IT行業不同於傳統行業的一個特點是極低的邊際成本和無限的供應能力，微軟已經相中了Google的地盤，些許的互補作用，已無法平衡他們對市場的供應能力，因此協作已經變成了殘酷的競爭。
微軟一直以缺乏原創的發明而遭到業界的鄙夷，它過去的方法是迅速模仿自己看中的發明，最後消滅原創公司。2006年，微軟似乎改變了策略，它成爲科技公司的併購大戶，共併購了14家小公司。我認爲這是一種非常有利於微軟的轉變，微軟公司遇到的瓶頸是行業的規模，不斷地消滅原創公司的結果，間接地消滅了潛在的創新和市場空間的擴大，而這一點對微軟顯然是最爲不利的。
所謂協作通常都是一種客觀結果，而不是主觀願望。亞當·斯密注意到同行是冤家這個事實，他發現同行之間，即使是娛樂也很少聚集在一起，除非他們要合謀坑害他們的客戶。但在客觀上，他們卻經常形成同行之間的協同效應。假如你開一家電子方面自主研發產品的公司，通常會選擇在深圳。這並非因爲有更多的協作支持，而是因爲深圳更具備這種行業成長的環境。一條街道上的小商鋪或者飯館之間的競爭相當激烈，但是大家都願意在這個地方開店，是因爲客觀上形成的協同效應比單幹能夠招攬更多的顧客。
異種之間的競爭
微甘菊（Mikaniamicrantha）是原產於中美洲和南美洲的一種常年生藤蔓植物，是全球100種最具破壞力的入侵生物之一，其主要生長於農田、沿海、自然森林、林場、河岸、低地、溼地、居民區等地方，通過纏繞窒息和遮擋陽光使樹木因缺少陽光、養分、水分而死亡。微甘菊還會分泌出一種物質，通過根系滲入泥土，以抑制其他植物的生長，直至死亡。因此，微甘菊被冠以“植物殺手”的名號。更可怕的是微甘菊擁有極其旺盛的繁殖力，每當秋天來臨，微甘菊開花、結果、傳播的時候，每一株微甘菊都可以孕育出千千萬萬個種子。它們隨風飄散開來，將會對其他植物造成致命的威脅。
商界也一樣，最可怕的競爭乃是替代性競爭，柯達公司和富士公司在膠捲市場展開了多年的激烈競爭，它們屬於同種之間的競爭，儘管非常殘酷，但多年的競爭使它們之間建立了某種均衡意義上妥協，兩家公司都能生存，而且預期會生存得越來越好。
在柯達公司製造部總經理威廉·福布爾的辦公室裡，掛着一幅白雪皚皚的雄偉莊嚴的富士山大幅照片。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。”
此時，最不幸的事情發生了，成像業的微甘菊—數碼技術悄悄成長，這種新生物的蔓延，毫無疑問對原有的膠捲業的打擊是致命的。
儘管報攤上的雜誌和報紙都已經擺不下了，可是紙媒之間的競爭並非最可怕的競爭，現在每家紙媒都把互聯網看成是對其威脅最大的競爭對手。
同質競爭總被認爲是世界上最討厭的競爭，因爲它會使企業的利潤喪失殆盡。我們希望的競爭類型是有一些適當的差別，以便能夠擴大市場，就像聚集在一起的飯館一條街一樣，他們不會都是川菜館，也不會都是火鍋店，滿足不同人的需求，市場纔會被擴大。
通用電氣最近已經把他們工作的口號由“Imaginationatwork”改成了“Innovationatwork”。創新和變革成了所有公司的口號。大公司作爲既得利益者既沒有必要也沒有特別的動力去創新，它們之所以用創新的弓拉緊人神經的弦，其主要目的是爲了儘量防止替代性產品和競爭對手的出現。
