抓調度工作
1959年，洛陽礦山機器廠正式投入生產。焦裕祿被廠領導調任到生產調度科，擔任調度科科長，負責全廠的調度工作。
剛到調度科時，焦裕祿發現科裡不少職工揹着各種思想包袱。有的人認爲，幹調度是上壓下頂兩頭受氣，出力不討好；有的人認爲，幹調度整天跑腿學不到技術，還搞不出名堂。針對這種情況，焦裕祿打算先解決科裡的思想包袱，再着手處理全廠的調度工作。
焦裕祿先找到當時調度科的副科長劉玉瑩，問道：“老劉呀，你幹調度工作已經好幾年，談談你自己的感受吧。”劉玉瑩直率地回答：“幹咱這一行，一個是嘴，一個是腿，嘴要能說，腿要能跑，加上心裡時常記着計劃、零件就行了……”
“看來咱們的調度工作很忙啊！”
“那可不？工廠調度是指揮全盤生產的中樞站。今天這兒找你要人，明天那兒找你要材料……”說着說着，劉玉瑩就抱怨起來。
焦裕祿耐心地聽完後，說：“老劉啊，我雖然初來乍到，但仔細看了一下咱們的工作，覺得還是有改進的空間和解決的辦法。剛纔你說的那些都對，但最根本的一條你還沒有說到，當前科裡工作步調不一致、思想包袱重，最重要的原因是沒有做好人的思想調度。”
劉玉瑩有些似懂非懂地點了點頭。
從那以後，焦裕祿就常常到黨員、團員的家裡去了解情況，到困難家庭中慰問，到有思想包袱的同志家去談心。久而久之，大家的心越來越敞亮，和焦裕祿的心緊緊地連在了一起。全科的同志們在焦裕祿的帶領下，將個人的顧慮和雜念全部拋棄了，工作起來也更有幹勁了，全廠的生產效率和進度也大大提高了。
在擔任生產調度科科長期間，焦裕祿在考慮安排生產
任務時，總是把工人們的潛力充分地估計進去。
那是1960年的夏天，洛陽礦山機器廠在估算一個月度的生產計劃裡，將加工齒輪作爲其中的關鍵性任務。當時，一金工車間的幹部估算了一下任務數，認爲月度計劃超過了實際的生產能力，便向生產調度科提出了削減任務量的要求。
考慮到事情的重要性，焦裕祿決定召集一金工車間的幹部和調度科的同事們一塊開會研究。調度會的前一天晚上，一金工車間的副主任老初和幾名職工仔細地算了算這批任務量的超出部門。第二天開會時，老初將前夜算出來的生產負荷數據，向大會作了報告。他相信，自己有根有據的論述，一定會讓調度科改變主意，削減任務的。可是，整個會議下來，焦裕祿根本就沒提減少任務量的事情，只是在散會時將老初單獨留了下來。
屋裡只剩下焦裕祿和老初兩個人了。焦裕祿開門見山地說道：“老初啊，你談的問題很實際，可就是沒有具體談談如何解決。”
“可是，我們車間確實有困難。任務量大，而滾齒機就那麼幾臺，實在是完成不了。”
“機器臺數是死的，這沒錯。可人是活的呀！咱們不能發動工人想想辦法嗎？”
“可是，車間工人就那麼幾個，剩下的就是些學徒工。”
“不過，昨天我已經在你們車間徵詢過工人意見，他們提出了一個開三班的建議，我覺得值得考慮。”焦裕祿建議道。
“開三班？那麼人員怎麼安排呢？要知道，以前一直是開兩班的。”老初有些疑惑地問道。
焦裕祿笑而不答，只說：“你回去和車間的工人們商量商量吧，他們會給出一個答案的。”
老初帶着巨大的疑惑回到車間，向工人們徵詢了意見。一些老工人提出：“滾齒機
組完全可以開三班。人員安排也好辦，可以讓學徒工看車，老技工來回巡視指導。這樣既能保證完成任務，還可以更好地鍛鍊學徒工。”
“開三班”的方式在一金工車間實施後，加工齒輪的任務進行得很順利，還比之前的計劃提前了五天。就這一點，老初心裡對焦裕祿佩服得五體投地。
焦裕祿十分注重基本情況的調查。他經常說：調查就是解決問題，調查能出辦法。他要求所有的調度員要對自己主觀的車間做到“四熟”：人員熟、設備熟、產品零件熟、能力負荷熟。
焦裕祿有個隨身攜帶的小本子。他在這個小本子上畫了計多零件圖和統計數字，力求做到對全廠各車間的設備心中有數。平時，他到車間檢查每一道生產環節，注意每一道工序的生產情況和存在的問題，在掌握了大量的第一手材料之後，才召開全廠的生產調度會，提出符合生產實際的意見，更好地協調了各車間的生產。由於他在工作中善於抓整治、抓思想，所以大家送他一個“政治思想科長”的稱號。
繁忙、緊張的工作，令焦裕祿的身體運轉也超出了承受負荷。他相繼得了神經官能症、胃病和肝炎。尤其是肝炎，病情始終得不到控制，反而愈來愈嚴重。他時常要解開釦子，用手頂住肝部，以緩解疼痛感。
廠裡的領導瞭解焦裕祿的身體情況，多次勸說他去住院治療，可他一而再地推辭，說：“我的病我自己清楚，現在還不需要住院治療。”做着調度工作的焦裕祿，卻不遵循調度安排，將他全部的心思都放在了工作上。
1962年，焦裕祿根據國家建設的需要，服從組織的安排，再次回到農業戰線，主持農村工作。此時，他已在工業戰線上工作了九年。雖然他的人離開了工業戰線，可他的精神和作風一直在洛礦閃着光芒。
（本章完）