一招鮮，吃遍天
很多時候，人們關注萬科，是因爲萬科的專業化。萬科由多元化轉到房地產這個專業化，大家都看明白了。我現在最關注的是在房地產領域裡，它怎麼再專業化？因爲僅就房地產業來說，能做的事實際上也非常之多。萬科能夠走向專業化（這也是王石最重要的一個決定），這個戰略決策十幾年堅持下來，使萬科能夠走到今天，而且成爲一個最具代表性的行業老大。不僅如此，他已開始向全球住宅公司第一的高峰衝刺。那麼，王石的房地產專業化究竟是怎麼做的呢？
萬科在房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對於其他行業來說，他只做房地產，而不做別的。這是萬科的初級階段的專業化，這個專業化跟我們早期做房地產是一樣的，比如說地域選擇混亂的問題。萬科在這個階段去過北海，去過營口、烏魯木齊，地域上毫無章法，哪兒有個熟人、公司有個朋友，就去哪兒做。另外，從產品上看也是混亂的：寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什麼都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域裡實際上它是多元化的，不僅什麼房子都做，而且什麼方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果從經營的績效來看，在很多地方只是熱鬧了一場，也不掙錢：北海沒掙錢，營口不掙錢，在天津做了好多年根本不掙錢，在烏魯木齊也失敗了。這個時期是萬科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域裡的多元化。雖然這時王石做的是一個專業化的選擇，但是他們的經驗還是不夠的，結果就變成房地產領域的多元化，實際就是大行業的專業化加房地產業內的一種多元化。
第二個階段的專業化，是從1998年以後開始的。從那以後，萬科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成爲一個全國最大的住宅公司。從2004年到現在，萬科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。再有兩年，萬科的住宅產品的產業化水平就完全能夠支撐它更快速的發展，這一專業化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。現在萬科整個的營業額、市值和產品的量在亞洲都已經當之無愧是第一，我相信在三年之內，它可以做到全球第一，甚至進入世界500強。
萬科由多元化向房地產專業化轉變，再由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，使自己成爲簡單的住宅公司，最終再向精細化和產業化衝刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。在第一階段，應該說它的績效也是一般般；第二階段持續了大約9~10年，淨資產收益率在9%或10%左右；到2004年以後，淨資產收益率每年都在14%~15%，且一直往上走。所以從專業化這個角度來看，萬科走的這條路是非常值得房地產企業研究的一條道路。
王石本人在這個過程中始終扮演着決定性的角色。在第一階段，他還是一個直接的決策者和實際的操作者，他那個時候還是經理；在第二階段，他也是一個非常盡心的推動者和領導者；而到了第三個階段，基本上是專業團隊當主角，他總是支持和肯定，算是一個指導者或教練員。王石對萬科專業化的最大的貢獻，主要有三個方面。第一就是帶出了一個經理人的團隊，然後在第三階段將這個專業化使命完全交由經理人來承擔，而不是自己親自去做。萬科經理人的專業化程度是非常高的。王石做了這麼多年，他自己帶出了一個經理人團隊，然後讓經理人團隊完成了精細化和產業化的未來，這一點非常重要，他在專業化當中起到一個總設計師的作用。
第二就是他構建了一個非常好的制度文化，萬科所有的制度和資源的安排，都是在王石主導下來進行的。比如說萬科現在的人力資源系統，包括萬科對外的開放、治理結構、經理人的培訓，這套制度是支撐萬科快速增長的關鍵所在，所以，在制度層面上，對於架構一個現代公司制度，王石是最起決定性作用的力量。他選擇了做經理，直接就搗鼓（設計）他這個制度，並長期完善它。我們則花了很多時間在原罪問題上，先耗費四五年時間把這個“屁股”給擦乾淨，然後再學好，回過頭來再培養經理人，這中間耽誤掉好多時間；而王石不用花這些時間，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由於萬科很早上市，再加上地理位置離香港比較近，他們借鑑了香港、日本的一些管理方法，少走了不少彎路。所以我覺得在專業化領域，王石的貢獻就是建立了一個很好的公司制度體系來支撐他的專業化，包括人力系統，也包括客戶系統。