一些非常大的公司行業領先者，都建立了一個一個很奢侈的機構—研究院，這些研究院多半不是爲了創造利潤，而是爲了開展一些稀奇古怪的研究項目。他們除了想找到一個全新的產品和市場之外，主要是爲了防止出現他們所不知道的“變異物種”的競爭。
Google研究院要求員工在進行創新時不要想如何掙錢的問題，他們的原則是隻要對顧客有用就可以。這正是互聯網商業法則的要害所在，有用就是賺錢的前提，一旦要想到賺錢的話，就會把本來可以賺大錢的創新漏掉。
搜索引擎在Google成名之前早已經存在，它確實對用戶很有用，但就是不知道如何用它來賺錢，於是，布林和佩奇發現了其中隱藏的賺錢玄機，連蓋茨都非常後悔自己當時爲什麼沒有看到這個模式的威力！
異種之間的協作
在我們的地球上，生存着千萬種形狀各異的動物，它們之間存在着各種奇妙的關係，有的殺氣騰騰，不共戴天；有的則互爲友邦，相得益彰，甚至共棲生活，至死與共，永不分離。
《自私的基因》中對共生的一段描述，情節相當曲折：
清潔工魚（cleanerfish）具有奇怪的共生現象。已知有50個物種，其中包括小魚和小蝦，靠爲其他物種的大魚清除身上的寄生蟲來維持生活。大魚顯然因爲有人代勞，爲它們做清潔工作而得到好處，而做清潔工的魚蝦同時可以從中獲得大量食物。這樣的關係就是共生關係。在許多情況下，大魚張大嘴巴，讓清潔工遊入嘴內，爲它們剔牙，然後通過魚鰓游出，順便把魚鰓也打掃乾淨。有人認爲，狡猾的大魚完全可以等清潔工打掃完畢之後把它吞掉。不過在一般情況下，大魚總是讓清潔工游出，碰都不碰它一下。這顯然是一種難能可貴的利他行爲，因爲大魚平日吞食的小魚小蝦就和清潔工一樣大小。
清潔工魚具有特殊的條紋和特殊的舞姿，作爲清潔工魚的標記。大魚往往不吃具有這種條紋的小魚，也不吃以這樣的舞姿接近它們的小魚。相反，它們一動不動，像進入了昏睡狀態一樣，讓清潔工無拘無束地打掃它們的外部和內部。出於自私基因的稟性，不擇手段的騙子總是乘虛而入。有些物種的小魚活像清潔工，也學會了清潔工的舞姿以便安全地接近大魚。當大魚進入它們預期的昏睡狀態之後，騙子不是爲大魚清除寄生蟲，而是咬掉一大塊魚鰭，掉頭溜之大吉。但儘管騙子乘機搗亂，清潔工魚和它們爲之服務的大魚之間的關係，一般來說，還是融洽而穩定的。清潔工魚的活動在珊瑚礁羣落的日常生活中起着重要的作用。
每一條清潔工魚有其自己的領地。有人看見過一些大魚像理髮店裡排隊等候理髮的顧客一樣排着隊伍，等候清潔工依次爲它們搞清潔工作。這種堅持在固定地點活動的習性可能就是沿襲的相互利他行爲形成的原因。大魚能夠一再“惠顧”同一所“理髮店”，而不必每次都要尋找新的清潔工，毫無疑問，大魚肯定感覺到這樣做要比吃掉清潔工好處大。清潔工魚本來都是些小魚，因此這種情況是不難理解的。當然，模仿清潔工的騙子可能間接地危害到真正的清潔工的利益，因爲這種欺騙行爲產生了一些壓力，迫使大魚吃掉一些帶有條紋的、具有清潔工那種舞姿的小魚。真正的清潔工魚堅持在固定地點“營業”，這樣，它們的顧客就能找上門來，同時又可以避開騙子了。
自然界進化出共生現象十分困難，共生常常爲寄生和騙子提供可乘之機，經過複雜的演化，才能形成相對穩定的狀態。合作也是如此，相互信賴並不是基礎，只是表現形式，共生的基礎是形成複雜的相互制約關係。
