在X.com當CEO賺的很多，從當下來看要比去搞前途未卜的電動車要賺得多，至於馬斯克前年創辦的SpaceX，那就更加前途未卜了。
甚至馬斯克自己都不確定SpaceX有搞頭，需要他自己投入資金，不斷給其他投資人洗腦這玩意真的能賺錢。
儘管X.com所在的領域，電子支付大有前景，隨着NewPay在全球範圍內的影響力逐漸增強，電子支付行業肉眼可見的繁榮起來，成爲當下互聯網領域最火爆的行業。
X.com的估值也隨之水漲船高，但是馬斯克真的不想再在這個領域幹下去了，他不想花時間去思考別人在幹什麼，想達到什麼目的，我們要採取什麼樣的措施去追趕對方。
過去長達五年的競爭中，馬斯克在追趕者的位置上感受到了深深的挫敗感，X.com和NewPay之間的差距不僅沒有縮小，反而還擴大了。他認爲自己再在這個崗位上幹下去，賺的是錢，失去的是創造力和冒險精神，這太可怕了。
因此即便X.com背後的投資人勸他留下，甚至願意給他更高的期權獎勵，馬斯克都頭也不回的走了。
他認識舒爾曼，這位投資人新找來的CEO，甚至算得上熟悉，正是因爲熟悉，所以馬斯克並不看好舒爾曼能和周新在互聯網領域掰手腕。
馬斯克離職之後以自己不想再參與電子支付領域爲由把X.com的股份賣的差不多，本質還是因爲他不看好舒爾曼，更直白的來說，他不看好X.com。
在馬斯克看來，我都做不到的事情，換成其他人來怎麼可能能做到？
因此馬斯克看到NewPay的新大招，內心是慶幸的，還好自己做的選擇足夠快。
“舒爾曼，我也沒有其他好的建議，我的想法就是燒錢吧，告訴股東做好燒錢的準備。
餘額寶的利率不到3%，X.com推出一款利率比它高1%的產品來吸引消費者。”
這是追趕者的宿命，讓頭部推出策略吸引用戶的時候，你只能被迫去卷。
之前面對NewPay推出的各類活動時，馬斯克也是這樣做的，用更高的金額來吸引用戶。
舒爾曼說：“我明白我們可以採取利率更高的產品去吸引消費者。
問題是利率很難設置，餘額寶的利率靈活波動，這成本不好估算。”
二點幾的利率一點都不高，但是比銀行活期存款的利率要好太多，阿美利肯排名前十的銀行在當下提供給活期存款的利率只有0.45%。
和銀行活期相比，功能和靈活度相差無幾的餘額寶超過2%的利率已經算是超高利率了。
馬斯克說：“我們只需要比餘額寶高1%，固定高1%，然後每個賬戶最多購買這款理財產品5萬美元。
同時推出其他的理財產品，這樣來平衡支出。”
舒爾曼點頭：“暫時也只能這樣做了。
如果想做到餘額寶的隨借隨還，隨時進行利息計算，實時動態展示利率，這需要用到大量算力，我們的基礎設施還得優化，這也是成本。”
說完舒爾曼苦笑：“我終於理解在這個位置上的壓力有多大了，雖然X.com看似光鮮，是電子支付領域排名第二的企業。”
馬斯克補充道：“但是和NewPay比起來，其他電子支付企業都沒有區別。
我們需要做好長期追趕的準備，直到NewPay露出破綻。
其實我反而覺得餘額寶這類產品是個機會，之前我們一直面臨的問題是，通過活動吸引完用戶，用戶使用X.com獲得優惠也好，獲得現金獎勵也好，吸引的用戶是有時效性的。
活動結束之後，他們又會回到NewPay的懷抱。像我們第一次學NewPay搞的掃碼收集圖案平分獎金的活動，在當時獲得了超過百萬的新用戶。
但是這些新用戶在活動結束後，會繼續使用X.com的比例不會超過十分之一，這是之前活動一直面臨的困境。
因此我們再後來採取的模式都是，高額獎金吸引新客戶，支付滿減或者隨機立減留住客戶，但是這些活動NewPay也能提供，由於他們的體量比我們大太多，他們在電子支付領域有更高的議價權。
