有一段時間我研究過土匪的組織結構。土匪組織爲什麼長不大？它的組織就是在低水平不斷重複。民國時期，河南有一夥土匪，首領叫白朗。白朗軍是出現之前中國最大的近代農民起義軍，有四萬多人。白朗是鏢行出身，周圍的人都是農民，他們按照農民本能的組織形態開始折騰，大哥還是勇於犧牲、敢於擔當，但組織激勵的方式很簡單。匪首中有一個女的，老公死了。那時穿衣服沒現在講究，上身都是一個大襖裹着光身。攻山頭的時候她就喊：“你們往上衝，誰先上去，姑奶奶晚上跟誰睡。”然後把大襖掀開一亮，大一甩，弟兄們還沒來得及看一眼，大襖就合上了。他們的思想政治工作就這麼簡單。每次官軍圍剿，大家就分裂，分裂之後又拉出一些人繼續幹。
組織結構解決得最完善最成功的是人，把中國農民的遊戲規則和的組織規則整合在一起，有了一套新標準，就是意識形態標準和黨紀黨章，然後就慢慢地強大起來了。國民黨也有一套軍事組織，紀律約束，有國家機器在運行，多少也算是一種進步。
非契約性組織有兩種形態，一種是家族式，一種是江湖式。如果按江湖規則行不通，就向家族內部尋求出路。家族抗分裂的能力要強一些，所以民營企業就出現兩種選擇，按江湖方式存在的壽命非常短，按家族方式維持得長一些。在沒有新的組織進化方式時，實際後者不失爲好的選擇。
因爲我們有了三個契機（詳見下一節），知道了商人規則，找到了合理改造組織、解決分歧的辦法。商人文化、商業倫理是一個巨大的進步，現在的中國創業者成功概率大，不用花太多精力在組織結構上。這實在是一種巨大的進步。
中國民間發育的組織形態，對財富創造是個極大的抑制。當年在海南有個特別火的大業城市信用社，是一些五道口研究生同班同學創辦的。在出現矛盾，而且在私人利益上起衝突之後，結果互相往監獄裡送，互相僱黑社會追殺，令人欷扼腕。
恆通公司的組織架構跟我們一樣，他們第一個拿到資本金，第一個在NET系統上市，規模比我們大很多。當時楊博是大哥，後來同樣出現控制問題，三個合夥人各控制一攤，很多事管不了。每個民營企業都會遇到一次“遵義會議”，如果做的業務失敗，合夥人內部就會對領導的權威產生質疑，就要開會換領導。他們在興隆開了兩天兩夜會，結果把老楊開到二線了，少傑成爲一線合夥人。少傑沒簽協議改變身份，後來老楊又殺回來了，少傑被迫拿着不是合夥人級別的遣散費離開了。在傳統的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利的，業務失敗往往就是組織崩潰之時。後來恆通的業務失敗了，又沒有找到新規則，組織沒成長起來，公司就煙消雲散了。
江湖方式進入，商人方式退出
面對前進無路、後退遺憾的情勢，我想了很多辦法，其中之一就是學歷史，找來羅爾綱的《太平天國史》給大家看，告訴他們要耐心，在沒有想出辦法之前不能變成“天京之變”，這點得到大家的認同。又找來魯迅的一些文章，比如《韌性的戰鬥》，鼓勵大家要堅持。我還研究土匪史，看英國人貝思飛寫的《民國時期的土匪》，專門研究土匪的組織架構，還看過一本有趣的《水滸的組織結構》，山西師範大學出的，後來再沒見過。
那時我住在保利大廈1401房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論着，等待着，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。
後來有三個契機促成了戲劇性的變化：其一，因爲之前的分歧、爭論，1995年功權去美國管理分公司，暫且迴避一下。在那裡他吸收了很多美國體制下商務、財務安排的方法以及產權劃分的理論，這帶來了一個契機。另一個契機跟女人有關：當時張維迎在牛津，介紹了一個女人回到中國，就是張欣。維迎把我們公司1992年寫的文章《披荊斬棘共赴未來》給張欣看了，張欣要回國，就讓維迎介紹和我認識。她回來以後在保利和我見了面，就算認識了。大概一個多月以後，我們去香港，張欣正在做投資銀行，我們一行三四個人去她家裡聚會，那次潘石屹跟張欣單獨聊過一會兒，等我們回來以後，他們倆就談戀愛了。於是又來了一個海外因素，張欣帶來的價值觀、對問題的看法都是西方的，認爲不行就分嘛。張欣那時總在說我們的不是，她站在西方的文化立場上把我們全否定了，說我們太土了。雖然大家覺得這是對我們兄弟感情的一種傷害，但她把西方商業社會成熟的合夥人之間處理糾紛的商業規則帶進了萬通。
功權和潘石屹接受了這樣的思想，開始說服我。如果我堅持，可能還是分不了。但這時又出現第三個契機，那時我也去了一趟美國，見到在加州的周其仁。我們聊了一個通宵，他愛聽故事，我就哇啦哇啦地說，我講了我們的問題，他就講了“退出機制”和“出價原則”，這給我一個非常大的啓發：不能用傳統文化中的兄弟感情處理萬通內部的矛盾，而要用商人的規則處理分家或者叫建立退出機制。
6個人中的3個接受了新的遊戲規則，回國以後我提出，“以江湖方式進入，以商人方式退出”。但我們的商人方式也不像現在經過精細評估，錙銖必較，只是做了大概的分割，還是抱有傳統的兄弟情誼的一種方法。走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人的股份是平均增加的，把手中的某些資產支付給走的人，這個模式延續下來，結果萬通的股份都成我的了。這中間有個有意思的插曲，我們找的律師是美國留學回來的，叫田宇，我們6人的分家合同差不多都是他做的。最早走的3個人裡，潘石屹找的律師叫張學兵，和田宇竟然是同學；其他兩個連律師都沒用；留下的3個人都用了田宇。3個人變兩個人的時候，用的是田宇，兩個人變我一人的時候還是用田宇。最早潘石屹發給我們律師函，指出不同意就起訴時，我和功權特別彆扭，像傳統中國人一樣認爲那叫“忒不給面子”。但越往後越成熟，最後我和功權分開時只請了田宇一人，連律師費都省了，一手交支票，一手簽字。
當時分的過程中有很多複雜的問題，大家都想快一點、利落一點，我說你們得忍耐，離婚的心理狀態有3個階段，3個階段不走完辦不了手續。第一階段叫驚而怒，把火拱起來；第二階段叫折磨，通過折磨互相瀉火；第三階段叫無奈無聊，開始辦手續了。
當時有一些彈性條款，2006年才把最後一筆賬結了，無論作爲大哥還是朋友，我至少踐守諾言了。
許多中國民營企業缺少這些外來的偶然性，他們沒有接受商人文化的價值觀念、遊戲規則和操作方法，所以常常困守在中國傳統文化裡找不到解決辦法。傳統文化中的江湖，確立組織內部的規則只有一個辦法，即殺了大哥自己當大哥。萬一殺不了大哥，那就只有內訌，像太平天國的“天京之變”。中國傳統組織文化裡沒有按規則退出的智慧，這是一個悲劇。
“以商人方式退出”的遊戲規則，促成了我們的組織進化，我們後來完全商業化了，公司可以容納更多的人才進來。原來“6+2”是排斥人才，內部遊戲規則不清晰，沒有是非標準，對幹錯的人沒有處罰措施，後來這個組織死掉了，萬通才活了過來。可惜許多民營企業恰恰就死在這個環節上。