你與我擁有的回憶比未來的路還要長。
——甲殼蟲樂隊名曲《我們兩個》
合夥人的關係是民營企業整個發展過程中特別重要的問題。我們6個人從最初湊在一起到後來的理性分手，經歷了很多故事。從出現分歧到最後解決問題，處理的方法很有戲劇性，也很健康，所以後來大家發展得都很好，這是一個非常有意思、非常經典的過程。
江湖聚義
1988年我受國務院體制改革委員會下屬中國經濟體制改革研究所委派，去海南籌建海南改革發展研究所，體改辦主任遲福林當所長，我做常務副所長。我當時檔案在北京，人調到海南。開辦之初，海南省委給了我們5萬塊錢、一輛車、一臺電腦，我們就靠這些辦一個副局級研究所。有意思的是省政府還給了我們1萬臺彩電的批文，讓我們用倒批文的錢作爲開辦經費。這樣我們必須有個公司，用批文掙到錢給我們做研究。於是改革發展研究所的業務分成三部分，一部分搞研究，一部分搞經營，一部分辦雜誌。我負責招人、組織研究隊伍並管理《新世紀》雜誌，另一個人負責經營，招來的人裡就有潘石屹。經營部門在倒批文的過程中還乾點別的生意，比如潘石屹開了一家磚廠，還做會計培訓，以至於我一直以爲他是學會計的，其實不是。我當時提出，選人必須選跨兩個專業以上的，單一專業背景的人知識面和能力比較狹隘，不大有發展。王啓富是哈爾濱工業大學畢業的，後來到中國政法大學讀的法律；易小迪是北京師範大學地理系畢業、人民大學區域經濟專業研究生。我是在中央黨校第一次見到易小迪的，他帶着女朋友一起過來，聊過以後他就去了我們海南改革發展研究所。
王功權是吉林工業大學管理系的學生，也是學生會幹部，畢業後分配到省委宣傳部，是宣傳部培養的年輕後備幹部。他內心有理想、有激情，他的小孩剛出生一個星期，他就利用在家照顧老婆生孩子的機會偷跑到海南，在從廣州到海南的大巴車上認識了劉軍。劉軍是北京理工大學畢業的，16歲上大學，分配在成都一個國營企業，聽說海南有機會，沒跟單位打招呼就跑到廣州。在廣州開往海南的汽車上，他和功權聊了一路。當時他們約定，到了海南誰先找到工作，誰就來“救”另一個人。功權先找到工作，幹得還不錯，在一家國營的秀港工業房地產公司，先是做辦公室主任，不久又當上了總經理。他很夠意思，在沒有電話的情況下好不容易找到劉軍，劉軍便也去了那家公司。王啓富當時是那家公司的辦公室主任，跳槽過來到我們研究所應聘，他說他的老闆叫王功權，是非常好也非常有理想的熱血青年，一定要介紹我們倆認識。認識之後，我們談了很多，就成了非常好的朋友。
1988年，我先認識了王啓富和易小迪，通過王啓富又認識了王功權，但這時還不認識劉軍，也不熟悉潘石屹，後來王啓富和易小迪與潘石屹有一些交道。1989年4月份開京豐會議，因爲我是北京青年經濟學會宣傳部長，所以擔任組委會副主任，海南北京兩頭跑。1989年夏天，功權因故被迫離開秀港公司。海南的改革發展研究所解散了，我回到北京，在牟其中那裡打工。易小迪在當地用很少的錢開了一家印刷廠，僱了一些湖南農民，什麼都印，包括結婚證，但一年賺不了一兩萬塊錢。王啓富失業了一段時間，劉軍不知跑哪兒去了，潘石屹待的公司還勉強維持着。
我到南德牟其中那兒後，第一個跟過來的是王啓富；過了一段時間他告訴我功權冒出來了。我們給功權打電話，他正好回海南辦手續，一聽我們找他，二話沒說，頂着光頭就往北京跑。後來我把他推薦給老牟。有個情節特別有意思，我告訴老牟，功權非常能幹，當過法人代表，老牟說那讓他把有法人代表名字的工商執照拿來吧。功權趕緊去找出來並複印了一份，老牟看了一眼，很快就重用他了。重用的標誌是挪位子：北京冬天很冷，辦公室坐了五六個人，新來的坐在最外面一排，最冷；功權剛開始坐在最外面，重用之後就坐裡面去了，就跟“號子”裡一樣，挪了牀鋪。這種做法大概跟老牟坐牢的經驗有關。
安頓了一點兒之後，功權又開始找劉軍。劉軍也是性情中人，雖然還不知道來了後能不能有活兒幹，但也高興地奔北京來了。