我們要自己掏錢給客戶提供滿減，而NewPay很多線下消費場景的滿減，都是商家自願提供的，比如沃爾瑪滿100減10的支付活動，這10美元的成本是沃爾瑪承擔。
這也導致我們要花數倍於NewPay的代價才能獲得和NewPay差不多甚至更差的效果，這也是爲什麼這些年我們之間的差距沒有縮小，反而被拉大了。
餘額寶這類產品最大的好處在於，它可以讓用戶的資金在X.com裡沉澱下來，即便只是爲了吃利息下載X.com，對我們來說，也讓用戶有選擇X.com的理由。”馬斯克表面很樂觀。
其實他內心並沒有這麼樂觀，只多1%的利率能吸引多少用戶來？他不確定。
因爲NewPay的虹吸效果實在太明顯了，多1%壓根起不到吸引眼球的作用。
但是他需要這麼說來給舒爾曼信心，這是他對戰略顧問的理解，總得有人樂觀。
實際上受衝擊最大的不是互聯網企業，而是金融企業。
華爾街日報在餘額寶推出一週後，用頭版頭條來討論：
“餘額寶將超過一千萬的電子支付用戶變成了金融投資者”
在這篇文章裡，對NewPay的金融創新能力大加讚賞，認爲NewPay就代表了電子支付的能力邊界，它能走多遠，電子支付行業就能走多遠。
同時對過去金融行業展業方式進行了探討，探討金融行業傳統的網點模式是不是到了該改變的時候，NewPay讓互聯網展業的優勢一覽無餘，傳統金融機構們是否需要跟進。
華爾街巨頭們紛紛表示，我們要跟進，先是花旗銀行宣佈未來三年內將投入超10億美元到互聯網應用體系構建中，然後是富國銀行宣佈收購一家電子支付公司，再是阿美利肯排名前列的銀行們紛紛下場，充分表示他們在這件事上受到的刺激。
傳統展業模式，要想實現一千萬的用戶，1000個線下網點一起發力都做不到，但是NewPay只需要一天，一天時間能把一款產品賣給一千萬的用戶，而且是全球展業。 和互聯網金融相比，傳統金融有太多劣勢了。
雷蒙德詹姆斯銀行的總裁在華爾街舉辦的論壇上表示：“我們需要積極向互聯網行業靠攏。
金融人不應該抱着之前的態度，認爲電子支付只是一種支付方式，互聯網只是一種信息交互手段。
從NewPay和餘額寶的成功來看，互聯網能從根本上顛覆傳統金融業的前端，NewPay和花旗達成的戰略合作內容來看，NewPay想改變中臺的風險識別模式，很顯然的趨勢，未來互聯網企業們會將金融行業從前端到後端進行全面的改造。
我認爲這是好事，金融行業到了應該變革的時候，對於傳統金融企業來說，我們需要有互聯網思維，不能把互聯網化看成簡單的搭一個主頁，在主頁上放一些公司信息。
我們需要進一步加大融合力度，金融和互聯網的結合將成爲未來雷蒙德·詹姆斯銀行的最重要方向。”
雷蒙德銀行是龐大的雷蒙德詹姆斯金融公司業務之一，雷蒙德詹姆斯涉足了零售銀行、商業銀行、保險、投行、私募股權等多個領域，銀行是他們最重要的板塊之一。
傳統金融機構紛紛涉水互聯網，阿美利肯的記者們非常想採訪周新本人關於互聯網金融的看法，此時周新已經回國了，只有在申海有辦公室的大型媒體有采訪周新的機會。
問題是周新並不想拋頭露面，因此媒體們退而求其次，採訪彼得·蒂爾。
“蒂爾先生，最近一個月時間，餘額寶成爲全美金融領域最熱門的話題，有人說餘額寶只花了一天就成爲了全美持有人數最多的理財產品，有人說NewPay涉足理財業務之後，只需要一天時間規模就能超過全美絕大多數的金融機構。
你們在推出餘額寶之前，有意識到它將大獲成功嗎？”
