在埃克塞德技術公司（ExideTechnologies）位於密歇根州的安阿伯總部辦公樓前，一輛由專職司機駕駛的凱迪拉克靜靜地停靠在路邊。埃克塞德技術公司是全球最大的鉛酸蓄電池生產商。時任首席執行官的我從辦公室向外眺望，視野開闊。辦公室還有一扇滑動玻璃門，方便我隨時點支雪茄，吞雲吐霧。
司機打開了乘客一側的車門，一位魁梧的男子從車內探身出來，舒展開6英尺6英寸（約2米）的身板，徑直向大門走去。他寬闊的肩膀沐浴着清晨的陽光。我的辦公室已爲他準備好了一切：新煮的咖啡、整齊擺放的蛋糕，還有衝好的橙汁。
這是位重要的客人，前杜克大學籃球運動員G·理查德（裡克）·瓦格納，當時任通用汽車總裁兼首席執行官。他來到我那簡陋辦公樓的一幕，永遠印在了我的記憶中，因爲這標誌着一段歷時長久、時斷時續發展起來的、錯綜複雜的友好關係的終結，也標誌着原計劃與通用汽車爲時3年，但實際持續將近9年的合作關係的開始。後來的事實證明，這段合作關係給雙方都帶來了極大的回報，同時也開啓了我職業生涯中最令人沮喪的時代。
2001年，我已年屆70。自從1998年以66歲的年齡從克萊斯勒副董事長的職位上退休之後，我寫了一本書，《勇氣》。我還擔任麻煩不斷的埃克塞德技術公司的首席執行官。（說到麻煩，是因爲我的前任和當時的總裁以及首席財務官都因觸犯州、地方及聯邦法律被起訴、審判並定罪，投入聯邦監獄服重刑。他們的罪名如果羅列出來，就像一份中國餐館菜單。對於如此名譽掃地的公司，無論是募集急需的資金，還是尋找新客戶，幾乎都不可能。並且這一切，都發生在安然更大的醜聞廣爲人知之前。我本來期望看到的，是底特律三大汽車巨頭過去爲我熟知的標誌性商業道德與秩序。不過，我跑題了，我在埃克塞德技術公司的時光，可以寫成另一本書。）離開克萊斯勒之後，1998~2000年間，我遇到了一個有趣的現象：記者、分析師以及供應商高管有時會跟我聯繫，他們幾乎都會問到同一個問題：“通用汽車哪裡出了問題？爲什麼他們沒能糾正錯誤？換了你會怎樣做？”
這種追問越來越多，甚至海因茨·布雷希特（已故）—一位富有影響力的底特律居民、美國隔熱技術公司（AmericanSunproofCorporation，ASC）的創始人—當時準備孕育一場變革：他打算召集一支資深管理團隊（主要包括他、我，還有救瀕臨破產的企業於水火、有着“美國危機首席執行官”美稱的史蒂夫·米勒），負責募集資金，收購通用汽車股份，並與通用汽車董事會磋商，說服後者清理現有的最高管理層。這是一個宏偉的計劃，爲此，我們在布雷希特位於克羅斯艾爾的府邸花了好幾個下午和晚上進行討論。布雷希特當時正處於躁鬱症的躁狂階段（最終導致他自殺），他喜形於色、摩拳擦掌，稱該計劃爲“一件大事”。悲哀的是，或許幸運的是，這一計劃無果而終。
有這種想法的還有其他人。J·T·巴滕伯格，當時是通用汽車拆分出來的零部件廠商德爾福公司（Delphi，同時也是埃克塞德在電池領域的競爭對手）的首席執行官。有一天上班的時候，他給我打電話，提議動用他的後臺影響力，協助推選我出任通用汽車首席執行官。原因在於，雖然他對公司忠心耿耿（在公司拆分之前，他是通用汽車最資深的汽車主管之一），但對於公司的前進方向、領導方式以及最重要的—設計方向—他擔憂不已。這不僅僅是出於純粹的利他主義，通用汽車還是德爾福迄今爲止最大的客戶。如果通用汽車銷售額下降，立即會體現爲德爾福的收入減少。我拒絕了這項提議。
2000年，通用汽車新任首席財務官約翰·迪瓦恩邀請我共進晚餐。一天晚上，我們來到迪爾伯恩的利思卡爾頓酒店的餐廳，在一張黑色長凳上享受晚飯。約翰扼要介紹了他的計劃：由於他感覺通用汽車的管理架構與乘用車研發現狀混亂不堪，他希望我加入公司，出任產品研發副總裁。