這樣四個人都來到南德。王啓富是法律室的副主任，功權是天津投資公司副總經理兼東南辦主任，我是總辦公室主任兼西北辦主任，劉軍是西北辦副主任。我們的關係更加密切，經常在一起討論今後的人生，在思想上已經形成了很成熟的合作基礎。在那個時候我們就討論過自己創業，開始想辦一個萬通代理事務所。名字是我起的，“代理事務”有點像“三T”公司，“萬通”就是路路通，能做的就是幫人辦事，出書、寫文章、開會，積累一點錢然後再謀發展。雖然最終沒做起來，但“萬通”這個名字留在了大家心裡。後來自己辦公司時，一說用“萬通”做商號，誰也沒異議，彷彿早就有這個公司了似的。
我從南德出走後，老牟很生氣，想炒劉軍，還沒來得及炒呢，劉軍便寫了一首嘲諷老牟的詩，然後先把老牟炒了。
1991年回到海南，易小迪的印刷廠是我們的落腳點。我們在準備創業期間，我和劉軍跟功權談，說必須由他當老總我們才做，因爲只有他做過生意。功權答應了。有一天我和易小迪在電線杆子底下吃火鍋，我們開始商量怎麼籌錢，易小迪說他還能出多少錢，能有的都給。現在回想起來，易小迪是不小器、很有大局觀的人。
我們沒有錢，每個人便根據各自的情況分別借了一些：功權向丈母孃借了一些，王啓富跟家裡借了一些，我向深圳一老闆借了一些，劉軍向朋友借了幾千塊，易小迪拿了印刷廠的8000塊，合起來三萬多塊錢。這些錢大都用在註冊公司等前期費用上了，當時也只能註冊成類似皮包公司一樣的公司，註冊資金1000萬人民幣，拿到執照的時候還剩幾百塊錢。過了半年，易小迪把潘石屹找來了，做財務部經理，負責我們第一單房地產業務的銷售，他的銷售才能在那個時候就顯現了。
常務董事會
沒法說最初的錢哪個算股本，後來算股份的時候也沒有辦法分清楚。別說沒法算，那時我們連懂都不懂，又沒有《公司法》，大家說事連個依據都沒有。所以說，我們這些合夥人一開始合作的基礎不是錢，而是大家共同的理想、信念和追求。第一次界定合夥人利益關係的時候我們確定了一個原則，採用水泊梁山的模式——“座有序，利無別”。1993年初我們界定利益關係，之前合夥人關係是虛擬的，沒有股權基礎；挖到第一桶金後開始建立了財產基礎上的合夥人關係，並於這時候把潘石屹吸收爲合夥人。此時我又提出一個觀點：按照歷史的過程來看，缺了誰都不行，每個人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。從這個角度出發，我們確定股權時就採取了平均分的辦法。民營企業將要面臨的問題是排座次、分金銀、論榮辱，我們分金銀的時候是跟排座次分開的，把公司分成6份，一人一份。
由於是平均分配，所以說話的權利是一樣的，我們成立了一個常務董事會，重大的決策都是6個人定。後來又來了兩個人，我們稱之爲“6+2”，也算是吸引人才，但他們很有意見，因爲總也進不了6個人的圈子。1995年之前6個人的內部協調很好，當時以海南爲核心，分散在廣西、廣東等附近省份，大家經常見面；1995年，公司把業務一塊甩到北京，一塊甩到上海，還有一塊甩到長春。那時不能上網，手機用磚頭塊大哥大，溝通很有限，引發的問題就是信息不對稱，6個人按照個人性格、地域和管理企業的不同情況，越來越不容易協調。我在北京當董事長，潘石屹是總經理，海南那邊我也是董事長，所以掌握瞭解的信息算是最多的。其他的人不能完全和另5個人溝通，開始形成大家在事情上的一些分歧。這是一個困局，很多事情無論怎麼努力，都無法達成共識了。
另一方面，資源和利益結構發生了變化，我們仍保持個人收益上的平均主義，大秤分金銀，整套穿衣裳。當時確定3條土規則：第一，不許有第二經濟來源；第二，不轉移資產，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，6個人共同控制這筆錢。時至今日，在這個層面上，賬查過多少遍了，大家從未出過問題。所以，在我們分開時沒有任何埋怨，誰多掙了誰少掙了，沒人較真兒。
