轉天是一個陽光燦爛的星期天，葉奮韜叫來葉振邦和四個老婆，“振邦，我最後還有一些囑託，昨天的事你覺得我是這樣做的原因是什麼？”
“ 首先，黑字要是一個家族，我們家是這個家族的領頭人。其次，您這是恩威並施。不過，我現在沒有這樣的威信，這是我要努力的方向。”
“你爹的本意是以後我們的財富不能用現金來衡量，而是遍佈世界從金融到生產的各個角落，我們與許多國家的政府保持極端密切的關係，即使是大的國家的國家元首接到我們的邀請也必須前去不敢推辭，我們要對絕大多數普通人來說它是陌生的,不要這些聲明顯赫的名字。
這是你爹和尚叔他們研究各國經驗花了10年的時間得出的結論，你一定不能改變它。
對於黑字這個組織來說，只要大家團結一致，我們就所向無敵。要讓大家明白，你們分手的那天，將是你們失去繁榮的開始，所以要靠大家堅持家族的和諧。”王梅接過話題。
“但是，不要不相信經濟社會是惟利是圖的，資本天生是逐利的，有句話說得很透徹－－沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。經濟還是你大哥在行，我已經教了很多年了。“
所以，要進行嚴密的家族控制，用完全不透明的黑箱操作，像鐘錶一般精確的協調，永遠早於市場的信息獲取，徹頭徹尾的冷酷理智，永無止境的金權慾望，以及基於這一切的對金錢和財富的深刻洞察和天才的預見力，這將使得這個家族在世界金融、政治和戰爭的殘酷旋渦中所向披靡，有可能建立了一個迄今爲止人類歷史上最爲龐大的隱形帝國。
每個家族的掌門人必須學習政治和戰爭，因爲這樣家族裡的孩子纔能有自由來學習數學、哲學、地理、自然歷史、航海、經濟，而孩子的孩子們也才能夠有機會學習繪畫、詩歌、音樂、建築、雕塑。
我在去世之前，要立下了森嚴的遺囑：
(1)所有的家族企業中的要職必須由家族內部人員擔任，絕不用外人，只有家族的人員能夠參與家族重大的商業談判活動。
(2)家族通婚只能在內部小家族之間進行，防止財富稀釋和外流，現在這個大家族應該有接近300個小家族。
(3)絕對不準對外公佈財產情況。
(4)在財產繼承上，絕對不準律師介入。
(5)我們家族後一輩的能力突出者作爲各家首領，由上一任掌門人選定，只有家族內各個小家族，尤其是制定的那九家一致同意，才能另選接班人。
任何違反遺囑的人，將失去一切財產繼承權。”
對於來之不易的權勢和財富的捍衛，葉奮韜可絲毫不敢鬆懈，儘管自己再也無法感受到這幾乎能夠堆成山的金燦燦的財富綻放出來的能量，但他似乎還是不願意自己的子孫後代很快地將自己的家業流入他人之手而揮霍殆盡。
葉奮韜要求他的孩子們也自始至終忠心耿耿地履行他的遺願，而這對於南華聯邦共和國來說，實在是一條天大的喜訊。
南華聯邦的復興總公司的策略正是化整爲零，一方面通過合併和成立一些專業公司，或者在重點地區設立區域性投資公司，形成各自獨立的法人和財務覈算實體，實質控制權還是集中於南華聯邦本土的總部，
另一方面，復興總公司通過下面控制的各個名義不同的投資公司熱衷於通過各種程度的持股形式，參與和滲透到產業鏈的上下游企業中，在保證對資源的充分佔有的同時，又通過控制貿易端而獲取利潤的最大化。
通過不斷地把業務分立出去，直接導致其企業排名從未進過排名榜的前100名，從而掩蓋了它的巨大實力，其經營和管理活動相對於過去更爲分散，更多的營業收入被計入當地公司的賬目。
另外，復興總公司投資分散於世界各地的成千上萬家企業的收入也沒有顯示出來，從而弱化了人們對這個龐大身軀的感知。
舉個例子，南華聯邦華豐電氣競標美國核電設備製造公司西屋電氣和速度風在尼日爾收購鈾礦，在很多人看來是兩家公司互不相關的行爲，然而一旦知曉華豐電氣與速度風密不可分的背景之後，人們就很容易推測出競標和收購背後的關聯——速度風大規模收購鈾礦資源，是爲華豐電氣的核電事業提供充足的彈藥，速度風通過對上游資源的控制，確保了華豐電氣在覈能領域更深層次的競爭力。
而華豐電氣在覈電領域的開拓，更符合速度風礦業公司希望涉足核能、生物技術等高新技術領域市場的發展方向，這個邏輯在華豐電氣和速度風礦業兩個看似毫無關聯的名稱下被悄然隱去了。
無論是農作物、礦產資源還是消費品，無論是原材料、中間件亦或是終端商品，在所有的生產、貿易和物流環節，復興總公司都扮演着幕後推手的角色，將自己的下屬公司以及關聯企業推到臺前，不斷地擴大着市場、資源和疆土，謀求着利潤最大化，而自己則隱藏起來，像極了影子帝國裡的王者，不動聲色地觀看着一幕幕城池的攻陷和王國的擴張。
從1960年代就介入礦山收購，如果沒有巨大的籌融資能力，復興總公司是很難做到這一點的，在很大程度上有賴於金融機構的貸款支持，而金融機構之所以能夠源源不斷地滿足公司的貸款需求，深層次的體制背景，則是其作爲註冊在馬六甲共和國和南華聯邦共和國的國際信用銀行，南洋覈算銀行，南太平洋銀行，彩虹保險公司等大股東的地位和相互持股關係、長期持續資金交易關係的存在。
這些金融機構的本質要求是，不論採取什麼金融形式，其核心只能是對復興總公司和交易功能的補充、完善和確保商權的穩定擴大，從來不是爲了獲利。”
事實上，無論在哪一個國家，無論涉足哪一個產業，復興總公司幾乎都遵循着同樣一套邏輯——在一個由100多家子公司和上千家股權管理企業組成的全球交易網絡和信息情報網絡中，通過子公司或者少量參股相關企業的形式，以產業資本和商業資本結合的高效形式滲透到產業的上下游鏈條中，通過強大的貿易能力和物流網絡建設能力，將上下游資源流動起來，從中獲取高額的交易利潤和商業機會的制高點。
這也正是復興總公司在微觀經濟世界中無往不利的法寶，那麼這到底是一個什麼樣的組織？前任南華聯邦總統，現任董事長姚水光曾經回答到：“公司如果是一種比較僵硬的或者說很固定的組織的話，將不會取得成功。再進一步講，如果能像生活在海上的人那樣，或者像軟體動物一樣隨時變化，適應水來改變自己的形狀，來與人、資源、資金等進行交往，這是必要的。”
姚水光道出了公司真正的競爭優勢所在——靈活性，盤踞稱雄於全球經濟的主要原因，在於公司不斷適應着國內外經營環境的鉅變，在激烈的市場經濟競爭中，不斷尋求變化，深謀而遠慮，做出快速反應和有效佈局，從而才能夠獲得微觀經濟世界的王者之位。