大約有20年，無論產地和市場在日本、中國、巴西、美國還是歐洲，豐田的花冠車都一模一樣。同樣的情況也發生在本田雅閣、大衆全系、奧迪、寶馬以及奔馳車身上。與其說這是一種戰略，不如說這是隻有一個總部、一支工程和設計團隊的公司發展的必然結果。這些公司別無選擇，只能在總部辦公室中替遙遠的地區開發產品，因爲那些地區沒有自主研發能力。
但是福特和通用汽車早在“二戰”之前很久，就已開始了海外擴張，它們的確有能力在全球開發產品。以通用汽車爲例，這一能力來自1925年收購英國的沃克斯豪爾、1929年收購歐寶以及1931年收購澳大利亞的霍頓品牌。
數十年來，擁有這些區域性半自治的汽車公司是一種優勢：在很大程度上，這些品牌仍是區域性品牌，貼近自己的市場。歐洲所需車子的類別與美國有着天壤之別，而且更小的產量有助於實現規模經濟。
但從20世紀80年代開始，這種情況出現了迅速轉變。像奧迪、日產以及大衆這樣的品牌開始在全球享有知名度。聯邦政府的燃油經濟性規定促使美國車的尺寸和機械構造與世界其他地區的車型日益趨同。受到大衆傳媒和汽車專業出版物的影響，普通百姓的汽車品位也在趨同。（有趣的是，當通用汽車對潛在的新設計進行消費者診所測試的時候，來自中國、巴西、芝加哥以及法蘭克福的結果大體相同。看來就車而言，每一種文化的審美觀念都是一樣的。）規模經濟已不再是區域模式。隨着競爭壓力和政府管制的加強，全新車型的設計與工程的成本也水漲船高。過去需要2億美元的工程，現在輕易就可高達7億美元。通用汽車的各個地區分部突然間發現，要想在打造有競爭力的全系列車型的同時，維持某種合理的整體工程開銷變得越發困難了。
各個地區對小型運動型多功能車的認知需求，就是一個很好的例子。由於各個地區分部都擁有獨立的工程預算和資金，每個分部都看到了這一需求和相對較小的產量（這是一個新興的細分市場）。一款獨特的小型四輪驅動新車型所需的龐大工程預算和資金需求，無法獲得通用汽車拉美分部財務部門的批准。歐洲的產量稍高，但也同樣無法獲批。北美的一個又一個提案也相繼夭折。
豐田在推出大獲成功的RAV4時沒有遇到這個問題。豐田帝國在每一個地區都發現了對小型運動型多功能車的利基市場需求：這裡2萬、那裡3萬、歐洲5萬、美國8萬，等等。把這些數字加到同一個項目中，突然之間，工程部門的賬單開始變得合理了。潛在的零部件需求量贏得了世界級供應商的青睞，獨特的區域需求要麼被整合，要麼被拋棄，項目通過了審批，大獲成功。很快，同樣在中央指導下的流程催生了本田CR-V車型。
但是通用汽車在文化上被困在區域自治的窠臼之中。據稱四大地區分部—拉美、歐洲、亞太以及北美地區—的高管團隊經驗豐富、擁有相對較大的權力，負責各自的資源，並對自己的財務和市場表現負責，這樣可以帶來最佳的結果。這聽起來沒錯，20年之前沒錯，今天來講也部分正確，但所有這些區域自治所帶來的優勢，早就被對於更廣產品陣容的日益壯大的市場需求，以及開發全新車型的高昂成本淹沒。地區之間的產品共享已成爲必然，如果根據地區市場做出的決策所帶來的部分好處不復存在，那也只能被當成是連帶的損失。
通用汽車各地區分部之間在情感上的距離甚至超過了地理上數千英里的實際距離。有一個故事頗能說明問題。大約在2000年，那時距離我重返通用汽車還有一年，《汽車與駕駛員》雜誌發表了一篇文章，文章對通用汽車澳大利亞分部當地研發的霍頓科莫多（Commodore）SS—一款配備V8發動機、採用後輪驅動、尺寸和佈局與寶馬5系相當的豪華車—道路測試的結果大加讚賞。這篇文章的副標題大致是這樣寫的：“好消息，這是通用汽車有史以來最好的車型；壞消息，你買不到它。”我當時心裡想：“爲什麼通用汽車不對這款車進行少許工程上的修改，令其滿足美國的法律要求，以龐蒂亞克或別克品牌進口，並最終向美國的高性能轎車愛好者提供一款沒人相信通用汽車能再度製造出來的好車呢？”
於是，我一重返通用汽車，就提出了這個問題。沒有這麼做的原因像潮水般涌來，主要圍繞着這一事實：它不是“我們的”車。它“屬於”通用汽車亞太分部。通用汽車霍頓在發現我感興趣之後，非常熱心，但通用北美分部從整體上來說並不感冒。
後來，北美分部向我展示了一款經過大幅改裝的龐蒂亞克GrandPrix車型，從前輪驅動改爲後輪驅動，並配備了普遍採用的小型V8發動機。“如果這真的就是你想要的，爲什麼要與亞太分部打交道？我們完全可以做出一模一樣的東西，就在北美這裡！”
