我上任後，逐漸在內部的宣傳和學習上，增加學習改革成功企業的案例，並派人到一些推行改革成功的企業學習，使幹部職工通過了解這些企業成功的現實，增強他們的對改革的嚮往。
當然，光靠這些還是不夠的，我還需要一個契機，通過合適的渠道將我的思想傳達給幹部職工，但又不至於引起他們的反對。
終於，我等到了一個很好的契機。在我上任後幾個月，華江省國資委要求一些所屬企業制定發展戰略規劃，這在華江省的國有企業來說，還是首次。
接到這個通知後，我很快明白機會來了，這正是將我對公司改革和發展的思路通過發展戰略規劃體現出來的時機。
但我仔細想了想，直接通過我將這個改革發展思路說出來，然後組織人寫進發展戰略規劃，不是不可以，但是容易給人不客觀的感覺，也容易受到質疑和反對。
經過我仔細考慮，最後覺得還是聘請中介機構來編制這個發展戰略規劃爲宜，畢竟我們都沒有搞過發展戰略規劃，不夠專業，所以聘請中介來做，理由比較充分，對我來說，更重要的是，通過中介機構將我的思想和思路表達出來，顯得更權威和客觀，也可以看一看大家對此的反應，同時我進退皆可，具有靈活性和可控性。
我將聘請中介機構編制發展戰略規劃的事情和我岳父舒仲全討論了下，他也贊成，他說國資委並不強制要求聘請中介，但是也是鼓勵聘請中介機構來制定發展戰略規劃的。
像我現在面臨的局面，聘請中介機構更爲合適的選擇。
我岳父這樣說，我就更加下定決心要聘請中介機構了。我諮詢一些朋友讓他們推薦相關的中介結構，我的朋友端木午陽推薦了一家國際頂尖的諮詢機構柯嘉貝特讓我很感興趣，就是收費偏高，經過安排人初步諮詢的結果，收費大約要100萬-150萬元。但我仔細想了下，覺得還是有必要花這個錢。
這樣我就讓負責牽頭髮展戰略規劃工作的辦公室在總經理辦公會上將這個事提了出來，雖然這個費用上了100萬元，是需要過董事會的，但我還是先想徵求下班子成員的意見，看一看他們的想法。
不出我所料的是，總經理辦公會上不少人都覺得費用太高，石廠長倒是一言不發。自從他擔任監事會召集人以來不管是列席董事會還是總經理辦公會也好，他除了涉及監事會的工作會發表意見外，其他基本都不怎麼發言。完全不干涉我的決定。對此我倒是心懷感激的，很多問題，如果他要站出來反對我的意見的話，我也會很難受的。
在有人支持也有人反對的情況下，我要是直接決定這樣幹了也不是不可以。這是當一把手的好處，有最後拍板的權力。但是我還是不想給人落下我過於霸道和“一言堂”的口實，所以我最後的決定是多找幾家中介機構來進行比選。並且在我的授意下，請國資委規劃處副處長也作爲比選的評委之一。
最終的結果當然還是按照我的意圖來的，中標的是柯嘉貝特公司，因爲畢竟其他幾家公司比起柯嘉貝特公司來說，水平還是有較大差距的，據會後反饋的情況，規劃處副處長認爲編制發展戰略規劃機構的水平是最重要的因素。不過最終費用是80萬元，倒也讓我鬆了口氣。
柯嘉貝特公司中標後，很快就組織了一個團隊，入駐了公司。我要求全公司必須全力配合，把這項工作當作當前的一項重點工作來抓。
柯嘉貝特公司入駐公司後，對公司歷史沿革、經營、財務、資產、人力資源、法律事務等各方面進行了詳盡的盡職調查。另外還準備對高管特別是我進行詳細的訪談。
對我訪談的是他們團隊的組長牽頭的，這位叫秦焰的組長是位年齡可能還不到30歲的年輕女子，據說是海歸博士，留着一頭短髮，顯得清爽而幹練。
秦焰具有很強的親和力和專業水準，在輕鬆愉快地氛圍下，兩個多小時的訪談感覺很快就結束了。我將公司的情況特別是我心中早已成形的公司改革發展的思路向秦焰做了描述和交流。我的目的當然很明確，就是要通過他們的口把我的思路說出來。
經過秦焰他們兩個多月的辛勤工作，發展戰略規劃初稿就出來了，一份長達一百多頁的發展戰略規劃就出來了，辦公室打印出來先報給我看一下。