萬科的發展過程中，王石一直在講專業化，他到處講，使公司形成了一套專業化的價值觀。相對於多元化的加法，他是在做減法，然後將專業化講到所有新興企業，講到整個全中國。作爲形象代言人，他扮演得非常好，而且萬科自己也率先堅持這麼做，用業績證明了專業化的成功。王石以他個人的魅力和影響力使專業化成爲房地產行業成功的同義語。
大公有私
王石的性格品質也很有意思，其中有一個特點叫大公有私。王石在講兼濟天下、講社會責任時，也不避諱個人的需要，他非常坦蕩和磊落，這跟很多人不一樣。他從不裝“大尾巴狼”，並不是講公德就不講私利，他是大公有私。他很明確地說：我非常樂意承擔社會責任，行善要儘早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，比如正常該消費的就得消費。
我記得有一次碰到一個記者，他問王石：你老去爬山，爲什麼不把那錢省下來辦個希望小學？他說你這個就不對，我有我的正常消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做，我不能說我的收入全部都只做這一件事情。所以他不避諱個人的需要。我覺得他這個人很坦率，可以叫做大公有私。他該公的事情就公，通過爲股東創造價值，爲社會服務，爲公衆利益去做公益，推動社會的進步，同時也提升個人的價值、滿足個人的成就感、擴大自己的活動空間。他不像有些人，講公益就忌諱個人消費，謀私利就不講公益，而他的大公有私，完全能夠把兩件事情統一在一起。
正像他辦萬科，萬科所有涉及公衆利益的事情，他都做得很好，這同時也成就了他個人，借用偉人的一個句式，公字當頭，私也就在其中了，這纔是最高尚、最真實、最可效仿的情操。在“名利”的取捨上，他取名，像他自己講的，他有表現欲，有虛榮心，這就是他的坦率和真實。他說他偏不取利，把私利往後放，這是很可愛的一面。正因爲這樣，所以你覺得他很真實、很自信，超級自信。事實上，我們在社會當中也是這樣的，大公有私，大私有公，這兩件事情本身是統一的，所以古人說：“非以其無私邪？故能成其私。”往往越是兼濟天下，最後就越成就你個人。你爲人們謀幸福，人們說你是大救星，這兩件事不就統一了嗎？謀幸福是你“大公”，成爲“救星”讓你有成就感，因爲人家的吹捧，從而成就了你的大私。所以公與私是互相促進、互爲因果的。我覺得王石在這方面統一得非常好。大公有私，他是大公居前，但小私也不放棄，最終以大公的追求完成了小私的滿足。
王石2006年工資、獎金加股票期權總共收入了3000多萬，這好像是私，但這只是小私，因爲它的前提是大公。所謂大公就是說萬科2006年營業額超過了200億，利潤超過20億，股票的市值到了七八百億，這些公的事都辦完了，該私的事也得私。若該要的還不要，天天裝孫子，王石可不是這種人，所以他的性格很真實。
王石特別能嚴於律己。比如錢財之事，他的很多錢財是秘書管的，每筆錢怎麼用，包括他姐姐、他家裡怎麼分配這些錢，都是由秘書嚴格控制，而且是透明的，每年都要審計的。在中國，不要說創業者，就是一般經理人都做不到這種律己。他是由創業者變成經理人的，本身就克服了自己對金錢的貪慾；同時，作爲經理人，他又把自己完全置於制度的監督之下。人能夠在金錢上自律非常不容易，一般的人做不到。多數人一創業就要當老闆，一當老闆就把公司裡的賬都弄得不清不楚。所以王石能夠做到這一點是非常難能可貴的。
王石在參加登山和戶外活動時，錢都是自己出的，當然朋友和贊助商也出過一部分；像在進行穿越北極、南極之類的活動時，他甚至在爲別人往裡搭自己的錢。有一次“好日子”菸廠贊助了一個去南極的活動，他們把錢付給一家探險服務公司以後，打算讓俄羅斯的飛機來接送人員和物資，結果沒想到那個探險公司破產了，錢打水漂了。結果贊助商被擱那兒了，進退兩難，要想繼續這個項目，還得再拿錢租飛機。王石當時跟贊助商說：“因爲我們還是要去，能不能先請你們把剩下的錢付了，如果那個預付款追不回來，我個人賠你，就是我拿我的錢賠你，這樣保證你不損失。”最後那個錢的確沒弄回來，王石個人把一百多萬賠給了贊助方。實際上這次去南極，也不是他一個人的事，有一幫人蔘加呢。他在金錢上從來都是非常透明的，從不多花公司的一分錢，平時用自己的卡先刷，爲公司辦事也先墊個人的錢，然後再回去報賬，跟公司把賬算得清清楚楚。