U形思維的實質是：迂迴前進。中國有一句古話：退一步海闊天空，其體現的，恰恰就是U形思維的妙處。
1943年2月，希特勒調集四個德國師、一個意大利師的聯合特種部隊以及南斯拉夫的傀儡軍隊，集中圍攻鐵托領導的南斯拉夫西波斯尼亞和中波斯尼亞解放區，企圖消滅鐵托率領的這支民族解放部隊。
爲粉碎納粹的陰謀，鐵托率領由四個師組成的突擊隊，並掩護4000名傷員，向東南方向突圍，轉移到門的哥羅地區。這次規模巨大的戰略轉移事關全局，爲確保戰略轉移成功，鐵托命令各地部隊加強對德軍的牽制，分散德軍的注意力，間接策應突擊部隊。而轉移行動成功的關鍵，是必須安全渡過涅列特瓦河。鐵托的突擊部隊被德軍堵在河的左岸，而且德、意法西斯部隊加緊從涅列特瓦河的上游對鐵托部隊構成包圍態勢。
爲儘快過河，突擊部隊幾次向橋頭髮起衝擊，但都被德軍的密集火力擊退，形勢十分危急。這時，鐵托一反常規果斷命令：炸橋!”突擊隊員在橋頭埋下炸藥，轟”的一聲巨響，大橋塌了一段。
爲迷惑敵人，炸橋後，鐵托命令部隊迅速撤退。德軍這時似乎恍然大悟，以爲鐵托的部隊不是要過河，而是要在河的左岸進行活動，所以才炸掉大橋，以阻止德軍過河進攻。德軍朝河對岸一看，突擊隊像一陣風一樣席捲而去。德軍大呼上當，連忙轉到下游的渡口過河追趕突擊隊。鐵托的部隊兜了一個大圈。看到德軍上當後，鐵托命令突擊隊突然神速折回橋頭。這時，德軍只顧追擊鐵托的部隊，河對岸已沒有一個德軍把守。突擊隊挖好工事，建立橋頭陣地，做好阻擊納粹兵的準備。同時，鐵托命令突擊隊以最快的速度，藉助原來的舊橋墩，連夜在斷橋處搭起一座簡便的吊橋，將坦克、大炮等重武器扒到河裡，人員攜帶輕便武器，扶着輕傷員，擡着重傷員，閃電般地渡過涅列特瓦河，進入門的哥羅地區。德軍拼命追擊鐵托的部隊，以爲合圍成功，朝着山谷持續炮擊，並運用轟炸機瘋狂轟炸，鬧騰了好幾天，結果發現大山空空如也。當德軍知道鐵托部隊早已從斷橋處渡過涅列特瓦河時，不禁大吃一驚，恍然大悟的德軍才明白過來：突擊部隊先炸橋，是爲了轉移視線、迷惑他們，掩護過橋的真實意圖，使德軍判斷失誤；然後又佯裝撤離，採用調虎離山之計誘敵上當，當德軍中計離開大橋後，突擊部隊就可以從容不迫的搭橋過河。
突擊部隊過河後，鐵托又命令把大橋全部炸掉，以防止德軍過橋追擊。後悔不迭的納粹德軍掉頭跟蹤追擊鐵托的部隊，可是，等他們到達涅列特瓦河的斷橋處才發現，連原來的斷橋也沒有了，早已被突擊部隊徹底炸光了。
勝敵自有妙計，強攻不如智取。將在智而不在勇。軍事謀略創新始終是指揮員的第一職責。鐵托的高明之處就在於他運用了非凡的創新思維——“U”形思維，讓思維來一個180度的大轉彎，並以這種“U”形思維爲基礎巧施連環計：
先炸橋——後搭橋——再過橋——最後再炸橋
鐵托這種“U”形思維的創新之處，從心理學上講，是根據對方的心理需要，採用了因勢利導“投其所好”順佯敵意”的思維方法，用“欲取先予”的心理原理順從敵人的心理需求，以轉移視線迷惑敵人，達到調虎離山的目的。
在煤油爐出現之前，人們生火做飯都是使用木炭和煤。
美國一家銷售煤油爐和煤油的公司，爲引起人們對煤油爐和煤油的消費興趣，在報紙上大肆宣傳它的好處，但收效甚微，人們繼續使用木炭和煤，煤油爐和煤油仍然無人問津。
面對積壓的煤油爐和煤油，公司老闆突然靈機一動。他吩咐下屬將煤油爐免費贈送到各家各戶，不取分文。就這樣，收到煤油爐的住戶們嘗試着使用它，而沒有收到的紛紛打電話向公司詢問，並索要煤油爐，在很短的時間內，積壓的煤油爐贈送一空。公司員工們覺得十分心疼，但老闆卻不動聲色。
不久，有一些顧客上門來，詢問購買煤油的事；再後來，竟有顧客要求購買煤油爐。原來，人們在使用煤油爐後，發現其優越性較之木炭和煤十分明顯。家庭主婦們在爐裡原有的煤油用完後，仍然希望繼續使用煤油爐，但人們已經一天也離不開它了，只好又向公司購買新的煤油爐。在循環往復中，這家公司的煤油爐自然久銷不衰。
這個案例也是U形思維的體現。U形思維的實質：是迂迴前進。中國有一句古話：退一步海闊天空，體現的也是U形思維的妙處。
日本的很多企業採用“U”型決策法。其決策過程是：由上層機構提出方針，經員工討論，提出合理化建議，再回到上層做出最終抉擇。這種決策的運行軌跡與英文的大寫字母“U”相似，故稱“U”型決策法。之所以採用“U”型決策法，是因爲人們發現企業要跳出經營多年的老本行，參與新行業、新產業的競爭，在全新的領域發現機會，靠少數人決策是很難成功的。爲了使每個員工熱愛企業，與企業共存共榮，以提高企業競爭力，就必須採用“U”型決策法。爲了實施“U”型決策法，他們改革了刻板的人事制度，實施企業內招考制度。每個員工都可以根據決策的需求、部門職務的空缺和自己的能力，直接向人事部經理申請報考。松下電器公司爲鼓勵員工想辦法、出主意，專門建立“企業內風險制度”規定：誰提出好的建議，拿出好的方案，誰就可以出面“組閣”在改革陳舊人事管理制度的同時，他們還對包括參與決策在內成績出衆的生產經營者，給予物質和精神上的雙重獎勵。在物質方面，加大一年兩次獎金的數額，再額外增加紅利及合理化建議專項獎金；同時，把參與決策的成績作爲晉級加薪考覈的依據之一。