彈指十下，十年如水而逝，再也不能回頭，書卻可以一版再版三版。在這本書出版十年之際，我特別想再次談談輸贏的意義。
《輸贏》這本書源自我職場的兩次挫折。第一次是負責中國移動漫遊中心項目，失利。我可以選擇抱怨，推卸責任，這也成立，當時我們的大老闆正在離職，新老闆上任，也在挽留我。我卻覺得無論原因怎麼樣，輸了就是輸了，就必須負責，必須承擔責任。我還是毅然辭職，離開IBM公司去了戴爾。在這件事情上，我覺得自己是個男人，而不是哭哭啼啼的孩子。第二次是在戴爾遇到的公司內部政治鬥爭，其實就是一朝君子一朝臣，你佔據着好的地盤，別人就要用各種招數挖牆腳。我在一年之內從獲得亞太區銷售大獎的主管，到下屬被挖得乾乾淨淨，變成孤家寡人，被迫跑到培訓部門，心裡一直憋着鬱悶，對曾經的職場對手耿耿於懷。
《輸贏》這本書就是兩件事的反映，商戰主線索來自中國移動漫遊中心項目，職場主線索來自我在戴爾遭遇的職場鬥爭。面對輸，我們有兩種態度。一是抱怨。這大概是人性吧，每個人失敗的時候都會有這樣的傾向。這也合理，輸贏都有內外兩層原因，你大可抱怨外界。二是反省，深思自身的原因，提煉和消化，把它變成人生的寶貴教訓。比如我出生在教師家庭，對人情世故並不太懂，戴爾的職場鬥爭，其實是爲自身成長的欠缺補課。
反省到什麼時候？
我遇到一些很優秀的企業家，和他們交談的時候，他們很少誇誇其談
自己的成功故事，而是對所犯的愚蠢錯誤津津樂道。記得有位企業家談起自己創業時，說他拼盡積蓄，卻被客戶拋棄，當時的境遇就像個被反覆折磨的妓女，可以想見當時的慘境。在描述的時候，他繪聲繪色，添油加醋。我可以想象，他曾經無數次說過自己這段經歷。他話鋒一轉，開始反思自己的錯誤，透徹又理智，就像哲學家在評論他人，將自身的缺點，包括心態、方法、性格各個方面分析出來。
《輸贏》就是這樣一本書，將我自己所犯的愚蠢錯誤呈現出來，對於讀者是一份教訓，對於我是一種解脫，標誌着自己走出了輸的陰影。
我只是走出了一個坑，掉進了另外一個大坑。
我2002年離開外企之後，一直爲企業提供銷售方法的培訓和諮詢，培訓對象既包括IBM、華爲、惠普和聯想這樣的大型企業，也包含很多中小企業。每次培訓之後，都有企業向我詢問將銷售方法落地的方法，其中很多人曾經購買CRM（客戶關係管理系統）軟件，卻最終失敗。我自然而然地開始開發CRM軟件，那時，我根本沒有想到，市場竟是如此難啃。
2002年我開始研發，2005年第一次認栽，《輸贏》就是那段時間閒下來的產物。2008年折騰第二輪，2010年結束，2012年移動互聯網大潮涌來，天賜良機。2013年我開始第三次開發，失敗。2014年的版本第四次失敗！2015年，我再次起程，開發贏銷動力，直至今日，還在努力。每次開發產品、推廣和服務都長則兩
三年，短則一年左右，我幾乎用所有的精力和時間死磕CRM軟件。
真的，我可以說，我被CRM折磨了十四年。
與這場馬拉松般的失利相比，《輸贏》中描述的兩次輸，什麼都不算。
我漸漸明白，自己挑戰的是整個軟件行業，要把傳統軟件互聯網化。以往企業花費巨大的資金來購買軟件和硬件，承擔巨大的風險，失敗率極高。在2016年的IT（信息科技）峰會上，騰訊創始人馬化騰說：企業級市場不像是消費級市場，發展很慢，不要想象發幾篇新聞稿，宣傳造勢就能夠做成。企業級是慢工出細活兒，不像消費級市場兩三年形成熱潮，而是要用八到十年來做。騰訊做了十幾年都沒有做好，我單槍匹馬殺入這樣的市場，現在看來真是無知加狂妄。
我曾經多次放棄，怨天尤人，又重新開始，傷痕累累，飽嘗輸的味道。
我調整了心態，不追求最終的成功，只求傾盡全力；不尋求收費，只希望銷售團隊樂於使用；不寄全部希望於投資，每一分錢都是寫書講課的收入；不指望一炮而紅，把每次嘗試都當作一次積累。我極力保持小團隊，才能以戰養戰。我只能這樣，因爲我選了一個巨大的戰場，贏是渺然一線，輸纔是常態。如果沒有這樣的心態，我就不能堅持下去，直到贏回來的那一天。除了極少數幸運者之外，做出些成績的人都有這樣的心態吧。
這就是我對於輸贏的領悟，在《輸贏》出版十年之後，奉獻給大家：人生只是過程，輸贏真的不重要。
（本章完）