我並不動心。對一款車進行那樣大的改造實際上就等同於推出一款“全新車型”，它那可憐的預期銷量令其並不具備商業價值。我繼續堅持基於霍頓的理念，將其改爲雙門轎車的款式，作爲一款獲得重生的龐蒂亞克GTO推向市場。
幾個月過去了，我們還在爲“轉讓價格”和“誰來爲美國頭燈的工程和機具設計埋單”這類問題爭論不休。通用汽車北美分部的看法是：“爲什麼我們要資助亞太分部的項目，好讓他們的汽車在我們的市場上銷售？”亞太分部的立場是：“你們是顧客和受益者，憑什麼要我們埋單？”我多少有些天真的想法是：“喂！我們都是通用汽車，推來推去毫無意義。豐田纔不會有如此愚蠢的討論呢，因爲他們關心的是集團的利潤，而不是按照地區來進行局部最優化。”
我們中一些人去了趟澳大利亞，向懷疑者證明了這款車開起來很棒，在三大汽車巨頭的產品中獨樹一幟，有贏利的潛質。1澳元當時大約相當於57美分，不過，在經過了不必要的長時間醞釀之後，已經升至80美分。澳元升值毀掉了本來非常有利可圖的計劃，導致GTO最終的價格從最初預計的約2.5萬美元，攀升到3萬美元以上，最終只得到市場不溫不火的反應。
澳大利亞對於項目的執行讓我們發現了通用汽車各地區分部之間的差異。工程設計標準不盡相同，測量與零部件目標壽命與美國地區採用的指標沒有任何相似之處，測試標準也完全不同。因爲無法信任霍頓的測試結果，我們不得不在美國痛苦地重新進行大多數耐用性測試，就好像我們在與一家毫無關聯的汽車公司打交道一樣。
這款車最終進入了北美市場，由於在設計階段多花了兩年時間，這款車看起來不那麼新鮮。價格超過3萬美元，這對於一款龐蒂亞克車來說偏高了。但無論如何，熱衷V8發動機、後輪驅動的美國車迷喜愛它。得到重生的澳大利亞生產的龐蒂亞克GTO，現在成了一款搶手的潮車。
但GTO對於通用汽車的價值超越了令人失望的銷售數據：它令兩支工程設計團隊密切協作，並說服了許多從前持懷疑態度的人，讓他們相信也許，僅僅是也許，在通用汽車，還有其他部門也知道如何爲一款傑出的汽車開展工程設計。
我堅持主張推行全球集中管理的產品研發和投資預算制度。幸運的是，在打造非常相似卻截然不同的大宇（現由通用汽車部分持股）、歐洲的歐寶以及美國的雪佛蘭等車型的過程中所造成的浪費，並沒有逃脫裡克·瓦格納的眼睛，於是“全球產品研發”理念開始出現在月度汽車戰略委員會會議的議題中。這不可避免地遇到了激烈的，並且有時情緒化的抵制。從人性的角度講，這完全合乎邏輯：對產品的控制是汽車業的終極追求。地區分部領導者歷經千辛萬苦才爬上錯綜複雜的職業階梯，並被最終任命爲通用汽車地區分部總裁，一家完整的、在很大程度上自治的、收入達數百億美元的汽車公司由你領導。你會大步流星地邁入一間設計工作室，身後是一大羣忠誠的員工，在應有的沉思之後，你指向其中一個黏土模型並宣佈：“我們將生產那款車！”還有什麼比這更能彰顯權力呢？
在通用汽車亞太區分部認定自己需要一款小型運動型多功能車，並提議打造一款全新車型的緊要關頭，我爭辯說我們早就擁有了一款經過完整工程設計的成功架構，被用在土星Vue和雪佛蘭春分車上。我爭辯說，利用我們現有的基礎，可以節省時間、金錢和稀缺的工程設計資源。進一步講，如果我們令大宇運動型多功能車在外觀設計和機械性能上同等卓越，它還可以成爲通用汽車歐洲分部一直想要的小型運動型多功能車。最終，爲歐洲歐寶和沃克斯豪爾所進行的款式和工程設計，可以用於下一代的土星Vue。我的願景是打造一系列通用汽車的小型運動型多功能車—雪佛蘭春分、土星Vue、GMCTerrain、大宇Winstorm以及歐寶Antara—都擁有必要的差異，都針對當地市場進行改進，但在不影響品牌價值的地方共用零部件：空調、座架、剎車系統、基礎車身架構等。人們對這一項目展開了激烈的爭論，韓德勝（FritzHenderson）時任通用汽車亞太區總裁（後來，在裡克·瓦格納遭解僱後，成爲通用汽車總裁），順理成章地帶領他的區域團隊，負責自己的小型運動型多功能車。在具有決定意義的汽車戰略委員會會議上，“全球化論調者”和“地區論調者”又一次發表了類似的觀點。
在進行了長時間的討論之後，裡克·瓦格納講話了：“在爲這家公司工作的幾十年間，我已經不止一次聽到各種理由，解釋說爲什麼對這款特定的車型來說，全新且與衆不同是至關重要的。並且同樣多次，我們後來問自己究竟爲什麼要那麼做。坦白地講，我厭倦了這種事情，我們將以我們原有的Vue和春分的架構爲基礎，去做韓國公司的運動型多功能車項目。”
這樣就確立了在通用汽車各地區之間明智地分享產品的先例。我擔心韓德勝可能會因爲他所認爲的重創而備受打擊，於是給他寫了一份備忘錄：