得複雜，區分出贏家與輸家的地方在於長週期產品研發流程，而短期日常衡量指標和績效毫無意義。儘管許多新的計算機工具可以加快工程設計、測試和驗證的速度，但從“最初的想法”到“首輛車下線”的時間長短—視產品的複雜程度而定—大約需要3年半的時間。（大部分時間上的壓縮都被更爲嚴苛的安全性、尾氣排放以及燃油效率要求所吞噬。）正是這個環節，決定了“狗糧”的配方。
令人震驚的是，在這個關係到汽車公司未來的核心產品研發領域，備受嘲諷的管理方式行之有效，許多成功的故事也證明了這一點。當然，前提條件是，統治者必須精通汽車業務，擁有高品位、嫺熟的技能、準確的直覺和對顧客的精準把握。（我不會去探討知識不那麼淵博的統治者：他們對管理的領域知之甚少，卻總是發號施令、要求必須這樣做或那樣做，這是必敗的“良方”。很多人說，現已倒閉的大宇公司前任董事長就是這樣，在確保自己的員工對自己畢恭畢敬的同時，他也毀掉了這家公司。）
“技能高超的獨裁者”的一個典型例子是費迪南德·皮耶茨博士，他是大衆汽車前任首席執行官、費迪南德·保時捷博士的孫子，而且我記得，他在離任前一直是大衆汽車監事會的主席。這位自信滿滿、甚至有點傲慢的皮耶茨，用鐵腕統治着大衆汽車，幾乎不聽取任何人的意見，還解僱了許多膽敢質疑他無上智慧的員工。在膽怯和恐懼之下，龐大的大衆汽車由他一人獨攬大權。他做出產品組合決策，堅持採用最先進的汽車技術，決定採用哪款設計；如果他發現了一處他不喜歡的內飾細節，例如排氣口的位置不好，都會在即將投產之前下令返工。並且，雖然他曾因固執己見導致了一兩次重大失誤（例如外觀漂亮但銷量不佳的大衆輝騰—一款售價10萬美元的豪華車，因其隸屬大衆品牌而註定失敗），但皮耶茨強硬的管理方式和對卓越的執着追求，令大衆集團（包括奧迪、西亞特、斯柯達、蘭博基尼以及現有的保時捷和賓利）成爲全球汽車行業巨頭以及世界最大的汽車公司。
但不論統治者有多麼優秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風格會令其他願意打造領導團隊的有能力的領導者在其本人離開後也選擇離開嗎？時間會證明一切。但不管你是否喜歡他（個人來講，我不願爲皮耶茨博士工作），聲望、市場份額、利潤率還有股東價值，都在“捨我其誰”的好“醫生”的領導下實現了大幅提升。未來是另一回事，如果領導的目的在於取得成果的話，技藝超羣的獨裁者便取得了重大勝利。
將這一點與通用汽車長久以來特有的仁慈、體諒、分享並“尊重他人情感”的管理方式進行對比—人們不辭辛勞地進行調研並反覆研究。個人意見（例如“我認爲我們應該這樣做而不是那樣做”）被加以否定。公開的口頭爭議實屬罕見。人們希望由成羣的分析師和規劃師（他的規劃和對數據的分析經常碰巧與領導者的偏見一致）分析得到的“數據”，會給出明確的信號，屏幕上精準的數字向每一個人保證，這是唯一正確的途徑，無須進行激烈的討論。只需每一個人都同意，然後你在神聖的辦公室內大聲地抱怨。最重要的是，通用汽車領導者追求穩定、均衡和平靜，沒有重組的重創，沒有高層會議上的惡語相向。難怪我在說這句話時經常會激怒與會者，“我看到了數字，而且我知道誰把它們拼湊起來以及拼湊的原因，但我一點兒都不相信它們！”我不止一次被禮貌地告知，“我們”更願意依據“硬數據”來管理公司，而不是按照“鮑勃的直覺”。而且，不止一次地，其實“鮑勃的直覺”是對的，而冷靜的分析大錯特錯。