彼得·蒂爾說：“其實這款產品很早之前我和Newman就討論過，當時我們都非常有信心，因爲市面上缺少類似的產品。
金融機構的理財產品門檻太高，規則複雜，對大部分普通人來說並不友好。而銀行存款利息又太低，如果你的存款金額不夠多的話，利息還沒有手續費高。
隨借隨還，一美分就可以購買，收益實時展示等等，這些產品優勢在產品設計的過程中逐漸體現，我們當時就很有信心，它一定會獲得成功。
只是餘額寶最後取得的效果比我們預期中的效果還要更好。
但是我不認爲這是NewPay的勝利，或者是NewPay多厲害，而是因爲之前金融機構們沒有做好，他們沒有意識到阿美利肯存在如此廣泛而又迫切的需求，NewPay只是第一個發現這類需求的機構。”
已經夠出風頭了，無論是私下場合的交流，還是說公開論壇、會議上的溝通，彼得·蒂爾都能充分體會到樹大招風，餘額寶帶來的震撼過於強烈。
NewPay事實性壟斷了電子支付行業，要對NewPay進行拆分的聲音最近又大了起來，彼得·蒂爾知道是因爲NewPay推出的餘額寶以及他們要進軍金融業務引起了太多人的不安。
所以在接受採訪的時候，彼得·蒂爾在儘量謙虛，把成功歸結於客觀原因。
這是紐約時報做的專訪，紐約時報背後的實際控制人索爾茲伯格家族和彼得·蒂爾有着深厚的私交，所以他纔會接受紐約時報的專訪。
而紐約時報最大的競爭對手，華爾街日報背後的控制人是默多克，默多克向來和周新系的企業不對付，源頭要追溯到Quora出售，當時默多克想插一手，周新理都沒有理他。
在早期華爾街日報喜歡暗諷周新旗下的企業，等到周新成就越來越大之後，華爾街日報改捧殺了。
彼得·蒂爾繼續說：“但是我們從來沒有想到能獲得這麼大的成功。
我們沒有想過有這麼多用戶支持和信任NewPay，我們本來的預期是一年時間完成1000萬用戶的積累。”
記者：“市面上有一種聲音認爲，NewPay進軍金融產品領域，會徹底改變當下金融市場的格局，你怎麼看呢？”
這是威脅論了，常見於華爾街系媒體。
彼得·蒂爾說：“我認爲NewPay只是一個渠道，給用戶更多的選擇，這些選擇更加透明和直觀。
說直白一些，我們即將和幾家金融機構合作，把他們的理財產品放到NewPay上進行銷售，這些機構包括富國銀行、花旗銀行等。
用戶可以看到這些理財產品的具體情況，關聯的底層資產是債券還是股票，又或者是其他東西。
我們暫時離改變金融市場的格局這一點太遙遠了，我一直認爲NewPay只是一個渠道，一個有着超過五千萬用戶的渠道。和其他金融機構最大的區別在於，我們是通過互聯網和用戶直接連接，我們能提供更多的實時信息給用戶。”
彼得·蒂爾在想要舉什麼樣的例子：“在NewPay出現之前，用戶是可以登陸銀行主頁的，但是他們登陸之後只能看到自己賬戶上有多少錢。
NewPay率先推出記賬功能，用戶可以看到他NewPay賬戶的支出和收入情況，可以看到明細，類別等等。後來其他銀行也開始提供類似功能。
從這個例子我想說明，我們是行業的促進者，而不是行業的變革者。”
餘額寶的影響比想象中更大，那麼NewPay面臨的阻力也比想象中的大，餘額寶推出後一個月不到的時間就推出理財模塊，把金融機構們的產品放上去，這是爲了減少阻力的方式。
隨着周新回國，他已經不太乾涉NewPay的具體經營，彼得·蒂爾除了特別重要的事情，其他事也不會去問周新的意見。
如果是周新，他肯定會緊接着推出花唄，一手理財一手貸款，把銀行乾的無路可走。
彼得·蒂爾不會這麼激進，他的想法是切香腸，一步一步來，等到大家都推出了類似餘額寶的產品之後，再搞其他的花樣。