我抽時間專門翻閱了一下公司歷史上第一份發展戰略規劃，初步看了之後，基本把我的思路和意思落實進去了，再通過以其專業諮詢機構的專業語言和工具模型來分析、描繪和表述，比我預想中的還要令我滿意。
規劃大的方面分爲公司戰略環境分析、願景和目標、戰略選擇和戰略實施及保障四大部分。
戰略環境分析方面，運用了多種分析模型和工具，如PEST模型、SWOT模型、“五力”模型等，對公司的宏觀環境、微觀環境，對政治、經濟、社會等公司所處的宏觀環境進行了分析，對公司所在的行業、競爭者、供應商和客戶進行了詳細分析，對公司自身的資源和能力等情況也進行了具體的分析。
如SWOT模型，是這樣分析的：
優勢(strengths):
1、化工領域豐富的歷史底蘊和經營經驗積累；
2、較強的行業地位和市場影響力；
3、優良的資產質量和融資能力；
4、高素質的經營團隊和強有力的領頭人；
5、具有豐富經驗的職工隊伍。
劣勢（weaknesses）：
1、體制缺乏活力；
2、設備和生產線老化；
3、人員結構老化，人才儲備不足，缺乏激勵機制，員工積極性不夠；
4、產品結構單一，創新不足。
機會（opportunities）：
1、政府支持力度大；
2、所在產業鏈市場較大，具備轉型基礎。
威脅（threats）：
1、所在行業本身不景氣；
2、環保壓力較大；
3、生產場地面臨着不允許繼續生產化工產品的威脅。
在戰略分析的基礎上，提出了公司未來發展的目標。
一、總體定位
力爭3-5年成爲西部前列，全國一流的化工知名企業，5-10年內成爲全國一流的日化用品生產上市公司。
二、具體目標
（一）3年內銷售收入突破100億元，5年內銷售收入突破200億元，10年內銷售收入突破500億元。
（二）3年內利潤突破1億元，5年內利潤突破2億元，10年內利潤突破5億元。
（三）5-8年進入資本市場成爲上市公司。
（四）職工收入穩步增加，5年內達到同行業中等偏上水平。
這些目標是令人振奮的，但又是具有很大壓力的，但沒有一個遠大而明確的目標，就難以使團隊一起朝着共同的目標而奮鬥。
特別是最後關於職工收入的目標，是我特別要求增加的，目的就是激發起大家對未來的期望和熱情，才能形成合力共同推動公司的發展。作爲領導，就是要用宏偉的願景和目標，使大家看見希望，從而激發鬥志和幹勁。用通俗一點的話來說，就是當領導的，都得會“畫餅”，餅畫得好不好是衡量一個領導水平的重要標準。
至於進入資本市場成爲上市公司，我之前還沒有這樣想，因爲以目前的條件要上市很難，上市的必要性也沒有那麼緊迫。但秦焰跟我分析，當轉型成爲日用消費品生產企業後，可能企業的發展既具備上市的條件，上市對企業的形象和發展都會有巨大的好處和利益。
基於戰略分析，還選擇了發展的戰略，業務層戰略又提出了幾種戰略選擇：
一、產品開發戰略
在現有生產化工原料基礎上，新開發生產日化類化工原料，搶佔日化產品化工原料市場。
二、市場開發和滲透戰略
現有化工原料產品新進入一些具有潛力但尚未進入的區外市場，對現有市場，進一步進行市場滲透。
三、後向一體化戰略和同心多元化戰略
在日化類化工原料生產銷售體系成熟後，嘗試進入直接生產日化用品，進入個人日化用品消費品市場。
反覆看了幾遍這個規劃之後，對於柯嘉貝特諮詢公司編制的這份發展戰略規劃，我是高度認同的，除個別細節尚需完善外，總體體現了知名國際諮詢公司的專業水準，但在我來說，更重要的是，規劃裡體現了我的發展思路和思想，這對於我借用專業中介機構來讓我的思想更爲大家接受的目的打下良好的基礎。
在我心裡對這個規劃基本有數的情況下，我安排辦公室通知召開一次班子擴大會先來初步討論下這個規劃，在上董事會之前，重要的事情先班子會討論，這是我的習慣，既能集思廣益，又顯得我民主。而這次爲了更大程度地擴大這個規劃在公司幹部羣衆中的影響力，我專門將參會人員擴大到副處級以上的幹部。