模糊管理的最大受害者是產品研發部門，這是一個被當作可靠、可以預測的機器來運行的部門，它設計出了無比平庸的產品。正是在這裡，我採取了更具有費迪南德·皮耶茨風格的管理方法，通過明確願景指出了我想要的設計、視覺品質還有駕駛特性。我沒有因爲對通用汽車長達30~40年的忠誠服務而變得盲從，我看到了這個體系及其後果的問題所在，知道如果我們想要成功，就必須改變這個體系。但在一家極具“相互諒解和尊重”文化的美國企業環境中，我無法真的做到和皮耶茨博士一樣。他可以通過警告嚴重後果來支使別人，而我不得不作演示、爭辯、勸說、提出反對觀點甚至妥協，我希望人們理解我的觀點，而不是由他們“決定”我想要表達的觀點，這樣的循環一再上演，耗費了大量的時間。皮耶茨也許會更快地完成這件事，但他是首席執行官，而我只是副董事長。儘管如此，我經常問自己，如果我脾氣暴躁，採取更殘酷的方式，公司是否可以在產品卓越領域更快地擺脫困境。
我發現自己必須要做的事情之一，就是傳授構成美觀內飾、漂亮漆面以及外部金屬板材完美配合的基本要素。多少個週五，我來到工程車間，在中層工程師、設計師、製造主管的簇擁下，細緻入微地檢查未來的車型，向每一個人展示同樣的部件在一輛奧迪或雷克薩斯車上看起來會怎樣（我們總備有用於比較的各色車型），然後詢問爲什麼我們不能這樣做，並聽取或多或少有效的回答。
時至今日，我仍然不得不問自己，作爲一家擁有2000億美元收入公司的副董事長，是否應該一連花費數個小時伏到車底去分享我對最小細節的完美熱愛，而不厭其煩的獨裁者會直接下令實現這一點，爲其設定一個最終期限，如果期限已過而沒有看到成果，就解僱大批員工。
但事實上，我努力向組織中灌輸對完美的追求，並在所有事情上力求令顧客滿意，最後終於成功了。而我仍想知道—我做得對嗎？我是通過教學改變了產品研發的核心文化呢，還是依靠自己的意願和可觀的影響力來換取我想要的東西？如果是後者，那我們很快會再次告別卓越，而“廉價工程設計”以及“讓我們看看在顧客開始抱怨之前，如何能偷工減料的想法將死灰復燃。我們將面臨凌遲的結局，因爲只要公司不再傾盡全力專注如何超越競爭對手的最佳產品和服務來取悅消費者，就將陷入不可避免的持續衰退。
這就是1998年在我離開之後克萊斯勒發生的事情。我本以爲克萊斯勒的企業文化已經永久地吸收了我在擔任公司總裁期間激情傳授的經驗教訓，但德國人總認爲，在美國大批量生產的克萊斯勒或道奇車肯定要比同等的奔馳車的成本低得多。這樣一來，顧客能夠感知的每一處“價值”和“好處”都被剝奪殆盡，造成了災難性的後果。（這是一個錯誤的看法：任何美國中型車都有着同樣多的零部件、同樣的發動機和變速技術、同樣的安全配備、同樣的防抱死剎車裝置和牽引控制以及同樣或類似的座椅和內飾，其中大部分來自同一家供應商。雪佛蘭邁銳寶的原材料成本與寶馬3系的成本差異僅有幾個百分點。）
顯然我沒能在克萊斯勒打造出以顧客爲中心、追求產品卓越的持久文化。但我相信，在通用汽車公司，這些教訓可以“持久”。
我現在把皮耶茨博士高效的“傑出惡棍”的方式與埃德·惠特克的方式作個比較。
惠特克有着友善的微笑和具有欺騙性的“鄉村男孩”的風範（但看看他那從不真正微笑的剛毅眼神），他不瞭解也不覺得自己應該瞭解汽車行業。在他看來，他在通用汽車的工作就是簡化，去蕪求精，剔除沿用數十年的流程、彙報、會議架構以及批准方式。他準確地判斷公司在“長週期”（也就是產品研發）方面一切良好，在那裡浪費精力毫無意義。他在其他領域對高層人員和結構做出了一系列的變革，這種做法在以前是無法想象的。
惠特克關注結果，並且比任何前任首席執行官都更加關注銷售結果。人們提交包含艱澀財務細節、複雜的、軟皮封裝的報告，換來的是藐視、嘲笑以及被清除的結果。他希望，並不久得到的是簡化的版本。這些非常簡單、非常基礎的報告給了他作爲一名首席執行官執掌公司所需的一切，而且不會被瑣事分心，瑣事最好留給組織機構中的下屬去做。這讓惠特可以專心考慮願景，“設計、打造並出售世界最好的轎車和卡車”。他並沒有認爲他必須自己知道如何去做（而我總是認爲這是我的職責）；他只需要在合適的位置委派合適的人選，並確保他們充分遵守願景即可。