在產業的集羣效應中，互補性企業是非常重要的。一個小老闆說：“搞電子行業，把地點放在深圳是很重的，因爲這裡人員成本儘管高一點，但是配套企業特別完善，比如你要把產品設計出來，很容易找到元器件供應商，也很容易找到加工工廠生產產品。”
本來的共生關係，可能會因爲利益誘惑，轉換成競爭關係。當上遊發現下游的電子元器件有點“火”的時候，有可能會拋棄合作伙伴，自己生產這種元器件，就像福特要爲汽車配套輪胎時種植橡膠園一樣。
下游企業一旦有了實力，也會“眼紅”上游的利潤，抓住適當的時機向上遊延伸。代理廠商成了設備製造商，代工廠商成了品牌廠商。
一般而言，從商業的角度來看，我們不應該對協作抱有太天真的幻想。郭士納訪問中國時，曾經說過，其實我不是來推銷設備的，而是告訴你們如何發財的。千萬要記住，對於郭士納而言，他把設備賣出去，他發了財是他的使命，至於你買了他的設備是否有用則完全是你自己的事情。商業之所以能夠運行，就在於它把責任和利益在公司之間的交易中斷了。諮詢這個行當，如果按照商業理想來說，應該事後根據效果評估情況收費，但是滿世界的諮詢公司沒有一家這樣做，就是因爲事後效果評估無法了斷利益和責任。出於同樣的原因，醫院也從來都不會根據治療的效果收費。很多的抗癌藥物，價格相當昂貴，而有效率卻非常低，這顯而易見是不合理的，問題在於市場機制無法讓人們找到更合理的辦法。
說到異種之間的協作關係，我們總是想到供應鏈這樣的概念，企業之間有明確的食物鏈關係的合作數量，遠遠多於犀牛和牛鷺這種共生關係的合作數量。
隱性的企業協作效應遠多於顯性的協作。上下游、外部性是我們常常注意的協作形式，從更廣泛的意義上看，任何一個企業的生存和發展也構成了環境的一部分，經濟環境主要是由經濟實體構成的，這和生物環境主要由生物構成的原理是非常類似的。
汽車的普及方便了城市的擴大。郊區的別墅在前10年是便宜貨，北京玫瑰園項目開發的高檔郊區別墅是吳曉波的力作《大敗局》裡面的一個案例，儘管價錢非常便宜，還是乏人問津。今天距離深圳大約50公里的觀瀾湖郊區別墅賣到了3萬多1平米還一搶而光，因爲人們都有了汽車，更重要的是人們的觀念發生了改變。前幾年拍攝結婚照的照相館880元的價格被認爲是暴利和天價，今天的兒童照相館2000元做一個相冊是很平常的價格，你無法說是哪個行業帶動了照相行業。經濟的發展總是會通過均衡機制產生衍生效果，一個需求總是會引發一連串的需求，你最近買車可能不是因爲原本就有需求，而是因爲鄰居買了一輛車。
商業上所說的時機就是生態環境的成熟度，過早地介入會因爲生態環境尚不具備成爲先烈，當機會一旦錯過，就有可能喪失先發優勢，從而提高了進入成本，失去了進入機會。這一點，無論對於創業者、現有企業的改革與適應以及投資者而言都是非常重要的。
實用主義建議
1.在鬥爭中不要犯幼稚的錯誤，鬥爭是生存的邏輯決定的，不是以人的願望爲轉移的，不要再聽信那些所謂“多少箇中國人條蟲”這樣迂腐的規勸。堅強鬥爭是自然選擇的結果，因爲意志薄弱的鬥爭者已經被淘汰。
2.當然這並不是意味着一定要主動尋求鬥爭，事實上，“能不鬥爭就不鬥爭，能降低鬥爭強度，就降低鬥爭強度”也是自然界的法則。差異化、細分、創新之類的全都是降低競爭強度的學問。
3.所有合作的基礎是在鬥爭中形成的，若要寄希望於對方的承讓，說明遊戲規則尚有漏洞，並不成熟，還會進一步演化。只有雙方都無機可乘、有利可圖纔會達成較爲穩固的合作。