“這聽起來不錯，約翰。”我回答說，“裡克怎麼看這件事？”哈，這裡有問題！約翰還沒有與裡克提起過這件事，而這必須等待裡克有合適的心情，擇機而動。我沒有任何奢望，因此，面對這樣的情形，我既沒有吃驚，也沒有失望。
幾個月之後，我意外地遇到了弗朗索瓦·卡斯坦，他此前在克萊斯勒擔任我的產品研發總監，現在已經退休。作爲一位洗心革面的法國人，卡斯坦已成爲美國公民，但講話時仍有很重的口音。這位行動敏捷、能夠激勵團隊的傑出領導者在業界享有盛譽。他曾經管理雷諾一級方程式賽車車隊多年，這段經歷磨礪出他對速度與精確的專注。克萊斯勒在20世紀90年代取得的巨大成功，很大部分都可以歸功於他。
卡斯坦希望傳達給我的信息是這樣的：通用汽車曾請他擔任諮詢工作，對產品項目和方法進行評估，並提出改進意見。他告訴我，他看了所有的未來車型設計。自然而然，我問他有什麼看法。
“那是一場災難！”他斷言，“如果覺得龐蒂亞克阿茲特克（Aztek）不好，你就不想再往下看了。那玩意兒太爛了！我無法改變它，所以拒絕了那份工作。”這正是我想要聽到的話，可以讓我對於有可能得到，也有可能得不到的工作機會產生極大的熱情！
接下來，我又與約翰·迪瓦恩一起吃了一兩次飯，席間他一再向我表示，希望我加入通用汽車，並補充說：“裡克還沒拿定主意。”我開始對在通用汽車工作不抱太大的希望……這聽起來很像是約翰改變了主意，但不知道怎麼告訴我。
然後是2001年夏天，哈佛商學院俱樂部在奧克蘭山鄉村俱樂部舉行晚宴。我是嘉賓演講人和獲獎者。裡克既是哈佛商學院的畢業生，也是俱樂部高層，由他來向大會介紹我。裡克以一貫的睿智、略帶玩世不恭的態度致辭，幾乎是在“祝酒”。我對此的迴應是，指出任何與阿茲特克哪怕只有一絲聯繫的汽車公司首席執行官，也許都應該接受他的批評。
這本是玩笑話，但它顯然刺痛了某些人。講話結束後，手握獎盃的我與裡克共坐一席。
“那麼，鮑勃，就產品而言，你對通用汽車有什麼坦誠的看法，我們又該怎麼做？”
“你們還剩多少時間？”我反問，“希望我從哪裡入手？”
我們打開了話匣子，忽略了餐桌禮節，還有周圍其他人。裡克問，我回答，問題不計其數。到了夜裡，俱樂部即將關門時，裡克問我是否可以再次見面，以“繼續這一有趣的交談”。
然後又過了幾周，便有了前面提到的，在埃克塞德總部出現的樸素的早餐場面。我的辦公室佈置簡陋，沒有配備會議桌，於是我就坐在自己的辦公桌後面，裡克坐在對面，身體略微前傾。他自己很快得出了結論：通用汽車其實可以通過聘用一位直覺好、富有經驗的汽車狂人。
“你認識的人中，”裡克問我，“還有誰像你一樣，有着類似背景、能力相當，但年齡在50歲？”這個問題提得好，有邏輯，但我被難倒了。
“他很可能就在某處，”我回答，“但如果真有這麼個人，我肯定沒有聽說過他。”裡克默不作聲，獨自思忖。
“我明白了。你願意加入通用汽車，從事諮詢工作嗎？”
我大聲說“不”，解釋說我經歷過挫折。雖然我有必要的知識、做事的，卻從未真正付諸實施。此外，我還會招致整個組織都來反對我，他們不希望現狀被改變。
接下來，是一段漫長且有點痛苦的寂靜。最終裡克打破了沉默，語氣緩慢地問我：“我不認爲……要知道，以你的年紀，而且……你會……願意考慮……真正回到通用汽車全職工作幾年嗎？”好了—終於說出來了！我們很快討論了職位、薪酬以及職責，但這些還需要董事會的批准。
我告訴裡克，我將分三個不同的階段爲公司創造價值：
第一階段。運用我的影響力，改善現有的產品，運用我的溝通技巧以及在傳媒界的聲望，儘可能推廣我們的產品。
第二階段。牽頭打造未來產品：擁有空前卓越的設計與品質的轎車與卡車。它們將如此出衆、如此迷人，如果有必要，顧客甚至願意提前付全款，等待送貨。
第三階段。永久改變企業文化，尤其是圍繞設計、規劃與工程方面的文化，使“平庸”這個字眼（或常用來形容通用汽車新車的可怕的“乏善可陳”）被永遠放逐。
本書接下來將講述我們是怎樣在接近9年，而不是原來設想的3年時間內，走過這三個階段的。