請注意這個使命宣言的純粹性：你看到的大多數東西都與“爲我們工作於其中的社區服務”有關（目標衝突：應該爲它劃撥多少資金和時間呢？），“保護我們的環境”（同樣存在目標衝突），“將我們的員工視作最寶貴的資源”（那麼，就不應該出現解僱、裁員、降級或提前退休，對嗎？在艱難時期不會降薪？），以及經年累月、空前絕後並且必不可少的“創造股東價值”。這幾乎可以確保一個引人注目的小團體做出不良的舉動。如果“股東價值”與“偉大的產品”同等重要，那爲什麼不減少些許微不足道的消費者權益，這樣可以削減數百美元成本並提升利潤空間（這一切顧客都無法察覺），並取得井噴般的季度財務成果從而令股價上揚呢？
真正能夠傳播到韓國或中國的臨時工耳中的，只有“設計、打造並銷售世界最好的轎車和卡車”這一簡單純粹的使命宣言。它通過明確的方式，把顧客和產品提升到神的高度。並且如果公司實施得當的話，其他所有可取的“目標”會自然而然地從產品的市場成功中演化而得。（克萊斯勒在20世紀90年代大獲成功之際的使命宣言是：“克萊斯勒的使命是設計和打造人們希望購買、喜歡駕駛並想要再次購買的轎車和卡車。”我懷疑在被戴姆勒收購之後，這一使命宣言是否依然存在。）
埃德的天分在於能夠欣賞並理解簡單信息之美及高效。惠特克要比你想象中的聰明得多。但如果說起智商來，我確信他幾乎跟我們所有人一樣，會臣服於裡克·瓦格納的偉大智慧。誰的領導風格更好？誰是更有效率的首席執行官？惠特克的任期太短，不足以得出任何有意義的結論。但我這裡有一個小故事。
當我在加州大學伯克利分校商學院研究生院學習時，我同時還是海軍陸戰隊133攻擊中隊（VMA–133）的一名飛行員，這支後備小分隊歸屬奧克蘭附近的阿拉梅達空軍基地，配備了道格拉斯–A–4機型。
我們得到消息說，中隊將會迎來一名新的指揮官。傳言說他爲人謙遜，背景並不顯赫。他不算年輕，曾在“二戰”服役，沒受過高等教育。此外，他“復員”後的職業是舊金山消防局的“2號消防員”，他幾乎沒有飛行記錄！中隊上尉和其他軍官都是來自加州大學和斯坦福大學雄心勃勃的研究生，所有人都震驚了：海軍陸戰隊居然給我們派來一位沒受過什麼教育、年長的消防員作爲長官。
在指揮權交接儀式上，我們發現新任指揮官阿特·鮑爾身材不高，相貌平平。在正規儀式結束之後，阿特·鮑爾中校召集了20多名初級軍官，發表了講話。我記得他是這樣說的：
先生們，我不知道爲什麼海軍陸戰隊選擇我來領導這個部門，但他們既然選擇了我，我就將盡量把這件事做好。我知道我的教育水平遠低於你們，雖然我爲自己的轉業身份而自豪，但它實際很卑微。你們都有現役經驗及飛行技巧，比我更瞭解如今的海軍陸戰隊。因此，我並不打算控制這個中隊。你們在中隊裡都有各自的角色，無論是情報官、運營官、安全官、保養官或是行政管理。我希望你們做好各自的工作，彼此交流，打造一個團隊，互相幫助。我不會妨礙你們，因爲你們比我這個老長官更有能力。我並不指望你們尊重我的飛行技能，因爲我比不上你們的水平。但我確實希望並且要求你們的協助與尊重，不是對我，而是對我穿的這身制服還有上面的軍銜。先生們，是你們，而不是我，將肩負起管理這支中隊的責任，而我不希望你們令我失望。
疑慮和竊笑不久便消失了。18個月內，133中隊在阿特·鮑爾的指揮下被評爲海軍陸戰隊儲備中隊的第一名，擁有最高戰備就緒度得分、最高總督察視察評分以及最高軍備物資交付得分。海軍陸戰隊中負責高級軍官篩選的那些人，想必跟我們一樣，驚訝於這位謙遜、內斂、技能有限但擁有正確領導藝術的人所取得的巨大成功。但也許，他們一點都不吃驚。也許他們知道像阿特·鮑爾這樣的領導者，正是這支由充滿自信的未來醫生、律師以及商業人士所組成的中隊所需的人選。
這與埃德·惠特克的做事方式有着異曲同工之妙。對領導者來說，就像做其他事情一樣，少即是多。我希望並相信，通用汽車的新任領導人丹·埃克森會找到適當的平衡。