但在另一個層面上出現了問題，就是因事業導向和個人能力以及所學專業不同而對生意的看法和理解出現了分歧。資源的分配是第一個矛盾，做房地產有人說深圳好，有人說西安好，有人說北京好，可我們的資源是有限的。6個人互相認爲對方的計劃不好，開常務董事會討論投資往往一開就是半天一天的，誰也說服不了誰，互不服氣、互不舉手。記得有一次在保利大廈開會，有一個人提出一個湛江的項目，大家都覺得不行，他很生氣地摔門而去；但我們要維持大家商討的局面，又把他找回來，耐心聽他講，最後還是沒做，令他非常生氣。後來，另一個人提深圳的項目，他也不同意——我們6人實行一票否決制。北京資源配置最多，後來各地開始不通過常務董事會了，直接來北京找潘石屹借錢，不投資就借。這就出現了最大的問題——資源分配衝突。這是另一種利益衝突問題，因爲得到的資源越多，成功的機會就越大，個人價值的實現也越多。那時的萬通集團公司快成了一個虛擬的總部，主要的業務和人都在外地，分公司有了自己的利益，負責人也不是往自己兜裡揣，而是要實現個人的價值和抱負。整個舞臺只有一個董事長，一個總經理，誰拿到各地的具體項目，誰就是老闆。
慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不願意做商業，有的人不願意做金融，公司戰略上出現分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經沒資源可讓了，那這個人就會有意見；強行上馬的項目做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯，當時內部有分歧，比較積極主導的是我和功權，花7000萬收購了，屬於買賣上市公司比較早的案例（在國內是第三個收購上市公司的案例）。然而之後的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局面，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內部意見非常大，最後賠了4000萬。這時我的權威就受到挑戰了。由於資源的分配導致對業務方向的看法不同，加上有時的互相妥協，造成的直接結果是6個人互相之間都沒權威了，這時，已經孕育着必然分開的力量了。
和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾（當時很多民營企業動刀子是在這個層面上出問題），而是在第二利益即事業方向（公司戰略）與企業管理上發生不可調和的衝突，結果是6個人都很苦惱，因爲擁有奮鬥的共同價值觀基礎，在萬通之前大家就認識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994~1996年，幾年裡6個人沒事就湊在一起討論究竟應該怎麼走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當時痛苦到什麼程度。
當時在海南我們賣出去一塊地，賺了5000萬，後來買方出事了，他們反過來咬我們一口，說我們有問題，想讓我們把錢退給他。相關部門立案了，有大領導批示封我們的賬，功權在海南很難決定妥協不妥協。其他人都覺得我們沒犯法，但功權判斷危險非常大，有可能會被置於死地。最後功權含着淚，掐了電話不聽我們的，答應人家籤一個城下之盟。當時對方非常不講理，最後是在夜總會包廂裡逼着我們簽了字，退錢不說，另外還給他26%的利息。這一單生意沒有按照6人意見一致的原則做，但功權認爲這一次挽救了我們。其他人表示不滿，怪他連電話都不接；後來又把這塊地買回來，裡外裡損失一個億，這是我們在海南唯一的損失。之後，功權感到特別委屈，有一次在南寧郊區洪秀全起義的一座山上開會，又提起這件事，功權極其痛苦，一個人跑到山上哭去了，我們不得不散會，四處去找，找不到人大家很擔心，這裡麪包含太多複雜的感情。